筆記說明

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊 第 2 版》這本書,，是李笑來老師推薦的,，是他的一個社群的必讀書籍。我剛開始看的時候就同步推薦部門同學(xué)一起看,，也說過這個要成為我們團(tuán)隊成員必讀書,。然后只有我自己看完了，部門幾位同學(xué)看了幾章就看不下去了,。大概是因為這本書中文版翻譯的不太好,，加上講的內(nèi)容離一線執(zhí)行同學(xué)或者基層經(jīng)理有點遠(yuǎn)。他們平時更多的在想怎么去把功能優(yōu)雅快速的開發(fā)出來,、怎么去提高自己的技術(shù)；怎么提高小組開發(fā)能力,、產(chǎn)出速度,。

這本書主要講的是公司里的領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)。關(guān)于一線同學(xué),，更多的是看專業(yè)技術(shù)書和適量的自我管理,、執(zhí)行力方面的書。關(guān)于中基層經(jīng)理怎么提高管理效率,，或者說怎么提高中基層團(tuán)隊整體產(chǎn)出方面的書,，推薦另一本《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，后者我也正在看，后續(xù)也會整理筆記,。

后續(xù)就不再將這本書列為團(tuán)隊必讀書籍了,，改成大家對管理崗的一些做法不理解時、或者單純想了解時,，不用看那么長的原書了,，翻翻我這個筆記就可以了。當(dāng)然,，因為這本書也充實了自己相關(guān)知識,，并且是梯隊建設(shè)方面很好的參考，所以也是為了自己以后方便的快速查閱,。還有就是當(dāng)我們團(tuán)隊梯隊里的經(jīng)理工作理念不對時,，扔出筆記鏈接，讓他看相關(guān)章節(jié)的筆記,，也很方便,。恩，這也是寫文章,、做筆記,、寫文檔的好處，同一個問題再出現(xiàn),，或者對多個人講相同的事情,，扔鏈接、仍鏈接……

這篇筆記基本是摘要書中重點部分,，心得的話后續(xù)再寫,。一方面管理這塊我的經(jīng)驗積累偏草根，難等大雅之堂,，科學(xué)性的處于入門學(xué)習(xí)階段,，更多的心得應(yīng)該是以后產(chǎn)生。另一方面想讓團(tuán)隊同學(xué)盡快了解到這塊的知識,。恩,，學(xué)到了，就再也回不去了……

前后花在這本書的時間還挺長,，第一遍 9 個小時看完,，第二遍就是做這篇筆記的時候，又看了 10 個小時左右,。

以下就是原書摘要式的筆記,。

導(dǎo)論

在介紹領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型以及該模型的工作原理之前，我們將向你展示當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者供給無法及時跟上時,，領(lǐng)導(dǎo)者的需求如何發(fā)生變化,。

發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才面臨的困境：新經(jīng)濟(jì)、全球化和公司事業(yè)

• 隨著公司的成長，公司的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官必須改變自己的工作內(nèi)容,。
• 缺乏足夠的領(lǐng)導(dǎo)者,，而且通過內(nèi)部培養(yǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者數(shù)量甚少。
• 新的橫向領(lǐng)導(dǎo)技能非常重要,。
• 傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)公司和新經(jīng)濟(jì)公司爭奪人才,。

未開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛能

為了充分利用員工的潛能，需要辨別關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)層級的真實工作要求,，以及成功晉升所需要的條件,。將個人的潛能與一系列的要求相匹配，這就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊的構(gòu)建方式,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型也將幫助你實現(xiàn)這些目標(biāo),。

第 1 章 概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段

• 第一階段：從管理自我到管理他人，一線經(jīng)理,。
• 第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員,，部門總監(jiān)。
• 第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，事業(yè)部副總經(jīng)理,。
• 第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，事業(yè)部總經(jīng)理,。
• 第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管,，集團(tuán)高管。
• 第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官,，CEO,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型在小公司的應(yīng)用

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型主要應(yīng)用在大的集團(tuán)公司，但 20 人的小團(tuán)隊也成功應(yīng)用,，只是總層級會少一些,。還有就是小公司也會一直成長，擴(kuò)大規(guī)模,。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊的各個階段

