因為李笑來老師的極力推薦,，第一次讀關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的書,，讀完之后深有感觸。這本書詳細地介紹了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè),，每個階段的能力要求和領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)過程中應(yīng)該注意和避免的問題,。
每個公司都應(yīng)該有自己領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)，每個領(lǐng)導(dǎo)層級都要有明確的技能要求和績效衡量標準,，絕不能因為在業(yè)務(wù)/技術(shù)能力好就讓此人去帶團隊,。領(lǐng)導(dǎo)力的每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法，同時拋棄原有的方法,。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：

領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力,。
時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu)，決定如何工作,。
工作理念——信念和價值觀非常重要,，讓工作聚焦。
下圖是書中列出的各個領(lǐng)導(dǎo)階段,。



領(lǐng)導(dǎo)梯隊
企業(yè)持續(xù)成長需要經(jīng)歷市場驅(qū)動型成長,、創(chuàng)新驅(qū)動型成長和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長三個階段

領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問

華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出，“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”,，堅持把各級干部隊伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位,。

判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績,，更重要的是他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于...

因為李笑來老師的極力推薦,，第一次讀關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力方面的書,，讀完之后深有感觸。這本書詳細地介紹了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè),，每個階段的能力要求和領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)過程中應(yīng)該注意和避免的問題,。
每個公司都應(yīng)該有自己領(lǐng)導(dǎo)梯隊的建設(shè)，每個領(lǐng)導(dǎo)層級都要有明確的技能要求和績效衡量標準,，絕不能因為在業(yè)務(wù)/技術(shù)能力好就讓此人去帶團隊,。領(lǐng)導(dǎo)力的每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法,，同時拋棄原有的方法,。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：

領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力。
時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu),，決定如何工作,。
工作理念——信念和價值觀非常重要，讓工作聚焦,。
下圖是書中列出的各個領(lǐng)導(dǎo)階段,。



領(lǐng)導(dǎo)梯隊
企業(yè)持續(xù)成長需要經(jīng)歷市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長和領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長三個階段

領(lǐng)導(dǎo)力就是通過他人去完成任務(wù)的學(xué)問

華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出,，“我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標”,，堅持把各級干部隊伍建設(shè)放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。

判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績,，更重要的是他離任后公司的發(fā)展,，而這主要取決于他對各級領(lǐng)導(dǎo)人才和未來接班人的培養(yǎng)?！?br>
深層次的問題

各級領(lǐng)導(dǎo)者對人力資源部門工作仍不滿意,。
領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會做最重要的事情。
崗位應(yīng)該以結(jié)果來定義,，這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的一個基本原則,。
領(lǐng)導(dǎo)者缺乏選拔人才的技能。
人力資源部門工作重點錯位,。
影響領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的四個外部因素

外部招聘人才與公司需求不匹配
至關(guān)重要的新興市場：中國,、印度和其他新興市場
工作內(nèi)容正在改變
角色職責尚待清晰
領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型：既關(guān)注現(xiàn)在，又著眼未來

當新經(jīng)濟公司從傳統(tǒng)公司吸引領(lǐng)導(dǎo)人才時,，也產(chǎn)生了許多新的領(lǐng)導(dǎo)力問題,。

隨著公司的成長，公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官必須改變自己的工作內(nèi)容

缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,，而且通過內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量甚少

存在的問題

最重要的問題在于,，公司內(nèi)缺乏有效的人才培養(yǎng)機制從而造成領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量不足。
公司沒有把領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)看做戰(zhàn)略的組成部分，而是將其視為單一的人力資源職能工作,。
領(lǐng)導(dǎo)力的每個階段都要求領(lǐng)導(dǎo)者習得一種新的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法,，同時拋棄原有的方法。這主要表現(xiàn)在以下三個方面：

