羅鋒 | 上海研究所學(xué)習(xí)發(fā)展總監(jiān) | 華為技術(shù)有限公司

項(xiàng)目背景

華為是一家研發(fā)底蘊(yùn)雄厚的公司,。公司有7 萬多名研發(fā)人員，人數(shù)占比達(dá)45%,。員工有管理與技術(shù)兩條發(fā)展通道,。在華為，技術(shù)專家崗位的數(shù)量和管理崗位配比達(dá)到1:1,，存在大量的專家崗位需求,。另一方面，由于技術(shù)專家崗位的專業(yè)能力相比管理崗位的通用能力更需要長期積累,，從而導(dǎo)致填補(bǔ)崗位空缺的難度相對更大,。因此，尋找,、確定和持續(xù)追蹤可能勝任這些關(guān)鍵崗位的梯隊(duì)人才,，并對這些專家梯隊(duì)人才進(jìn)行使用培養(yǎng)、傳承和發(fā)展,，以便其在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間能夠補(bǔ)充到關(guān)鍵崗位,、滿足業(yè)務(wù)需求，顯得尤為重要,。

項(xiàng)目管理者

業(yè)務(wù)主管是專家繼任者規(guī)劃責(zé)任Owner，確定項(xiàng)目思路并做決策,，由業(yè)務(wù)主管向上級匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)程和結(jié)果,。人力資源部門負(fù)責(zé)流程支持，提供專業(yè)方法論支撐,。

項(xiàng)目思路

專家梯隊(duì)盤點(diǎn)：其核心邏輯是“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略—人才需求—崗位要求—人才梯隊(duì)”（簡稱“四點(diǎn)一線” ）,，其中業(yè)務(wù)需求的專業(yè)人才澄清、專家崗位梳理與崗位要求是專家梯隊(duì)人才識別的基礎(chǔ),，直接決定著專家梯隊(duì)盤點(diǎn)的質(zhì)量,。

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是繼任規(guī)劃開展的前提。華為每年會(huì)對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行更新,，并根據(jù)每年最新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需求來構(gòu)建和調(diào)整人才梯隊(duì),。梯隊(duì)盤點(diǎn)要基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，但業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不是梯隊(duì)盤點(diǎn)報(bào)告的主要內(nèi)容,。

人才需求：組織對核心專業(yè)能力的訴求,，及其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的承接。華為在每年更新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的同時(shí),，也會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略梳理未來2~3 年的人才需求,，并進(jìn)行人才規(guī)劃以滿足業(yè)務(wù)需求。

崗位要求：結(jié)合業(yè)務(wù)與人才需求,，公司會(huì)及時(shí)調(diào)整技術(shù)專家崗位的設(shè)置,。例如：增加投入期與成長期業(yè)務(wù)的崗位數(shù)量,，以及減少成熟期和衰退期業(yè)務(wù)的崗位數(shù)量。針對新增加的技術(shù)專家崗位,，公司會(huì)根據(jù)未來2~3 年的人才需求明確其崗位職責(zé),；針對既有崗位，公司也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)的職責(zé)更新,，有效確保了崗位職責(zé)與未來業(yè)務(wù)發(fā)展的緊密關(guān)聯(lián),。

人才梯隊(duì)：公司在技術(shù)專家崗位盤點(diǎn)并更新完成后，會(huì)進(jìn)行專家人才梯隊(duì)的建設(shè),。

項(xiàng)目內(nèi)容

崗位選擇

華為專家繼任者規(guī)劃在實(shí)施時(shí),，考慮到崗位數(shù)量過多，業(yè)務(wù)部門重點(diǎn)選擇以下三類崗位：

1 從未來戰(zhàn)略看人才需求,，圍繞未來業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選取核心關(guān)鍵崗位,；

2 重點(diǎn)判斷當(dāng)前短板或急需提升發(fā)展的崗位；

3 重點(diǎn)關(guān)注有空缺風(fēng)險(xiǎn)的崗位：現(xiàn)任可能發(fā)生變動(dòng),，且候選人獲取困難的崗位,；

繼任者選拔

業(yè)務(wù)部門提名：

人才標(biāo)準(zhǔn)： 人力資源部提供相應(yīng)模板和工具支撐。如將人才選拔的參考標(biāo)準(zhǔn)給予業(yè)務(wù)部門主管,。例如：崗位能力要求,、工作經(jīng)驗(yàn)（包括成功的產(chǎn)品/ 海外經(jīng)驗(yàn)/ 管理經(jīng)驗(yàn)等）、綜合素質(zhì)（包括影響力/ 創(chuàng)新能力等）,。在這些選拔標(biāo)準(zhǔn)中,，華為首先關(guān)注人才的綜合素質(zhì)，其次再看其能力和經(jīng)驗(yàn),。因?yàn)槿A為的管理者相信能力及工作經(jīng)驗(yàn)可以后天培養(yǎng),，但綜合素質(zhì)最能體現(xiàn)人才的特質(zhì)。

提名規(guī)則：為了確保業(yè)務(wù)主管在提名繼任者時(shí)不單單局限于其所在部門,，華為進(jìn)行了適當(dāng)?shù)奶崦龑?dǎo),。即，在業(yè)務(wù)主管填寫候選人名單時(shí)需考慮3 個(gè)類別,，分別是：1）本部門員工,，2）其他部門員工，3）公司外部人才,。這樣的引導(dǎo)方式一方面是由于華為針對能力薄弱的崗位會(huì)進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘相結(jié)合,，而另一方面也有利于業(yè)務(wù)主管拓寬視野、關(guān)注更多的人才,。