充分了解每個階段,，有助于解釋隱藏在每一個層級中的領(lǐng)導(dǎo)力問題，也為這些問題的解決提供了辦法,。

舉的例子是：事業(yè)部總經(jīng)理花大量的時間去爭取客戶,，而不是制定有效的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略?；蛘撸纳纤尽瘓F(tuán)高管,，從不關(guān)心下屬的工作理念是什么,，以及這些理念與他的工作是否匹配，當(dāng)這位事業(yè)部總經(jīng)理的戰(zhàn)略失誤或者未能達(dá)成目標(biāo)時，也不會唯他是問,。

如果公司敏銳的意識到這些領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段,，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展問題就能很快被發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的能力也就能夠得到正確的培養(yǎng),。上邊例子的情況就能很快被發(fā)現(xiàn),，針對這些問題，可以指定出一個有效的培養(yǎng)計劃,。與此同時,，他的上司集團(tuán)高管也被要求承擔(dān)培養(yǎng)職責(zé)，指導(dǎo)他學(xué)會如何指定戰(zhàn)略計劃并有效地分配時間,。

通過建立六個領(lǐng)導(dǎo)層級的合適的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn),，公司能夠加速領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔、培養(yǎng)和繼任工作,。領(lǐng)導(dǎo)者可以清楚的知道現(xiàn)任崗位和下一個層級之間的任職資格差距,，清楚下一步需要接受的培訓(xùn)和崗位鍛煉，以及現(xiàn)任崗位領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展不足帶來的危害,。

這種模式為公司提拔領(lǐng)導(dǎo)人才提供了客觀的標(biāo)準(zhǔn),。無須完全考慮現(xiàn)任崗位的業(yè)績表現(xiàn)、人際關(guān)系和個人偏好,，領(lǐng)導(dǎo)人才就能夠獲得晉升,。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者在現(xiàn)任崗位上駕輕就熟并表現(xiàn)出更高層級的某些領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)時，公司就可以提拔他,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型為組織提供了一種測評領(lǐng)導(dǎo)者能力與崗位匹配度的工具,，讓不合適者走開。

領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型還創(chuàng)造了三個方面的價值：

• 減少領(lǐng)導(dǎo)者的精神壓力,。當(dāng)一位領(lǐng)導(dǎo)者被破格提拔到新的領(lǐng)導(dǎo)崗位時,，由于缺乏相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念,，導(dǎo)致工作壓力巨大,。如果采用領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，就不會出現(xiàn)跨越式的晉升,。
• 領(lǐng)導(dǎo)者的晉升速度比較合理,。頻繁調(diào)動不利于培養(yǎng)必要的領(lǐng)導(dǎo)能力；反之,，長期在一個崗位工作,，不走出“舒適區(qū)”，也不能培養(yǎng)出新的領(lǐng)導(dǎo)才能,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型提供了一套測量標(biāo)準(zhǔn),，評估領(lǐng)導(dǎo)者是否為晉升做好了準(zhǔn)備,。
• 領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型縮短了通常的領(lǐng)導(dǎo)人才成長為集團(tuán)高管的時間跨度。這種模型清楚的定義了從一個層級晉升到更高層級需要做好哪些準(zhǔn)備,，一旦完成在某個崗位的歷練,，立即擢升到新的崗位，絕不虛度光陰,，浪費他們卓越的領(lǐng)導(dǎo)才華,。

單從人才管理的角度來看，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型最大的貢獻(xiàn)在于公司不需要從外部引進(jìn)人才來支持公司的發(fā)展,。公司完全可以從員工開始各級領(lǐng)導(dǎo)人才的選拔和培養(yǎng),，建立起自己“人才輩出”的領(lǐng)導(dǎo)梯隊。

常見問題

• 如果我們公司或者業(yè)務(wù)層級與這個模型不吻合,，我們可以采用它嗎,？

  能夠與領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型完全吻合的公司很少。我們建議貴公司不必生搬硬套這個模型,，而是合理運(yùn)用其核心原則和思路,。

第 2 章 從管理自我到管理他人

第一次擔(dān)任管理的經(jīng)理要想獲得成功需要一個重大的轉(zhuǎn)變，即他們的工作成果不再是通過自己親自做去獲得,，而是通過下屬和團(tuán)隊的努力去獲得,。

新經(jīng)理可能已經(jīng)敏銳意識到這個必要的轉(zhuǎn)變，但是從他們的行為表現(xiàn)看,，在心里上還不是很適應(yīng),。典型的表現(xiàn)是，他們往往因為自己擅長某項工作而直接插手下屬的工作,。另一種情況是,，當(dāng)他們對下屬的工作感到不滿時，便親自去做,，這在無形中產(chǎn)生了與下屬的競爭,。在這個階段，放棄曾經(jīng)為他們贏得經(jīng)理職務(wù)的工作和職責(zé),，是已經(jīng)非常困難的事,。