領(lǐng)導(dǎo)技能——勝任新職務(wù)所需要的新能力,。
時間管理——新的時間分配結(jié)構(gòu),，決定如何工作。
工作理念——信念和價值觀非常重要,，讓工作聚焦,。
沒有適當?shù)某绦驇椭诟鱾€領(lǐng)導(dǎo)層級上的經(jīng)理適應(yīng)新的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理和工作理念,，那么任何培訓(xùn)或教練輔導(dǎo)都不會有太大的效果,。

概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段

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第一階段：從管理自己到管理他人。

在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段,，應(yīng)該學(xué)習的技能包括工作計劃,、知人善任、分配工作,、激勵員工,、教練輔導(dǎo)和績效評估。一線經(jīng)理需要學(xué)會如何管理他們的時間,，使得他們不僅能夠完成自己的工作,，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”,、捕捉機會或者只顧自己,，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆?br>在這個階段，最大的挑戰(zhàn)來自于工作理念的轉(zhuǎn)變,。具體而言,，他們必須學(xué)會如何管理而不是僅僅擔任這個職務(wù)而已。他們必須堅信,，把時間用于幫助他人,、制定計劃、教練輔導(dǎo)和類似的工作,，是他們的職責,，而且他們必須把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵。
第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員

第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

第六階段：從集團高管到首席執(zhí)行官

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型創(chuàng)造了三方面的價值：

減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力,。當一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時,，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念,，導(dǎo)致工作壓力巨大,。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型,，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升。
領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理,，頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力,；反之，長期在一個崗位工作,，不走出“舒適區(qū)”,，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了一套測量標準,，評估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準備,。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團高管的時間跨度。這種模型清楚地定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準備,，一旦完成在某個崗位的歷練,，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰,，浪費他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華,。
單從人才管理的角度來看,，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型最大的貢獻在于公司不需要從外部引進人才來支持公司的發(fā)展,。公司完全可以從員工開始各級領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng)，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊,。

2016-01-23 17:03:50

建立一個人才輩出的領(lǐng)導(dǎo)梯隊,，面臨的最大挑戰(zhàn)

公司未能及時地覺察到，領(lǐng)導(dǎo)者在錯誤的工作理念驅(qū)使下,，努力地做本應(yīng)下屬做的工作,。雖然他們比下屬做得又快又好，但這會導(dǎo)致他和下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力都得不到發(fā)展,。
公司并不要求各級領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)下屬
公司高管把所有的時間都花在今天的產(chǎn)出上面,，而沒有著眼未來，這將導(dǎo)致公司無法適應(yīng)未來發(fā)展的需要,。
領(lǐng)導(dǎo)梯隊的規(guī)模取決于公司的規(guī)模,。每個公司都有“一攬子”領(lǐng)導(dǎo)工作，大公司的大,，小公司的小,。基于我們與不同規(guī)模公司的合作,，我們發(fā)現(xiàn)在大公司中新舊職位之間的“突破點”更多,，所以領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型需要進一步展開，從而和公司的規(guī)模相吻合,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型不分國界,，對于發(fā)達國家快節(jié)奏,、極度成功的公司和發(fā)展中國家的公司都有幫助。領(lǐng)導(dǎo)梯隊中的各個階段以及各個階段的需求,，都是通用的,。

階段的個數(shù)因公司而異。有些公司有六個階段,，有的有七個階段,，也有的是四個階段，但領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的基本思想是一致的,。我們發(fā)現(xiàn)因為我們列出了六個階段,，人們?nèi)菀装蚜鶄€階段當做公司的普適狀況，但事實并非如此,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型應(yīng)該得到適當?shù)姆只?，并均勻調(diào)整各個層級的間距。

公司經(jīng)常存在領(lǐng)導(dǎo)職位過多,，但領(lǐng)導(dǎo)力不足的狀況,。我們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型最大的好處就是能讓人突出意識到“多領(lǐng)導(dǎo)綜合征”的存在。它指出公司應(yīng)當怎樣以提升至領(lǐng)導(dǎo)角色的方式獎勵優(yōu)秀的個人貢獻者,。技術(shù)能力強的人應(yīng)當獲得一個頭銜,，領(lǐng)導(dǎo)幾個人并獲得加薪，但他們?nèi)匀粦?yīng)該把大多數(shù)時間用在技術(shù)性工作上,。

