以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化方法

來(lái)源:AMT企源      作者:佚名
2017-02-12      閱讀數(shù):12

企業(yè)在流程優(yōu)化過(guò)程中會(huì)面臨以下方面的問(wèn)題：

第一個(gè)問(wèn)題：有的企業(yè)制定好了戰(zhàn)略，但是對(duì)于戰(zhàn)略如何落實(shí),，從組織,、流程、績(jī)效到IT支撐各個(gè)方面似乎都存在問(wèn)題,，不知道從哪里去切入,。

第二個(gè)問(wèn)題：大革命似的流程優(yōu)化運(yùn)動(dòng)，沒(méi)有具體目的,，沒(méi)有項(xiàng)目范圍,，只有工作量，這種做法的結(jié)果會(huì)導(dǎo)致部門間無(wú)休止的討論與爭(zhēng)吵,，但不知道究竟要解決什么問(wèn)題,，容易陷入就流程而流程的低水平討論中，而忽略組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和真正要解決的問(wèn)題及效益點(diǎn),。

第三個(gè)問(wèn)題：流程改善后,，領(lǐng)導(dǎo)找不到改善的感覺(jué)，因?yàn)檫@些改善不是他的痛處,。流程的改善本身不是目的,，之上應(yīng)該有更高的管理命題，比如不知如何調(diào)配人手?不知道還有成本空間可挖?流程的改善只是手段和過(guò)程,，最終要解決業(yè)務(wù)之痛,。

筆者建議，企業(yè)要解決什么問(wèn)題,，要達(dá)成什么樣的目標(biāo),，先找到關(guān)鍵的問(wèn)題，對(duì)這些關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行深入的流程分析,。從流程的角度去切入,，只要能更好地達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，所有的工具和方法都會(huì)為我們所用,。流程本身是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)模式,、組織、業(yè)務(wù)的運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)表述，企業(yè)所有的問(wèn)題要得到解決都要落到流程上,。通過(guò)流程分析找到問(wèn)題的解決方案,，再進(jìn)一步通過(guò)落實(shí)到流程的作業(yè)手冊(cè)和IT工具來(lái)實(shí)現(xiàn)。

以業(yè)務(wù)改進(jìn)為目標(biāo)的流程優(yōu)化可以用這樣一個(gè)體系來(lái)表述：一個(gè)診斷,、三次優(yōu)化,、兩個(gè)落實(shí)、一個(gè)推動(dòng),。

一個(gè)診斷就是要找目標(biāo),。從兩個(gè)方面找目標(biāo)，一個(gè)是找達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略要求的目標(biāo),，一個(gè)找到企業(yè)需要解決的問(wèn)題,。找到目標(biāo)后，流程優(yōu)化就有了方向(如圖),。值得注意的是,，目標(biāo)最好能有可量化的KPI來(lái)衡量，并且明確現(xiàn)狀值和分階段的改進(jìn)目標(biāo)值,，這樣流程優(yōu)化的改進(jìn)過(guò)程和價(jià)值才可度量,。

三次優(yōu)化首先是流程框架體系的優(yōu)化。流程框架體系的優(yōu)化是優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)模式,、優(yōu)化企業(yè)的資源配置,，最后我們還可以優(yōu)化企業(yè)的職能，提升組織的效率,。我們以采購(gòu)的業(yè)務(wù)模式為例來(lái)了解流程框架體系優(yōu)化,。通過(guò)采購(gòu)品分類我們了解企業(yè)的戰(zhàn)略和組織應(yīng)該怎么去設(shè)計(jì)，包括采購(gòu)策略,、管理方式,、決策分權(quán)、組織配合,，最后形成企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略,、采購(gòu)管理模式、業(yè)務(wù)模式,。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō),，我們把所有工程性的產(chǎn)品做成戰(zhàn)略采購(gòu)，并進(jìn)行集中采購(gòu),。集中采購(gòu)以后相應(yīng)的業(yè)務(wù)管理的方式,、業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)的模式和業(yè)務(wù)流程都會(huì)不一樣。

其次就是流程的優(yōu)化,。流程的優(yōu)化其實(shí)是優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)模式后能落地在流程上,。這個(gè)方面的流程優(yōu)化就是要通過(guò)流程優(yōu)化的手段把企業(yè)的問(wèn)題解決掉,。前期作診斷時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在著很多問(wèn)題,，這些問(wèn)題比較散,，應(yīng)該把企業(yè)的問(wèn)題歸結(jié)起來(lái)形成關(guān)鍵的問(wèn)題。流程優(yōu)化要去解決這些關(guān)鍵問(wèn)題,。

