編輯 |  李睿

“風口論”一直是雷軍推動小米成長的故事,。但創(chuàng)業(yè)不易，面對市場份額跌出了全球前五的小米，亟需新風口的雷軍,，而今又跳進了新零售的套子,。從用戶體驗打造，到電商渠道紅利的抓取,，再到生態(tài)鏈貼牌,，這個“價格屠夫”在不斷尋找自己的新風口，打造出一個全新崛起的國貨品牌,。

起風,，用戶參與感打造之旅

8年前，雷軍創(chuàng)辦小米科技,，并于2011年8月公布其自有品牌手機—小米手機,。在當時已經是紅海的市場上，小米選擇了用互聯(lián)網模式做手機,。據雷軍自稱,，在小米創(chuàng)立時就已提出了“新國貨”的理念。

但小米并不是一開始就成功了的,。曾想通過米聊為起點,，從社交這個垂直切口，構建一個自己的應用生態(tài)體系的雷軍,，隨著微信的崛起失敗了,。小米的軌道從應用入口滑向了硬件入口，并以用戶最大的消費欲求作為突破點,，進行重點攻擊,，其核心換言之即為用戶思維。

小米早期產品中,，最能夠代表這一思維的,，該是小米手環(huán)了。2014年7月22日,，華米的手環(huán)以小米手環(huán)之名發(fā)布,，以“79元的超低價格”和“長達3個月的待機時間”這兩個極致的單品概念，瞬間擊穿了消費者購買欲求的鋼板,，將可穿戴設備從極客玩具變成了大眾消費品,。到2017年第一季度，小米手環(huán)市場占有率便登頂全球第一,，華米成為全球最大的可穿戴設備廠商,。

不僅如此，包括其他一系列看似很極客化的“便宜產品”,，在崇尚個性化的年輕人群看來,，能在朋友圈里炫耀一番也值回票價了,。在各種裝備的映襯下，一個極具高技術色彩且低價高逼格的小米,，已經扎根消費者心中。

▲2代小米手環(huán)仍然承襲極客風,，但是單價并不高,。

電商渠道是大風口？

2011年,，小米銷售收入5.5億元,，2014年躍升至743億元，號稱成為中國第三大電商平臺,，連亞馬遜也花了5年時間才實現(xiàn)這一目標,。

在很多人看來，小米成功的關鍵在于高性價比,。但雷軍給出的答案或許更精準：“高性價比是效率革命,，要提高效率，在當時的市場情況下只有電商能夠幫小米完成,?！?/span>

電商渠道價格能比傳統(tǒng)渠道便宜一半，在當時成為了手機行業(yè)的共識,，但小米首先站在了這個風口上,，并獲得了最大的利益釋放。周鴻祎也曾說：“因為長達一年半沒有對手,，沒有任何一個人敢跟進,，敢推出同樣配置和價格的手機?！?/span>

也是從2014年末開始,，春風得意的小米，進入了多事之秋,。2014年10月就宣布產能提升,，意在拋棄饑餓營銷的小米，2015年仍沒有完成預期的銷量,，2016年更是大跌36%,，跌出了全球前五。

“我們在過去幾年里面專注于電商,，但是有一個天大的缺陷,，電商只占商品零售總額的10%，到今天為止90%的人買東西還是在線下買,，也就是說就算線上100%是你的,，你也只有10%的市場。”2017年,，雷軍在很多地方都以此來解讀之前出現(xiàn)的小米頹勢,。

電商這個風口，似乎更容易在符合以下條件的國家取得成功：人口巨大,、電子商務剛剛興起和運營商勢力不夠強大,。而后來布局印度市場也確實幫小米逆轉了頹勢，2017年,，紅米Note4成為印度市場中出貨量最大的智能手機機型,，也證明了這一點。

▲小米率先站在了電商的風口上,，并獲得了最大的利益釋放,。

生態(tài)鏈貼牌，新國貨如何不崩盤

買手機是一個低頻的行為,，廠商打了大量的廣告說服用戶2年買一次,，2年以后又需要再打大量的廣告。那怎么解決這個問題呢,？小米發(fā)明了硬件生態(tài)鏈的打法,，豐富產品組合，用一兩百個產品來黏住用戶,。

截至2017年,，生態(tài)鏈部門加上小米公司自己的投資部，一共投資了200多家公司,，廣泛布局和生產智慧家電品類,。其成效亦是明顯的，除了銷售流水呈幾何級數(shù)增長外,，小米在2017年7月對外宣布,，基于小米MIOT平臺的聯(lián)網設備總量突破6 000萬臺，小米生態(tài)鏈已成為全球最大的智能硬件平臺,。而這并非漫無目的的布局,，圍繞泛智能家居版圖的圖謀已慢慢展開，但在這一步上,，小米走得大膽又小心,。

2016年3月，小米正式發(fā)布“米家”品牌,，但這并非米家品牌的全部真相,。

小米用“米家”收容生態(tài)鏈產品品牌，把小米手機和小米生態(tài)鏈產品很好地進行區(qū)隔,，成為保證小米不崩盤的關鍵,。因為即使生態(tài)鏈爆出產品問題,，也不會牽扯到小米手機上來。這是一個非常好的做法,。

貼牌玩法成功的同時,，小米也在對既成的生態(tài)鏈進行收網。2017年7月,，小米發(fā)布了一款只要299元的AI智能音箱“小愛”,，小米試圖用這個“中樞”把貼牌的產品串聯(lián)起一個即將勝利的棋局。

在小米的國貨崛起之路中,，用生態(tài)鏈的海量極致單品，來替代一個小米手機打天下的狀態(tài),，讓只有10%的電商零售,，從一個產品的10%零售份額，變成N個產品的10%零售份額,；近期又用新零售業(yè)態(tài)下的小米之家線下店,，填過去電商獨大、忽略線下的坑,，先還農村消費者一把“小米”,。

找到自己的大風口，再造出一場別人難以復制的大風,，經歷了挫折的小米,，將自家的新國貨邏輯定義于此。 V