事情過(guò)去若干年了。我在某國(guó)際物流公司工作時(shí),，負(fù)責(zé)人力資源工作,。管理團(tuán)隊(duì)每?jī)蓚€(gè)星期開(kāi)會(huì)，討論重大資金使用項(xiàng)目,。我提交了管理培訓(xùn)生計(jì)劃,，兩次都被刷下來(lái)，理由是投資回報(bào)率不夠,。沒(méi)辦法,，我只好繼續(xù)動(dòng)腦筋、下功夫,。

物流公司離不開(kāi)倉(cāng)庫(kù),，每年都要買(mǎi)各種保險(xiǎn)。風(fēng)控部門(mén)負(fù)責(zé)人解釋采購(gòu)方案,，著重指出,，經(jīng)過(guò)努力談判，保險(xiǎn)費(fèi)用和去年打平,。各位高管都沒(méi)提意見(jiàn),。眼看要通過(guò)，我舉手了,，”不好意思,，去年我們理賠金額是多少,？”

他愣了一下,，說(shuō)：”去年沒(méi)有發(fā)生重大火災(zāi)、水損或者盜竊,，所以很少有理賠,。”

我點(diǎn)點(diǎn)頭,，”換句話說(shuō),，我們保險(xiǎn)白買(mǎi)了，投資回報(bào)率幾乎為零,?！?/p>

總裁看了我一眼，不滿地說(shuō)：”你也太無(wú)知了,。公司買(mǎi)保險(xiǎn),，和個(gè)人買(mǎi)車(chē)險(xiǎn)一樣，是為了在出意外時(shí)能鎖定損失,，并不是單純要理賠,，更不是要投資回報(bào),。”

我露出了笑容：”我明白了,。要是我們換個(gè)角度,，投資管培生項(xiàng)目也可以看作是買(mǎi)保險(xiǎn)。我們招聘和培訓(xùn)畢業(yè)生中的潛力股,，投入巨大精力培養(yǎng),，是為了將來(lái)業(yè)務(wù)成長(zhǎng)時(shí)，有足夠管理人員能勝任委派,。只要能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),，管培生短期內(nèi)績(jī)效不高，不能說(shuō)是投資回報(bào)低,，管培生中途離職了,，也不能說(shuō)是白培養(yǎng)了?！贝蠹覈K嘖稱奇,。

這個(gè)故事很有啟發(fā)意義?？上ё詈竽嵌尉侍釤捄鸵?，我當(dāng)時(shí)并沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。

我事后很久才想通,。

將人才管理看作供應(yīng)鏈

從物流行業(yè),，其實(shí)我學(xué)到遠(yuǎn)不止這些。畢竟,，供應(yīng)鏈部門(mén)管理公司物質(zhì)資源,，人力資源部門(mén)管理公司人力資源。兩者之間肯定是有共通之處,。

通常來(lái)說(shuō),，供應(yīng)鏈管理是以滿足客戶需求為前提，對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈進(jìn)行計(jì)劃,、協(xié)調(diào),、控制和優(yōu)化。以這個(gè)定義出發(fā),，可以說(shuō),，人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)的是人才管理，即以滿足組織發(fā)展需求為前提,，對(duì)整個(gè)人才管理流程進(jìn)行計(jì)劃,、協(xié)調(diào)、控制和優(yōu)化,。

供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)順暢時(shí),，有以下五個(gè)特征：（一）消除中斷,；（二）柔性系統(tǒng)；（三）縮短生產(chǎn)提前期,；（四）庫(kù)存最?。唬ㄎ澹┫速M(fèi),。

以此對(duì)照人才管理,，很容易轉(zhuǎn)化為以下五個(gè)目標(biāo)：（一）填補(bǔ)人才缺口影響組織運(yùn)行；（二）即時(shí)響應(yīng)組織人才需求,；（三）加快人才部署和補(bǔ)強(qiáng),；（四）提升人才使用效率；（五）杜絕冗員,。

形象化說(shuō),，人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)讓組織有可用之人，在需要用人之時(shí)到位,，以最短時(shí)間進(jìn)入工作狀態(tài),，迅速到達(dá)高水平績(jī)效，同時(shí)沒(méi)有人崗失配,、人浮于事等等反生產(chǎn)力現(xiàn)象,。

知易行難。無(wú)論組織采用何種戰(zhàn)略,，供應(yīng)鏈都要相應(yīng)調(diào)整做法,，以支持其實(shí)現(xiàn)。組織追求成本領(lǐng)先時(shí),，供應(yīng)鏈會(huì)關(guān)著眼在資源方案性價(jià)比最高上,。組織追求產(chǎn)品領(lǐng)先時(shí)，供應(yīng)鏈會(huì)著眼在以創(chuàng)新材料持續(xù)替代現(xiàn)有資源上,。同樣道理,，人才管理策略,，也必須與組織戰(zhàn)略緊密連接,。

那么，具體應(yīng)該從哪些方面入手呢,？

人才盤(pán)點(diǎn)

供應(yīng)鏈管理里有兩個(gè)重要步驟,，需求分析和存貨盤(pán)點(diǎn)。兩者有機(jī)結(jié)合,，才能對(duì)供需缺口做到心中有數(shù),，制定計(jì)劃才能做到有章可循。

說(shuō)起盤(pán)點(diǎn),，賬實(shí)相符聽(tīng)上去簡(jiǎn)單,，做起來(lái)就不見(jiàn)得了,。我服務(wù)過(guò)的公司，小到馬克杯,，大到叉車(chē)都有過(guò)盤(pán)虧的,。也有盤(pán)盈的，有次就多出來(lái)一輛轎車(chē),，也不知道后來(lái)財(cái)務(wù)上怎么處理,。

