一說到人才優(yōu)化,，估計很多人的第一反應是這么專業(yè)的高難度的事情,，我做不來，我也不敢攬這個活,。但從我的角度來看,，人才優(yōu)化這件事,，不管是大公司還是小公司，不管你是十幾個人還是幾百個人,，這都是一項非常重要且必要的工作,。有難度是必然的，但只要我們能理清楚思路,，把握出大方向,，一步步抽絲剝繭，都能將公司的人才結(jié)構(gòu)和質(zhì)量做到一些優(yōu)化,。下面帶大家一起來看看其中的三個步驟,。

第一步曲：人才盤點

內(nèi)容：摸底--識別--優(yōu)化

摸底：基本情況摸底，包括各部門的人員數(shù)量,，人員結(jié)構(gòu),。如性別、年齡,、工齡等,，通過這些得出公司各崗位人員的基礎情況，判斷部門的人員結(jié)構(gòu)是否處于正常水平,。另一方面就是能力,、業(yè)績的考察，得出各員工是屬于什么樣的情況,，值不值得培養(yǎng),，后續(xù)該怎么培養(yǎng)。

識別：通過摸底加考察,，識別出公司關鍵性的崗位和關鍵性的人才和高潛力的人才,。

優(yōu)化：識別出關鍵人才后，后續(xù)要有一系列的培養(yǎng)計劃和管理手段,。對于明顯不符合崗位的人員,，后續(xù)會慢慢做替換。最終,，達到優(yōu)化公司人才結(jié)構(gòu),。

正常的人才盤點的流程，里面會涉及到很多專業(yè)的工具和多個步驟,，包括崗位分析,、能力模型建立、能力評估,、公司戰(zhàn)略分析等等,，需要花大量的時間和精力去做這件事。但盤點工作必須得做,，因為通過這樣的一次盤點,，我們可以對所有人員情況做個摸底,，每個人屬于什么樣的情況，值不值得培養(yǎng),，后續(xù)該怎么培養(yǎng),，都是相關聯(lián)的。而且這樣的一次盤點我們可以有效識別出高潛能的員工,，后續(xù)做為關鍵人才重點培養(yǎng),。

所以，結(jié)合以上兩點,，大概的盤點流程是這樣的（人才測評,，崗位分析這些就不在下文做闡述了）：

第一步：人資部出一個人才盤點的評價，里面會分為管理人員和普通員工,，內(nèi)容圍繞能力,、素質(zhì)和業(yè)績（會根據(jù)崗位有所區(qū)分，每個崗位的具體標準我們會和各部門負責人做溝通確定）

第二步：用人部門的直接主管負責填寫這份表格,，根據(jù)員工的真實表現(xiàn)填寫,，每項要有理有據(jù),，盡量避免主觀因素,。

第三步：人資部根據(jù)各部門提交的人才盤點評價表，進行統(tǒng)計排名,。通過這份評價表,，每個部門的人員大概的綜合能力都有了量化，但這不能做為唯一因素,，另外,，人資部會調(diào)取員工最近三個月的績效情況，看員工前期的績效和這次的評價差距是否過大,，人資部也會征求其他相關負責人的意見,，對于結(jié)果有疑問需要和部門負責人進行進一步的溝通。

第四步：人資和用人部門共同確定出部門員工所屬的關鍵崗位人才初選名單,。

第五步：召開管理層會議,，將各部門提交的關鍵崗位名單進行會上討論，每一個關鍵崗位人員都必須有2/3的人員同意才算正式通過,。對于有異議的再進行進一步溝通,。

第二步曲：關鍵崗位人才培養(yǎng)

在此說下我對關鍵人才的理解，一個要求和公司文化,、價值觀一直,，如果三觀和公司都不統(tǒng)一，能力再好也不要,。第二個是業(yè)績,，業(yè)績是最直觀的工作結(jié)果呈現(xiàn),，但在評估業(yè)績時，要考慮到和公司分配的資源有無關系,，業(yè)績是一直平穩(wěn)的還是波動的,，業(yè)績也和入職時間有關系，如果這個人的業(yè)績一直在保持上升趨勢,，我們也要重點考慮,。第三個是能力，包括既有的崗位需要的能力和員工本身的潛力,。不論在哪個公司,，一旦發(fā)現(xiàn)有潛力的員工我們都需要重點關注花心思去培養(yǎng)，潛力利用好了就會發(fā)揮無限大的能力,。