知識型公司里的初任經(jīng)理對公司產(chǎn)出（在成本效率和收入增長方面）有很大影響。如果他們?nèi)匀幌駛€人貢獻(xiàn)者那樣工作,，其影響力就會大大降低,。因此，公司僅僅在口頭上說這一階段有多么重要是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,，還必須采取切實的行動,。

初任經(jīng)理的三項重要工作

必須停止考慮自己，把精力放到關(guān)注他人和團(tuán)隊上：

• 界定和布置工作,。包括與上司,、員工溝通,，需要他們做什么,，以及工作計劃,、組織結(jié)構(gòu)、人員選拔和工作授權(quán),。（授權(quán)并不意味著放棄）
• 提高下屬的勝任能力,。通過監(jiān)督、指導(dǎo),、反饋,、獲取資源、解決問題和交流溝通,，提高下屬的勝任能力,，從而高效開展工作。
• 建立合作關(guān)系,。建立與下屬,、上司和相關(guān)部門坦率交流與相互信任的合作關(guān)系。
  • 上司（包括所有層級的上司）——首先換位思考,，從下級對上級通常所持有的對立視角變?yōu)槔斫夤芾碚叩囊暯?。與上司建立良好的合作關(guān)系，也將獲得他身后的資源,、信息等支持,，從而與全公司的管理資源聯(lián)系起來，理解公司是如何運(yùn)作的,。
  • 直接下屬——這是建立相互尊重和支持的工作關(guān)系,，而不是憑個人喜好去交往。一線經(jīng)理需要對下屬的成功負(fù)責(zé)（反之亦然）,。因此需要建立一種互利互惠的關(guān)系,。正直誠實是建立良好人際關(guān)系的關(guān)鍵。一旦被他人看成是欺騙者和操縱者,，一線經(jīng)理將永遠(yuǎn)不能與員工建立富有成效的合作關(guān)系,。
  • 供應(yīng)商、客戶和其他相關(guān)人員——比起對員工的要求,，經(jīng)理與他們建立合作關(guān)系要求有更開闊的視野和思路,。與這些利益相關(guān)方建立起雙贏關(guān)系，通常是一種新的體驗,。向外部人提供信息,，或者就某些問題向其提出警告，是一件需要在認(rèn)識上重新調(diào)整的事情,。

疏通梯隊?wèi)?zhàn)術(shù)

• 方法一,，準(zhǔn)備：讓初任經(jīng)理清楚地知道新崗位的要求,，包括領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念,，并為他們實現(xiàn)轉(zhuǎn)型提供必要的培訓(xùn),。
• 方法二，監(jiān)督：確認(rèn)初任經(jīng)理在轉(zhuǎn)型中是否遇到了困難,，困難是什么,。有三種方法有助于評估初任經(jīng)理是否實現(xiàn)了成功轉(zhuǎn)型：
  • 觀察：旁聽初任經(jīng)理與下屬的溝通，看看他們是否展現(xiàn)出必要的領(lǐng)導(dǎo)技能,。
  • 抽樣調(diào)查：通過360度評估（評估本章討論過的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)）,、員工態(tài)度調(diào)查和其他評估工具，了解他人如何評價初任經(jīng)理的行為和態(tài)度,。直接下屬可以提供評價上司是否勝任的真知灼見,。
  • 差距分析：詢問初任經(jīng)理對自己的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念的看法,。將這個結(jié)果與前面的觀察,、抽樣調(diào)查進(jìn)行比較分析，讓他們知道三者之間的差距,。
• 方法三,，干預(yù)：定期提供反饋和教練輔導(dǎo)，幫助初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,。如果他們遇到困難,，就采取措施幫助解決。
  • 教練輔導(dǎo)與反饋,。
  • 向同事學(xué)習(xí),，增強(qiáng)合作。經(jīng)理人員間的相互探討交流,、向公司中標(biāo)桿學(xué)習(xí),。
  • 會議、讀書和旅行,。旅行,，與上司一起外出為初任經(jīng)理提供了辦公室意外的機(jī)會，可以在一個寬松的環(huán)境中與上司溝通他們自己面臨的問題,。
  • 工作調(diào)整,。一些初任經(jīng)理還沒有為新崗位做好準(zhǔn)備，他們需要重返員工崗位繼續(xù)鍛煉和準(zhǔn)備,。另外一些從本質(zhì)上不具備領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì),，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，應(yīng)該被安排在能夠發(fā)揮他們才能的專業(yè)崗位上（如從銷售員到超級銷售員）。