界定一個技術(shù)人才的發(fā)展軌跡,，也是個很好的想法?？紤]到前邊提到的幾點,，我們發(fā)現(xiàn)技術(shù)能力強的人也應(yīng)當有自己的晉升軌跡，并同時獲得加薪,。定義一個技術(shù)人才的發(fā)展軌跡,，并不是什么難事。實際上,，這個發(fā)展軌跡早已存在,，只是使用得不夠廣泛。這個發(fā)展軌跡為那些沒有領(lǐng)導(dǎo)能力或者不想做領(lǐng)導(dǎo),，同時又想接受更大挑戰(zhàn)取得更多報酬的人,，提供了一個很好的選擇，它確實對領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的暢通很有幫助,。

職能部門主管以及更高級別的領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該著眼于未來,。正如我們前文已經(jīng)提到的，著眼未來的工作很難,，但卻是保證長遠成功的必然要求,。一味囿于解決當下的問題,，將耗盡領(lǐng)導(dǎo)者的時間。職能部門主管以及更高級別的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該把這些問題交給下屬,，以騰出自己的時間去應(yīng)對未來的挑戰(zhàn),。

從管理自我到管理他人

員工希望獲得過去被認為是少數(shù)人才知道的信息，希望可以參與到?jīng)Q策制定的過程中,。同時,，他們也希望在工作方式上有一定的自由度。換句話說,，在完成任務(wù)的過程中,，他們既需要指導(dǎo)也需要自由。
2016-01-23 17:41:16

初任經(jīng)理的三項重要工作

2016-01-23 17:41:33

這一層級必須經(jīng)過的轉(zhuǎn)型,。

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轉(zhuǎn)型可以概括為以下三個方面：

界定和布置工作,，包括與上司、員工溝通,，需要他們做什么,，以及工作計劃、組織結(jié)構(gòu),、人員選拔和工作授權(quán),。
通過監(jiān)督、指導(dǎo),、反饋,、獲取資源、解決問題和交流溝通,，提高下屬的勝任能力，從而高效開展工作,。
建立與下屬,、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
只有通過有效溝通,，一線經(jīng)理才能很好地理解部門的工作要求,，合理布置工作，使得人崗匹配,，任務(wù)得以及時,、高效地完成。

放手讓他人去做你非常擅長并且為你帶來成功的業(yè)務(wù),，新任經(jīng)理在心理上難以接受,。通常只有當他們意識到授權(quán)并不意味著放棄時，他們才會邁出這一步,。

大多數(shù)人辭職或者被解雇,，主要是因為與公司的價值觀,、習慣和領(lǐng)導(dǎo)風格不適應(yīng)，只有少數(shù)人是因為缺乏工作需要的特定才能

當員工感到不知所措,、抱怨上級沒有足夠的支持時,，這表明經(jīng)理缺乏這個崗位所需的關(guān)鍵技能。以下是一些顯著的跡象：

把下屬提出的問題看成是障礙,。
補救下屬的工作失誤,，而不是教會他們?nèi)绾握_去做。
拒絕與下屬分享成功,，對他們的問題和失敗避而遠之,。
也許最簡單的技能是許多新經(jīng)理在作為個人貢獻者時從未重視的一項技能——親和力。親和力不是指讓辦公室大門敞開,，被動回應(yīng)員工提出的問題,，而是一種積極的態(tài)度，從言語到行動,，都顯示他是一位平易近人的領(lǐng)導(dǎo),，讓員工喜歡與之親近，并隨時可以找到他,。這與其說是一種技能,，不如說是一種價值觀和工作方法。只有當經(jīng)理確信親和力是領(lǐng)導(dǎo)力的一個必要因素時,，他們才會在行動和感情上做到平易近人,。