例如某電信企業(yè)投資流程優(yōu)化過(guò)程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有這樣的問(wèn)題：市場(chǎng)導(dǎo)向不夠、項(xiàng)目周期長(zhǎng),、市場(chǎng)響應(yīng)速度慢,，影響投資收益。電信企業(yè)的投資在于建網(wǎng),、建基站,。運(yùn)營(yíng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)是看網(wǎng)絡(luò)鋪建速度和覆蓋廣度。市級(jí)公司一年可能有上千個(gè)投資項(xiàng)目,，這些項(xiàng)目都需要相應(yīng)市場(chǎng),。我們對(duì)問(wèn)題的根源進(jìn)行分析，結(jié)論是企業(yè)對(duì)投資的項(xiàng)目沒(méi)有進(jìn)行區(qū)分,，無(wú)論大項(xiàng)目小項(xiàng)目都是同樣的流程;另一個(gè)是地市級(jí)建網(wǎng)授權(quán)不夠,，項(xiàng)目審批時(shí)間長(zhǎng)，很多需要上經(jīng)理會(huì),，甚至到省級(jí)公司審批,。平均每個(gè)項(xiàng)目審批時(shí)間大約20天左右?？蚣荏w系優(yōu)化后將企業(yè)的項(xiàng)目分為兩類投資,，一類是大型資本性的投資。第二類是小基站的建設(shè),，每個(gè)項(xiàng)目投資金額不大,，但是項(xiàng)目多，總金額大,，叫做滾動(dòng)性投資,。對(duì)滾動(dòng)投資優(yōu)化的結(jié)果是對(duì)零散的投資要通過(guò)預(yù)算來(lái)控制。前期可根據(jù)市場(chǎng)的情況制定投資計(jì)劃預(yù)算,。因此需要強(qiáng)化滾動(dòng)性投資預(yù)算的流程,。該電信企業(yè)的業(yè)務(wù)中原來(lái)沒(méi)有這個(gè)流程，現(xiàn)在就要增加這個(gè)流程,，對(duì)原有的滾動(dòng)性投資流程進(jìn)行優(yōu)化,。這個(gè)優(yōu)化的流程里面所有公司的總經(jīng)理會(huì)、上級(jí)公司不需要再參與這樣項(xiàng)目的審批,，審批周期由20天降低到8天,。

第三個(gè)優(yōu)化叫流程的標(biāo)準(zhǔn)化,。是把企業(yè)一些具體的做事流程、在這個(gè)流程里做事的規(guī)范,、做事的標(biāo)準(zhǔn),、做事的知識(shí)沉淀下來(lái)，然后標(biāo)準(zhǔn)化下來(lái),。流程作業(yè)手冊(cè)的優(yōu)化就是企業(yè)管理的規(guī)范化,，即企業(yè)知識(shí)的標(biāo)準(zhǔn)化。作業(yè)流程手冊(cè)一要通過(guò)手冊(cè)來(lái)規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)的運(yùn)作;二要把企業(yè)的最佳實(shí)踐進(jìn)行總結(jié),，然后知識(shí)化,。做了手冊(cè)后，所有同類工作都要采用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做,，采用一個(gè)流程步驟,、一個(gè)流程操作規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做，這就是做手冊(cè)的意義,。

所有的這三個(gè)流程優(yōu)化的最終結(jié)果必須落地,，企業(yè)才可以去執(zhí)行。兩個(gè)落實(shí)即框架體系的優(yōu)化和流程的優(yōu)化一定要落到組織上去,。這里所說(shuō)的組織涉及到一個(gè)比較廣義的組織,，包括企業(yè)的組織架構(gòu)、企業(yè)部門的設(shè)置,、職能的設(shè)置,、崗位的職責(zé)等;第二要落到流程的作業(yè)手冊(cè)上。作業(yè)手冊(cè)包括兩方面的內(nèi)容：一個(gè)是流程;另一個(gè)是流程運(yùn)轉(zhuǎn)的一系列的操作順序,、操作規(guī)范,、操作標(biāo)準(zhǔn)，及相關(guān)的知識(shí),。

最終實(shí)現(xiàn)效果還要有一個(gè)推動(dòng)——考評(píng),，沒(méi)有考評(píng)所有的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范都沒(méi)法執(zhí)行。另外要注意要有激勵(lì),，沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有動(dòng)力,，大家就不會(huì)去做這件事情。