在關鍵崗位人才培養(yǎng)方面,，有幾個點需要重點關注：

（1）關鍵崗位的人員薪資是否和能力匹配

（2）人資部會重點關注這些人員，后續(xù)的績效管理人資部也要加入進去,，只參與到績效溝通環(huán)節(jié),。另，制定一個計劃,，會根據(jù)具體的名單人數(shù)每周做2-4人的溝通工作,。了解他們工作中的一些困惑，對自己職業(yè)的發(fā)展和希望公司能提供的培訓,。

（3）人資部會做一個關鍵人才梯隊建設,，給大家提供看得見未來的崗位發(fā)展通道。分為兩條,，一條是橫向的,，即跨部門的職位發(fā)展，員工有機會從事其他部門的相關崗位工作,，拓展工作經(jīng)驗和專業(yè)能力,；另一條是縱向的，即部門內(nèi)部的職級的由下到上的變動,。比如行政,，橫向發(fā)展是調(diào)到行政-人事-運營，縱向發(fā)展是助理-專員-主管-經(jīng)理,。

（4）具體到每個關鍵人才的未來的崗位安排,，需要結(jié)合公司業(yè)務的發(fā)展和個人的意愿。

（5）關鍵人才的培訓課程開發(fā)和完善,。做這個的主要目的是因為員工自己的能力與下一個階梯的要求還存在一定差距,，通過設計相關課程彌補差距，比如說下一個階梯是主管,，那員工在管理能力,、團隊溝通等方面有缺陷,，我們就需要有相關的課程去彌補。

（6）關鍵人才的實時跟進,。這個名單不是一成不變的,，會根據(jù)員工的表現(xiàn)去做增減，但希望最低保證每個崗位的負責人都能有1個可培養(yǎng)的接班人,。

第三步曲：公司統(tǒng)一的晉升機制

如前面所說,，關鍵崗位的人員比例畢竟是占公司少數(shù)，大部分人都屬于中間水平,，對于崗位和公司也有著重要且不可替代的作用,。所以公司還需要有統(tǒng)一的晉升機制，為了能更好的激勵所有員工,，讓每個員工在工作都能得到公平的報酬和想要的未來,。

（1）晉升分為兩種，一種是職位晉升,，即職位晉升通道：員工 — 主管 — 經(jīng)理 — 總監(jiān),，另一種是職級，即職級晉升通道：初級 — 中級 — 高級— 特級 — 資深,。

（2）人資部完善每個通道的晉升條件,，比如本崗位從事年限、本崗位業(yè)績,、本崗位的知識能力要求等,。

（3）對于職級的晉升，各部門每月提交推薦名單,，有則推薦，沒有就算了,，原則上希望每個季度至少能提供1個名單,，要一個都沒有那是不是也側(cè)面說明部門的人員培養(yǎng)沒有做好呢。

對于職位的晉升,，主要是崗位空缺或者新增時,，采用內(nèi)部競聘的方式。一旦出現(xiàn)這樣的崗位空缺,，人資部會和相關負責人去溝通,，如確定是內(nèi)部招聘，將會有招聘通知,，員工可根據(jù)個人意愿報名參與競聘,，前提是征得直接主管同意。

人資部根據(jù)大家提交的資料,，確定初步的候選人,。對候選人考評,，形式不限于面試、競聘演講,、360打分等形式,，最終確定合適人選。先任副職,，接下來會有3-6個月的考察期,，通過考察期的正式轉(zhuǎn)正。

（4）每個晉升都會和薪資掛鉤,，主要是底薪,。晉升也會涉及到多方面的考核。

以上的三步曲做好了,，公司的人才優(yōu)化會有一個量變到質(zhì)變的過程,。當然，每一步都不能拘泥于形式,，而是需要結(jié)合公司實際,，把計劃方案一步步落到實處。

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