經(jīng)理必須學(xué)會重視、建立三類人的合作關(guān)系,。

上司（包括所有層級的上司）——首先換位思考,，從下級對上級通常所持的對立視角轉(zhuǎn)變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯恰?br>直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關(guān)系，而不是憑個人喜好去交往,。
供應(yīng)商,、客戶和其他相關(guān)人員——比起對員工的要求，經(jīng)理與他們建立合作關(guān)系要求有更開闊的視野和思路,。
疏通梯隊戰(zhàn)術(shù)

方法一,，準備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求，包括領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念,，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn)。
方法二,，監(jiān)督：確認初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難,，困難是什么。
方法三,，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo),，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。如果他們遇到困難，就采取措施幫助解決,。
要成功實現(xiàn)這個階段的工作理念轉(zhuǎn)變,，比通常想象中的更具挑戰(zhàn)性。我們發(fā)現(xiàn)很多一線經(jīng)理的工作理念都停留在“管理自我”階段,，他們?nèi)匀话汛蟛糠謺r間用在喜歡和重視的專業(yè)技術(shù)工作方面,。因此，在把一個人提拔為一線經(jīng)理之前,，首先要評估一下他們放棄部分專業(yè)技術(shù)工作,，重點從事管理工作的能力和意愿。通過安排組長或者項目經(jīng)理的職位,，考察他們對別人的成功負責的能力和意愿,。在做出任何正式任命前，評估此人是否可以從幫助別人取得成功中獲得滿足,，并足夠珍視它以獲得持續(xù)努力的動力,。

至少每年調(diào)整一次一線經(jīng)理的隊伍，這是繼任計劃的必需要求,。這個層級上犯錯,，會讓公司付出多種代價：產(chǎn)量下降、士氣低落,、質(zhì)量問題和員工管理不力等,，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務(wù)明星放到管理他人的崗位上,，卻沒有做好相應(yīng)的管理工作,，這在很多公司普遍存在。一線經(jīng)理是公司各層級未來領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃,，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級,，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在一線經(jīng)理崗位上工作6~12個月仍然不能勝任者,，必須做出調(diào)整，目標是精干高效,，一部分經(jīng)理將在未來獲得提拔,，另一部分經(jīng)理將在這個層級有效地工作很長一段時間。

一個正在出現(xiàn)的,、令人不安的趨勢：經(jīng)理越來越多,，直接下屬卻越來越少，這是對業(yè)績突出的個人貢獻者給予的回報,。但由此帶來的問題是,，對于新任經(jīng)理而言,，管理工作很少。結(jié)果,，他們并沒有真正學(xué)會如何管理,，徒有經(jīng)理的職務(wù)，卻不會真正地管理工作,。雖然他們期望未來獲得新的提拔,，但是他們并沒有對此做好

充分的準備。如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求,，公司的管理就變得“形同兒戲”,。把晉升作為對高績效個人貢獻者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩,。

選拔個人貢獻者擔任一線經(jīng)理,，需要注意兩項要求，一項顯而易見,，另一項比較微妙和隱蔽,。顯而易見的要求是完成任務(wù)、成就動機,、勇挑重擔和人際關(guān)系良好,。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習的興趣和能力，充分運用所學(xué)知識的能力,，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施,，對他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞。他的上司應(yīng)該注意到這些隱蔽的要求,。

從管理他人到管理經(jīng)理人員

部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象

授權(quán)問題: 一線經(jīng)理常常存在這類問題,，但有時可以敷衍過去。但隨著領(lǐng)導(dǎo)層級的提升,，授權(quán)不足的負面影響越來越大,。
績效管理問題: 這個問題在于，部門總監(jiān)很少或者不善于向下屬經(jīng)理提供反饋,，沒有給出正確的努力方向,，下屬不確定真正的目標是什么。
團隊建設(shè)問題: 總監(jiān)僅僅把下屬經(jīng)理當成個人,，而不是把他們組織成高效的團隊,，無意之中助長了個人主義，影響了團隊的信息共享和協(xié)同支持,。
僅僅囿于完成任務(wù)的思維模式: 總監(jiān)們沒有充分考慮新崗位的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,，他仍然像一線經(jīng)理一樣開展工作，而沒有意識到自己是一個經(jīng)理人員發(fā)展的教練和導(dǎo)師，也很少對戰(zhàn)略和文化層面的問題表現(xiàn)出興趣,。
選拔“自己人”
以下四種領(lǐng)導(dǎo)技能至關(guān)重要：