誰來負(fù)責(zé)：初任經(jīng)理的轉(zhuǎn)型

人力資源部門開發(fā)的培訓(xùn)項目不是靈丹妙藥,。這次轉(zhuǎn)型的直接責(zé)任在他的上司,，上司需要學(xué)會如何指導(dǎo)初任經(jīng)理實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

由于一線經(jīng)理是各管理層級領(lǐng)導(dǎo)者的來源,，這個問題就顯得尤其重要,。如果貴公司正面臨各層級領(lǐng)導(dǎo)人才的短缺問題，那么其源頭就在于一線經(jīng)理的培養(yǎng)出了問題,。

貴公司的大部分初任經(jīng)理是否在接受領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念的培訓(xùn)和考核，他們是否對下屬員工的成功盡了全責(zé),。如果沒有，就說明貴公司領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的源頭出了故障,，不要指望從基層向其他層級輸送領(lǐng)導(dǎo)人才,。

常見問題

員工的專業(yè)性越強(qiáng)，一線經(jīng)理的計劃越要面向未來,，給予他們足夠的空間,，讓他們施展自己的才能。管理不同的員工,，目的都是讓員工自我管理,，但方法多種多樣。

• 問：如果我有兩三個直接下屬,，那我算是個經(jīng)理嗎,？

  答：可能不是。你至少要花一半時間在管理工作上,，才算得上經(jīng)理,。如果你大部分時間都用于從事技術(shù)工作或?qū)I(yè)性工作，那你只達(dá)到“管理自我”的最高層級,。

• 問：一個新任一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型不成功,，初期的跡象是什么？

  答：第一個跡象是不能有效的與直接下屬合作：下屬很難找到他,，必要的會議太少,，沒有從人性的角度去了解員工，缺乏有效溝通,。另一個跡象是不能向上司清楚溝通成功的標(biāo)準(zhǔn),、主要的問題、業(yè)務(wù)的優(yōu)先次序等事項,。他們處于管理的孤島,，最終導(dǎo)致業(yè)績不達(dá)標(biāo)。

一線觀察

• 至少每年調(diào)整一次一線經(jīng)理的隊伍,，這是繼任計劃的必需要求,。這個層級上犯錯,，會讓公司付出多種代價：產(chǎn)量下降、士氣低落,、質(zhì)量問題和員工管理不力等,，領(lǐng)導(dǎo)人才繼任規(guī)劃也將面臨失敗。把業(yè)務(wù)明星放到管理他人的崗位上,，卻沒有做好相應(yīng)的管理工作,，這在很多公司普遍存在。一線經(jīng)理是公司各層級未來領(lǐng)導(dǎo)者的搖籃,，這個繼任計劃流程必須充分考慮這個層級,，以保證每年至少一次的繼任計劃全面回顧。在一線經(jīng)理崗位上工作 6~12 個月仍然不能勝任者,，必須做出調(diào)整,，目標(biāo)是精干高效，一部分經(jīng)理將在未來獲得提拔,，另一部分經(jīng)理將在這個層級有效地工作很長一段時間,。
• 一個正在出現(xiàn)的、令人不安的趨勢：經(jīng)理越來越多,，直接下屬卻越來越少,，這是對業(yè)績突出的個人貢獻(xiàn)者給予的回報。但由此帶來的問題是,，對于新任經(jīng)理而言,，管理工作很少。結(jié)果,，他們并沒有真正學(xué)會如何管理,，徒有經(jīng)理的職務(wù)，卻不會真正地管理工作,。雖然他們期望未來獲得新的提拔,，但是他們并沒有對此做好充分的準(zhǔn)備。如果管理職務(wù)代表的是地位而不是一系列的管理工作要求,，公司的管理就變得“形同兒戲”,。把晉升作為對高績效個人貢獻(xiàn)者的一種回報，將給公司的管理帶來巨大的麻煩,。
• 選拔個人貢獻(xiàn)者擔(dān)任一線經(jīng)理,，需要注意兩項要求，一項顯而易見,，另一項比較微妙和隱蔽,。顯而易見的要求是完成任務(wù)、成就動機(jī)、勇挑重?fù)?dān)和人際關(guān)系良好,。微妙和隱蔽的要求包括：學(xué)習(xí)的興趣和能力,，充分運(yùn)用所學(xué)知識的能力，樂于支持同僚提出的建議并推動這些建議付諸實施,，對他人的成功表現(xiàn)出真誠的欣賞,。他的上司應(yīng)該注意到這些隱蔽的要求。