人選確定：梯隊(duì)盤點(diǎn)信息是保密的,，不能和被提名人員溝通，避免造成被提名人員不必要的期望,。上級會(huì)統(tǒng)一審視各下屬主管的提名并作適當(dāng)調(diào)整,，當(dāng)梯隊(duì)盤點(diǎn)名單審視確定后,，各主管可據(jù)此落實(shí)對后備人員的培養(yǎng)與發(fā)展。

人才發(fā)展

人才選拔完成后,，華為按照繼任準(zhǔn)備程度將繼任者候選人分為三個(gè)等級,，分別是：eady-Now，聚焦精準(zhǔn),。One-job-away,，聚焦發(fā)展，需制定未來1~2 年有針對性的詳細(xì)培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃,。Two-job-away,，看重潛質(zhì)，可以指引員工未來3~5 年的職業(yè)發(fā)展路徑,。針對OJA 和TJW人員,，通過各種手段為人才提供發(fā)展和鍛煉機(jī)會(huì)，以縮小和崗位差距,。

能上能下機(jī)制：

針對專家崗位,，每年有一定比例的不合格淘汰比例。通過優(yōu)勝劣汰的管理手段能夠有效激活專家,，即便在業(yè)務(wù)平穩(wěn)增長階段,，每年也能保障一定比例的專家能晉級到更高崗位。

發(fā)展項(xiàng)目：

華為在人才的發(fā)展中非常重視通過實(shí)踐學(xué)習(xí)來提升工作能力這一方式,，在以下幾個(gè)主要的發(fā)展項(xiàng)目中也都體現(xiàn)了這一發(fā)展原則,。

鴻雁計(jì)劃： 每年在公司內(nèi)部選擇若干位技術(shù)領(lǐng)域內(nèi)的中層專家進(jìn)行輪崗發(fā)展。輪崗主要基于兩種目的：1） 事求人,，基于業(yè)務(wù)需求，2）人求事,，基于員工發(fā)展需要,。值得一提的是，考慮到上述“能上能下機(jī)制”對人才發(fā)展路徑的影響,，故在輪崗過程中,，華為不僅會(huì)觀察專家人才輪崗時(shí)的個(gè)人發(fā)展情況、也會(huì)對這部分人才設(shè)置一年的保護(hù)期,，確保在其輪崗第一年內(nèi)不會(huì)被降級,。

拜師會(huì)： 指安排高潛力人才與公司內(nèi)部的首席技術(shù)專家結(jié)對拜師。華為拜師會(huì)相比導(dǎo)師制度更具實(shí)踐性,，關(guān)鍵在于“老師”會(huì)帶領(lǐng)“學(xué)生”直接進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)踐,。

挑戰(zhàn)性項(xiàng)目：創(chuàng)新項(xiàng)目會(huì)優(yōu)秀考慮繼任者梯隊(duì)人選，同時(shí)也會(huì)通過一些老大難問題來給專家鍛煉機(jī)會(huì),；專家大講堂：華為每個(gè)月邀請業(yè)界專家,、公司頂尖專家,、大學(xué)教授為員工講授行業(yè)新技術(shù)等內(nèi)容。

創(chuàng)新思維課程：由于公司在轉(zhuǎn)型期時(shí)創(chuàng)新較為重要,，華為與第三方合作開展課堂培訓(xùn)和工作坊,。安排技術(shù)專家去參加學(xué)習(xí)、鍛煉創(chuàng)新思維,，掌握創(chuàng)新思維方法,。

在人才發(fā)展之后，華為會(huì)通過“繼任者命中率”指標(biāo)來判斷繼任者計(jì)劃的實(shí)施效果,。即：新崗位被填補(bǔ)后需要對比實(shí)際的任職名單與原先的繼任規(guī)劃名單的符合程度,。不做考核，只做度量牽引,，命中率過低的團(tuán)隊(duì)會(huì)讓其分析原因,；

挑戰(zhàn)

由于華為的繼任者規(guī)劃是針對技術(shù)專家崗位，發(fā)現(xiàn)專家崗位類別較多,、崗位之間的能力,、經(jīng)驗(yàn)要求差異性較大，無法用通用語言和標(biāo)準(zhǔn)描述出來,，甚至?xí)霈F(xiàn)總結(jié)出上百種能力要求的情況,。而華為也正致力于改善這一現(xiàn)象，尋求更有效的方式將技術(shù)崗位的能力要求進(jìn)行規(guī)范化,、通用化,。

建議

站在后天看明天。崗位要求會(huì)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展而變化,，在繼任者規(guī)劃中,，崗位職責(zé)的設(shè)定與對人才的能力要求都要從未來2-3 年發(fā)展的角度進(jìn)行考量。否則培養(yǎng)的人才永遠(yuǎn)達(dá)不到崗位的要求,。

將有限的資源投入在重點(diǎn)技術(shù)崗位上,。以華為為例，在進(jìn)行技術(shù)專家崗位的繼任規(guī)劃時(shí),，公司重點(diǎn)關(guān)注的是技術(shù)能力薄弱的崗位,，以及對未來業(yè)務(wù)發(fā)展有重要影響的崗位。

內(nèi)部培養(yǎng)與外部招聘并重,。企業(yè)不但需要持續(xù)性的內(nèi)部培養(yǎng)優(yōu)秀人才,，也需重視外部人才市場。以華為為例,，在繼任者選拔階段,，業(yè)務(wù)主管提名候選人時(shí)需要從部門內(nèi)部、公司內(nèi)部、公司外部三個(gè)層面分別進(jìn)行提名,。不但幫助企業(yè)更大限度的獲取人才,，也提高了業(yè)務(wù)主管對人才的認(rèn)識。

來源：《2015 中國人才管理狀況調(diào)研報(bào)告》