選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理,。
讓一線經(jīng)理對管理工作負責。
在各部門配置各種資源,。
有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作,。
必須有合適的目標和標準，幫助新任部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,。這些標準包括以下方面：

工作效率提高的程度,；
工作質(zhì)量提高的幅度；
教練輔導(dǎo)的頻率和效果,；
提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù),；
新任一線經(jīng)理的成功率；
工作中的團隊合作,；
在新領(lǐng)域的團隊合作,。
部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調(diào)動的層級,。事實上,，管理技能的提升是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵，而這個層級上的跨職能調(diào)動可以加速領(lǐng)導(dǎo)者管理技能的提升,。

學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧,。

要認識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度。

要理解,，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠,。

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

要明白“成熟”的意思，讓我們先后從職能和業(yè)務(wù)的角度看待這個詞,。從職能角度看,，成熟是指從多個角度對職責進行思考的能力。

領(lǐng)導(dǎo)力成熟度還涉及學(xué)習如何與多層級的群體交流,。

成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考,。

新任事業(yè)部副總經(jīng)理都會被安排管理多個領(lǐng)域，他們對這些領(lǐng)域并不熟悉或根本沒有相關(guān)經(jīng)驗,。沒有好的參照,，他們就會高估自己以前熟悉的職責領(lǐng)域的價值，低估他們不熟悉的領(lǐng)域的價值,。

主管能回答以下問題,，就證明他對商業(yè)模式和長期戰(zhàn)略的理解很深入。

該業(yè)務(wù)要實現(xiàn)的目標是什么,？
在市場中想要如何給自己定位？
戰(zhàn)略在最近是否發(fā)生改變或是否將要發(fā)生改變？
我的部門是否能為公司的競爭優(yōu)勢做出貢獻,？
每個職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻什么,？
我的部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略？
我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻,？
在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域,，如何實現(xiàn)贏利？
要識別在這一階段出現(xiàn)問題的經(jīng)理,，請看以下三個方面的癥狀,。

無法從項目運作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向。
缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維,。
缺乏長期考慮（更多關(guān)注短期）,。
缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略。
忽視公司的職能部門標準,、需求,、政策和規(guī)劃。
不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作,。
花很少時間抑或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關(guān)問題,，把大量時間花在熟悉領(lǐng)域的人員和事情上。
在薪資,、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛,。
其職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率（雖然這也可能歸咎于必要的人員清理）。
作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟,。
不是很愿意承擔領(lǐng)導(dǎo)者的職責,，更樂于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者。
不相信他人,，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬,。
不能授權(quán)，必須掌控所有事情,。
傾聽和表達方面的溝通能力很差,，除了與親信下屬打交道外，不與他人接觸,。
授權(quán)過多,，缺乏有效的控制系統(tǒng)（或者相反）。
新的職能主管必須理解他們不再是職能部門的一員,，而已成為該職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者,。