第 3 章 從管理他人到管理經(jīng)理人員

部門總監(jiān)錯位的五種現(xiàn)象

• 授權(quán)問題,。授權(quán)不足,，一線經(jīng)理通常比個人貢獻(xiàn)者更有挫折感、他們感到氣餒（因為作為經(jīng)理,，他們堅信自己負(fù)有一定的決策責(zé)任）,。更糟糕的是，由于決策集中和決策緩慢,，工作的進(jìn)度變得緩慢,。部門總監(jiān)自己承擔(dān)了太多的工作，不斷受到工作的煩擾,，沒有足夠得力的下屬經(jīng)理可以幫助他。當(dāng)然,，授權(quán)問題也不僅僅是授權(quán)不足,，有可能是授權(quán)方式不當(dāng)，他們?nèi)狈κ跈?quán)后的問責(zé)系統(tǒng),。
• 績效管理問題,。這個問題在于，部門總監(jiān)很少或者不善于向下屬經(jīng)理提供反饋,，沒有給出正確的努力方向,，下屬不確定真正的目標(biāo)是什么。
• 團(tuán)隊建設(shè)問題,。總監(jiān)僅僅把下屬經(jīng)理當(dāng)成個人,，而不是把他們組織成高效的團(tuán)隊，無意之中助長了個人主義,，影響了團(tuán)隊的信息共享和協(xié)同支持,。
• 僅僅囿于完成任務(wù)的思維模式。總監(jiān)們沒有充分考慮新崗位的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,，他仍然像一線經(jīng)理一樣開展工作,，而沒有意識到自己是一個經(jīng)理人員發(fā)展的教練和導(dǎo)師，也很少對戰(zhàn)略和文化層面的問題表現(xiàn)出興趣,。
• 選拔“自己人”,。總監(jiān)經(jīng)常有機(jī)會選拔下屬經(jīng)理。遺憾的是，他們?nèi)狈@方面的訓(xùn)練,，經(jīng)常選擇和他們相似的下屬,。這不僅導(dǎo)致了人員結(jié)構(gòu)不夠多元化，而且由于他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)才能,，從而阻礙了領(lǐng)導(dǎo)梯隊的暢通,。總監(jiān)也經(jīng)常挑選自己的朋友或者從前的下屬,，而不是挑選真正有能力勝任一線經(jīng)理崗位的人,。這種做法可能引發(fā)重大災(zāi)難，因為這些朋友通常不愿意挑戰(zhàn)他們的上司,，從而不會給工作帶來新的視野和理念,。

部門總監(jiān)該做什么

• 選拔和培養(yǎng)有能力的一線經(jīng)理。
• 讓一線經(jīng)理對管理工作負(fù)責(zé),。
• 在各部門配置各種資源,。
  • 每個部門是否能夠按時完成任務(wù)，并在質(zhì)量管理和成本控制方面達(dá)到要求,？如果沒有,，還需要其他什么資源？
  • 我們是否擁有最佳的內(nèi)外部資源組合,？這種組合應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整,？
  • 哪些部門在浪費資源？應(yīng)該采取什么措施,？
  • 考慮到整體的產(chǎn)出要求,，現(xiàn)有的部門結(jié)構(gòu)是否合理？哪些資源需要重新配置,？
  • 哪些人不適合在這里工作,？如何盡快讓合格的人員替換他們？
  • 問題還沒有結(jié)束,，考慮到個人和部門的具體資源要求,，還需要做出其他判斷。
  • 哪個部門工作最有效,，并應(yīng)該給予新的挑戰(zhàn)性項目（風(fēng)險最大的項目）,？
  • 哪些部門應(yīng)該獲得更多的資源（因為它們能夠更有效地利用資源）？
  • 誰應(yīng)該得到最大幅度的加薪,？
  • 誰最需要教練輔導(dǎo),？誰需要我投入更多的時間？
• 有效協(xié)調(diào)自己的直接下屬部門和其他相關(guān)部門的工作,。