站在人力資源角度，所有規(guī)劃和舉措都從人才盤(pán)點(diǎn)起步,。不掌握組織現(xiàn)有人才現(xiàn)狀,，就談不上其他了。

在各行業(yè)各公司,，人才盤(pán)點(diǎn)實(shí)施情況有參差,，既有疏于片面的情況，也有不少浮于表面的情況,。執(zhí)行得力的組織通常會(huì)注意到以下方面：

人才數(shù)量,，不僅要掌握絕對(duì)數(shù)字，還關(guān)注人才結(jié)構(gòu)（年齡,、學(xué)歷,、性別等等）。如此得出的人才缺口會(huì)更立體,，內(nèi)涵更豐富,。

人才質(zhì)量，不僅要考察當(dāng)下就具備的技能,，還兼顧能決定未來(lái)上升空間的素質(zhì),。

人才效能，不僅記錄當(dāng)年產(chǎn)出,，還要追蹤變動(dòng)趨勢(shì),，尤其是生產(chǎn)效率的升降趨勢(shì)。

人才補(bǔ)給

資源獲取的可持續(xù)性,，是供應(yīng)鏈管理非常重視的因素,。對(duì)某些核心資源，組織常常通過(guò)建立戰(zhàn)略性的,、長(zhǎng)期的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò),，來(lái)滿足需求。而對(duì)其他因素,，則通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)采購(gòu)等方法來(lái)解決,。

有鑒于此，人力資源部門(mén)需要用更大視野,，針對(duì)不同類(lèi)型人才需求,，給出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案,。對(duì)少數(shù)至關(guān)重要的核心崗位，更是要做出前瞻性安排,。組織尤其需要注意以下方面：

選用標(biāo)準(zhǔn)要明確清晰,，才能做到唯才是舉，避免拍腦袋決策,。

引進(jìn)渠道要廣為開(kāi)拓,，內(nèi)部培養(yǎng)人才、外部招聘人才與行業(yè)專家合作等多條途徑并舉,。

評(píng)估過(guò)程要完善合理,，在數(shù)據(jù)獲取和分析的基礎(chǔ)上，做到?jīng)Q策科學(xué),、全面,、有說(shuō)服力。

入職培養(yǎng)要高度重視,，加速候選人向合格員工轉(zhuǎn)化,。

持續(xù)反饋要成為制度，促進(jìn)用人經(jīng)理和員工之間的交流,，避免短期內(nèi)離職,，造成浪費(fèi)。

人才培養(yǎng)

供應(yīng)鏈管理對(duì)各種資源,，有一套完整的管理體系,，尤其突出的是專門(mén)的材料品類(lèi)管理，強(qiáng)調(diào)精準(zhǔn)和個(gè)性化,。同時(shí),，原材料在整個(gè)生命周期，從入庫(kù)到在流水線上安裝,，直至售出給客戶,，都實(shí)現(xiàn)了可追蹤。

材料需要加工,，人才需要培養(yǎng),。從供應(yīng)鏈管理人力資源部門(mén)可以學(xué)到一些重要概念：

定位發(fā)展階段，人才按照抵達(dá)時(shí)的狀態(tài),，可以被歸入準(zhǔn)備期,、勝任期和突破期。

制定培養(yǎng)目標(biāo),，根據(jù)不同時(shí)期對(duì)癥下藥。準(zhǔn)備期的員工要充實(shí)崗位所需技能,，勝任期的要工作效能最大化,，突破期的要預(yù)先學(xué)習(xí)更高能力,。

豐富培養(yǎng)手段，要因人制宜,，靈活運(yùn)用70/20/10原則,。

追蹤開(kāi)發(fā)進(jìn)度，包括員工學(xué)習(xí)效果,，和能力改變,，尤其是行為改變狀況，從而能即時(shí)做出必要干預(yù),。

人才流動(dòng)

運(yùn)輸在供應(yīng)鏈管理中占有重要一環(huán),，涉及資源調(diào)撥和產(chǎn)品運(yùn)送。標(biāo)準(zhǔn)化在其中起了關(guān)鍵的作用,，而依靠控制塔實(shí)現(xiàn)科學(xué)統(tǒng)籌則是關(guān)鍵步驟,。

樹(shù)挪死，人挪活,。在終身雇傭成為歷史,，“斜杠青年”大行其道的時(shí)代，人力資源部門(mén)有責(zé)任主動(dòng)引導(dǎo)內(nèi)部人才流動(dòng),，為組織最大限度保留人才,。從供應(yīng)鏈管理，我們可以學(xué)到這么幾條：

設(shè)定流動(dòng)路徑,，有效地提前規(guī)劃流動(dòng),，明確在職責(zé)、能力和績(jī)效方面的要求,，讓員工有清晰的努力方向,。

梳理薪酬標(biāo)準(zhǔn)，明確崗位與級(jí)別,、級(jí)別與薪資的關(guān)聯(lián),，使之成為人才流動(dòng)的穩(wěn)定基礎(chǔ)。

制定人才預(yù)案,，結(jié)合對(duì)人才現(xiàn)狀的動(dòng)態(tài)掌握,，有效應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，比如并購(gòu)案等,。

如果以上都能做到,，則組織將會(huì)有更為健全的供應(yīng)鏈，具體呈現(xiàn)在四個(gè)面向：（一）人才盤(pán)點(diǎn)常態(tài)而精準(zhǔn),；（二）人才補(bǔ)給及時(shí)而適配,；（三）人才培養(yǎng)充足而多樣；（四）人才流動(dòng)有序而公平。

不難想象,，這是組織領(lǐng)導(dǎo)者都樂(lè)于見(jiàn)到的,。