急于任命職能部門主管層級的人員對個人和公司來說都是不利的。

從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

出現(xiàn)的問題,，考慮的是“把事情做得更好”,，而不是“我們應(yīng)該做這件事情嗎”,。

雖然主要部門的作用也可能被低估，但對支持部門的忽視將是一個非常嚴重的問題,。

下面是一些常見的在該轉(zhuǎn)變過程中遇到麻煩的征兆,。

缺乏激勵的溝通
沒有能力組建強大的團隊
他們是通過產(chǎn)品或技術(shù)來運營業(yè)務(wù)，而不是通過人員,。事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團隊去處理業(yè)務(wù)問題,，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題，他們?nèi)匀惶幵趥€人貢獻者的狀態(tài),。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用,，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作。在這方面存在問題的事業(yè)部總經(jīng)理,，是不可能被提拔為未來公司的首席執(zhí)行官的,。
沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧
時間管理問題
忽視“軟環(huán)境”
需要面對許多新的挑戰(zhàn)，其中最難的莫過于如何處理各方面的復(fù)雜問題,。下圖對于理解復(fù)雜性非常有效,。
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上司要為事業(yè)部總經(jīng)理安排一系列的會談來明確以下問題，他們必須要實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型,，包括領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念。
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事業(yè)部總經(jīng)理不應(yīng)該把戰(zhàn)略規(guī)劃工作完全授權(quán)給戰(zhàn)略規(guī)劃部門,。他必須非常清楚自己的業(yè)務(wù)市場在哪里,，未來的競爭需要什么。短期利益和長期利益應(yīng)該統(tǒng)籌兼顧

一個事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常犯的嚴重錯誤是,，沒有認識到創(chuàng)建一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向的團隊是他的主要工作之一,。

從事業(yè)部總經(jīng)理到集團高管

下面三個問題有助于判斷集團高管的工作理念是否實現(xiàn)了有效的轉(zhuǎn)變。

問題一,，集團高管能否做出正確的決策,，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果？
問題二,，集團高管能否在與直接下屬共事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理,？
問題三，集團高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略,？
需要做的

管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理
把業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來
管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域
雖然有許多行為可能顯示出集團高管工作存在問題,，但最嚴重的有以下四種行為。

像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作
維持一種與集團公司對立的關(guān)系
忽視新機會
放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機會
培養(yǎng)集團高管,，最強有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標準

與首席執(zhí)行官一起管理整個公司,，是一項重要卻被忽略的要求。

關(guān)注長期結(jié)果而不是短期利益,，這對集團高管而言比對事業(yè)部總經(jīng)理更重要,。

擔任集團高管為成為首席執(zhí)行官提供了無價的培訓(xùn)機會,。

從集團高管到首席執(zhí)行官

首席執(zhí)行官面臨的五個重要的領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。

挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益,，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展
挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向
挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力
挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位
堅持執(zhí)行到位的首席執(zhí)行官,，總是問自己下列問題：
我的表現(xiàn)如何
我了解公司正在發(fā)生的事情嗎
有人把壞消息告訴我嗎
董事會履行自己的授權(quán)嗎
我的團隊高效而充滿活力嗎
管理全球化背景下的公司
首席執(zhí)行官遭遇困境的信號

忽略公司是如何實現(xiàn)目標的
首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面
首席執(zhí)行官沒有在公司軟實力建設(shè)方面投入足夠時間
董事會成員反復(fù)追問同一個問題
如果我并不渴望成為首席執(zhí)行官，我應(yīng)該如何運用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型來規(guī)劃我的職業(yè)生涯,？

很少有人能夠完整經(jīng)歷領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的6個階段，絕大多數(shù)員工也沒有想過要成為首席執(zhí)行官,?？紤]你的職業(yè)發(fā)展的最好方法是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中找到最適合你的位置。如果你的職務(wù)為你提供了足夠的回報和挑戰(zhàn),，那么就不必追求新的晉升,，除非你真的理解并愿意接受下一個領(lǐng)導(dǎo)力階段帶來的挑戰(zhàn)。要避免職業(yè)生涯的最后一份工作帶給你的只有地位,、金錢和權(quán)力,，但工作本身卻并不開心。工作與能力的最佳匹配才能帶來幸福和真正的成功,。
問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的問題和潛力

為什么有些領(lǐng)導(dǎo)在錯誤的層級上工作卻仍能完成業(yè)績,，公司也仍能照常發(fā)展？這里有三個較有說服力的原因,。

原因一,，即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作。
原因二,，每一筆業(yè)務(wù)交易的成本都在增加,。
原因三，員工沒有得到正常的職業(yè)發(fā)展,。
如何從個體和部門視角診斷領(lǐng)導(dǎo)梯隊的問題,。