如何幫助部門總監(jiān)實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型

合適的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：

• 工作效率提高的程度,；
• 工作質(zhì)量提高的幅度,；
• 教練輔導(dǎo)的頻率和效果；
• 提升或者為其他部門輸送一線經(jīng)理的人數(shù),；
• 新任一線經(jīng)理的成功率,；
• 工作中的團(tuán)隊合作；
• 在新領(lǐng)域的團(tuán)隊合作,。

最重要的是培養(yǎng)一線經(jīng)理,，使他們對新的崗位做好準(zhǔn)備。

缺乏經(jīng)驗的一線經(jīng)理,，可塑性很強(qiáng),，他們會自然模仿上司的一言一行。如果上司不能或者不愿意以身作則,，樹立正確的榜樣,，引導(dǎo)他們向正確的方向發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)梯隊在源頭就會受到阻滯,。如果組織出現(xiàn)了這種問題,，唯一的辦法就是從外部招募優(yōu)秀人才，這注定要遭受失敗,。

部門總監(jiān)工作的一項重要職責(zé),，是向一線經(jīng)理傳達(dá)正確的信息。教練輔導(dǎo)是一種更加互動的方式,，它可以幫助部門總監(jiān)傳遞他們的信息,。從真正的意義上講，教練輔導(dǎo)是一門需要身體力行地關(guān)心他人的藝術(shù),，它把領(lǐng)導(dǎo)與員工緊密地連接起來。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心員工時,，員工就能感受到,，這是領(lǐng)導(dǎo)工作的重要內(nèi)容。

最后,，在這個快速變化和不確定的時代,，至關(guān)重要的是部門總監(jiān)必須有全局戰(zhàn)略思維。他們在向下屬解釋和傳達(dá)公司的發(fā)展目標(biāo)時發(fā)揮著重要的作用,。如果公司忽視了他們的大局觀培養(yǎng),，他們就可能成為變革的阻礙。

例如,，杰克·韋爾奇在通用電氣公司剛開始推行他的變革計劃時,，部門總監(jiān)層被稱為“混凝土層”。一開始,，他們抵制任何創(chuàng)新見解,，將精簡機(jī)構(gòu),、裁員和授權(quán)看成是一種危險。通用電氣公司決定,，在克羅頓維爾培訓(xùn)中心實施一項“卓越管理者”培訓(xùn)項目,，這不僅有助于受訓(xùn)者獲得必要的管理和領(lǐng)導(dǎo)技能，也充分闡釋了公司再造的文化和業(yè)務(wù)背景,，幫助學(xué)員理解公司戰(zhàn)略,，化解他們的抵觸情緒，消除他們對公司變革的流言飛語和錯誤認(rèn)識,，而這些正是阻礙部門總監(jiān)積極,、高效工作的關(guān)鍵所在。

常見問題

• 問：在選拔一個部門總監(jiān)的時候,，要看哪些最關(guān)鍵的東西,？

  答：首先，尋找對管理工作有真正熱情的人,，這意味著此人必須有合適的工作理念,。當(dāng)你完成過一次工作理念的轉(zhuǎn)變后，下一次就變得容易了,。其次,，看這個人有沒有表現(xiàn)出系統(tǒng)思維能力。部門總監(jiān)要把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元聯(lián)系起來,，同時要把自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)單元和同僚們的業(yè)務(wù)單元聯(lián)系起來,，發(fā)現(xiàn)并理解工作流程、哪些工作必須聯(lián)系起來以及怎樣建立這些連接,，這種能力對問題的解決和組織的建立都非常必要,。部門總監(jiān)必須觀察整個公司，并理解公司應(yīng)該如何運(yùn)營,。這種能力很難被教會,，必須得到重視。

• 問：在做繼任計劃的時候,，我們應(yīng)該如何對待部門總監(jiān)這個層級呢,？

  答：部門總監(jiān)是第一個完全依靠管理技能而非從事專業(yè)技術(shù)工作的管理層級，因此這也是最適合跨職能調(diào)動的層級,。事實上,，管理技能的提升是領(lǐng)導(dǎo)者成功的關(guān)鍵，而這個層級上的跨職能調(diào)動可以加速領(lǐng)導(dǎo)者管理技能的提升,。

一線觀察

• 本章對管理者角色做了清晰的區(qū)分,，很受讀者歡迎。一個知名的電子產(chǎn)品生產(chǎn)商把“管理經(jīng)理人員”的角色用很大的字體寫在工廠的墻上,，讓每個人都知道一線經(jīng)理和部門總監(jiān)的區(qū)別,，幫助每個人知道遇到問題應(yīng)該向誰訴求,。而過去，計時工人經(jīng)常跳過一線經(jīng)理直接去找部門總監(jiān),，部門總監(jiān)經(jīng)常向計時工人直接分配任務(wù),。
• 學(xué)會正確的提問是部門總監(jiān)一個非常微妙的技巧。最常見的情況是,，他們詢問一線經(jīng)理（詢問這些問題的時候,，實際上他把一線經(jīng)理當(dāng)成了“管理自我”的一線員工）一些產(chǎn)量或者質(zhì)量方面的問題，如“你什么時候能完成這個項目,？”或者“為什么產(chǎn)品質(zhì)量會有問題,？”當(dāng)他們詢問這些問題時，一線經(jīng)理會負(fù)起責(zé)任,，完成這些工作,。他們會通過這些問題認(rèn)定部門總監(jiān)想加速進(jìn)程或者保證質(zhì)量。這些因為非凡的個人能力得到提升的一線經(jīng)理通常的做法是,，恢復(fù)到原來的角色,，成為“管理自我”的一線員工。因此,，部門總監(jiān)應(yīng)該問的是管理和領(lǐng)導(dǎo)方面的問題,。例如，“你應(yīng)該怎么做才能保證項目能夠按時完成,？”或者“你手下的員工對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)理解多少,，你如何保證產(chǎn)品可以達(dá)標(biāo)？”這些問題會引發(fā)不同于上述的回應(yīng),，能幫助一線經(jīng)理聚焦于正確的工作,。不能向一線經(jīng)理恰當(dāng)?shù)靥釂枺瑢⒁种埔痪€經(jīng)理的發(fā)展,。
• 要認(rèn)識到“不明確地帶”給這個層級管理者帶來的難度,。部門總監(jiān)通常不參與公司戰(zhàn)略和發(fā)展方向，也不應(yīng)該親自做技術(shù)性工作或指導(dǎo)一線員工的工作,。所以，他們既沒有領(lǐng)導(dǎo)這個公司,，也沒有觸及產(chǎn)品,。他們非此非彼，導(dǎo)致他們忽視了自己真正的角色——將高層戰(zhàn)略傳達(dá)給基層員工,，將基層員工的執(zhí)行能力反饋給戰(zhàn)略制定者,。如果他沒有和上司進(jìn)行足夠的溝通以了解公司戰(zhàn)略、發(fā)展方向,、公司要務(wù)和問題,，他就無法用這些指導(dǎo)下屬的工作,，只能憑借自己已經(jīng)知道或者理解的東西和他們溝通。這樣,，他們通常就被稱為“混凝土層”,。
• 要理解，管理深度的缺乏通常是源于公司對部門總監(jiān)層面的要求不夠,。公司不要求他們參與開發(fā)預(yù)算或者制定長期計劃,。取而代之的是，他們把部門總監(jiān)視為一線經(jīng)理的擴(kuò)展,。增加對部門總監(jiān)的要求,，給他們自己制作預(yù)算的權(quán)力。確保以適當(dāng)?shù)拇鷥r完成正確的工作,，應(yīng)該被視為這個層級的常規(guī)做法,。參與長期計劃對他們是一種拓展，為他們提供機(jī)會展現(xiàn)自己成為事業(yè)部副總經(jīng)理的潛力,。一定不要因為對部門總監(jiān)要求不夠,，而人為制造一個事業(yè)部副總經(jīng)理繼任的鴻溝。

第 4 章 從管理經(jīng)理人員到管理職能部門

從管理經(jīng)理人員到管理職能部門,，也就是從部門總監(jiān)到事業(yè)部副總經(jīng)理（職能部門主管）,，這是一個很大的晉升。在小公司里,，事業(yè)部副總經(jīng)理是班子成員,，有資格享有股票期權(quán)、俱樂部成員資格,、車輛,、公司主管地位和其他形式的身份特征。被任命為事業(yè)部副總經(jīng)理的人將成為企業(yè)高管團(tuán)隊的一員,，并向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé),。

作為分管事業(yè)部副總經(jīng)理，他將以不同于以前的方式進(jìn)行經(jīng)營管理,。雖然他的業(yè)績在一定程度上取決于他如何使用所獲取的信息,，但他也清楚，他并沒有獲得想要的所有信息,，也不確定已有的信息是否全部準(zhǔn)確,。所以，如果他想要繼續(xù)在該層級上取得成功,，就必須能夠熟練地收集和理解信息,。