個體視角
以下步驟將有助于你更快、更準確地評價一個人,。
通過對個體的觀察和談話識別個體的行為和工作成效,。
了解他對其他人的影響——過去和現(xiàn)在的直線下屬，以及其他部門的人,。
把這些信息與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型相對應(yīng),。
判定某人實際所處的領(lǐng)導(dǎo)層級是否與他應(yīng)該達到的層級相匹配。
建立一個以理念為中心的培訓(xùn)計劃,。
團隊視角
業(yè)績改善：明確崗位職責,，設(shè)立績效標準

企業(yè)必須建立績效標準以實現(xiàn)以下三個目標。

目標一,，涵蓋一整套績效要求的標準,。
目標二,，包含長期和短期發(fā)展需要的標準。
目標三,，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層級的不同所指定的差異化標準,。
當被提升到新領(lǐng)導(dǎo)層級時，總會出現(xiàn)績效缺口

培養(yǎng)工作必須持續(xù)進行,，直到培養(yǎng)對象取得全面績效

全面績效的完成人員應(yīng)該由此受到獎勵

全面績效的完成者應(yīng)該接受超常規(guī)能力的測試,，如果他們具備這種能力就應(yīng)當升職

對于那些想要改進領(lǐng)導(dǎo)梯隊的企業(yè)來說，特定的領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)策略已經(jīng)被證明非常有效,。以下是四種你可能覺得非常有用的策略,。

策略一：從上司而不是從下屬開始
策略二：尋找工作理念發(fā)生有利轉(zhuǎn)變的證據(jù)
策略三：以行為學(xué)習法作為領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的基本手段
策略四：立即處理績效缺口
繼任計劃

當認識到領(lǐng)導(dǎo)梯隊的目標之后，以下五個步驟將有效地促進繼任計劃

第一步,，調(diào)整你的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以適應(yīng)組織的繼任需求,。
第二步，用適合貴公司的話語闡釋績效和潛能標準,。
第三步,，在組織內(nèi)公示和討論這些標準。
第四步,，用潛能-績效組合矩陣評估繼任候選人,。
第五步，經(jīng)常認真審核整個領(lǐng)導(dǎo)梯隊的繼任計劃和實施進展,。
大多數(shù)繼任計劃都在關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)梯隊的另一端——首席執(zhí)行官,。沒有任何組織將足夠的精力放到起始點上。如果你的公司無法培養(yǎng)一位首席執(zhí)行官,，你就會在其他層級的管理人員方面遇到同樣的問題,。

識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷

相鄰兩個層級的總體要求可能相近，但在具體的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念方面則顯示出重大的差別

在一個層級上做出成績不應(yīng)成為選擇某人擔任更高層級職務(wù)的主要原因

不要讓表現(xiàn)不佳者留在崗位上太久

評定一位經(jīng)理是否依賴前一層級的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念

觀察經(jīng)理直接下屬的職業(yè)發(fā)展和業(yè)績表現(xiàn)

注意聆聽，并且敞開心胸

認識到該聽取什么

不要想當然地界定工作職責

承認一些領(lǐng)導(dǎo)者會出現(xiàn)缺陷是好事,，但認為沒有辦法彌補缺陷則是壞事,。

認識到缺乏坦誠是缺陷即將出現(xiàn)的最重要的危險信號。

注意在更低層級更容易看到缺陷或通往缺陷的途徑,。

職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑

集團職能主管未盡職的標志
第一,，舉止仿如政客
第二，過度干涉職能部門經(jīng)理的工作
第三,，整天圍著集團高管轉(zhuǎn)
教練輔導(dǎo)

實際中的教練輔導(dǎo)往往質(zhì)量平平甚至質(zhì)量低劣,。

不要低估了教練輔導(dǎo)對成為一名優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的重要性。

對教練的選擇需要一個好的選拔標準,。