所有這些都需要成熟的領(lǐng)導(dǎo)技能，而這樣的技能要靠他自己獲取,。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者具備移情能力,，能夠把握時機(jī),、準(zhǔn)確判斷，并且掌握信息來源,；他們已學(xué)會設(shè)法通過正式和非正式的方法來收集公司內(nèi)外的信息,。他們學(xué)會了如何在不抑制創(chuàng)新和冒險精神的同時與他們的下屬交談（并糾正他們）。他們已經(jīng)意識到長期和短期規(guī)劃的重要性,。換言之,，不管作為管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者，他們都已變得成熟,。有些領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)都無法成熟起來,，這給他們的部門和業(yè)務(wù)帶來很大損害。領(lǐng)導(dǎo)力成熟度是描述這個階段要求的一個總體概念,，要培養(yǎng)它就要先理解它,，讓我們先了解它的兩個基本要素。

成為一名成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理

在職能部門要一起為了公司利益合作時,，領(lǐng)導(dǎo)力不成熟就會顯現(xiàn)出來,。不成熟的事業(yè)部副總經(jīng)理就會在項目成功之后為團(tuán)隊的獎賞爭執(zhí)不休，因為他們做了大量的工作,，或者他們會指責(zé)其他事業(yè)部副總經(jīng)理的過失,。他沒能與其他職能部門進(jìn)行有效協(xié)調(diào)并克服困難，他缺乏成熟的領(lǐng)導(dǎo)方式,，只是一味地怨天尤人,。

成熟度的另一方面還涉及要像商人而不是官員那樣思考。對于在部門層級工作了十年以上而且沒有任何其他經(jīng)歷的人來說,，這是一個重要的思維飛躍,。事業(yè)部副總經(jīng)理并沒有接受這樣的教誨：要能夠考慮一項決策如何影響一個人所處的“群體”以及范圍更大的社會。因此,，發(fā)展關(guān)注整個企業(yè)的視角而不僅是部門的視角才能形成成熟的觀念,。

當(dāng)某人專注自己喜歡的事物，這預(yù)示著他將在這個階段面臨難題,。通常,，新任事業(yè)部副總經(jīng)理都會被安排管理多個領(lǐng)域，他們對這些領(lǐng)域并不熟悉或根本沒有相關(guān)經(jīng)驗,。沒有好的參照,，他們就會高估自己以前熟悉的職責(zé)領(lǐng)域的價值，低估他們不熟悉的領(lǐng)域的價值,。

戰(zhàn)略思維：胸懷全局

職能戰(zhàn)略：

• 長期思維（3~5年）。事業(yè)部總經(jīng)理必須制定出長期戰(zhàn)略,，而副總經(jīng)理要制定出于長期戰(zhàn)略相吻合的計劃,。
• 覺察最新發(fā)展動態(tài),。職能部門主管要積極掌握技術(shù)方面、經(jīng)營方面和專業(yè)方面的最新進(jìn)展,，這一點非常必要,，會直接影響到他們部門對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)能力。在目前的環(huán)境下,，達(dá)不到最先進(jìn)的水平將會落伍于時代,。需求流動技術(shù)已為這些公司帶來競爭優(yōu)勢，同時,，掌握新流程和新技術(shù)的職能部門主管也能幫助他們的公司獲取相似的優(yōu)勢,。
• 全面了解商業(yè)模式的細(xì)節(jié)、長期的戰(zhàn)略方向和目標(biāo),。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者能夠意識到他們必須把握整體而不是那個讓他們覺得愜意的細(xì)節(jié),。如果職能部門主管能回答以下問題，就證明他對商業(yè)模式和長期戰(zhàn)略的理解很深入,。
  • 該業(yè)務(wù)要實現(xiàn)的目標(biāo)是什么,？
  • 在市場中想要如何給自己定位？
  • 戰(zhàn)略在最近是否發(fā)生改變或是否將要發(fā)生改變,？
  • 我的部門是否能為公司的競爭優(yōu)勢做出貢獻(xiàn),？
  • 每個職能部門必須為該戰(zhàn)略貢獻(xiàn)什么？
  • 我的部門做出的努力如何影響該戰(zhàn)略,？
  • 我的部門如何影響其他部門所做出的貢獻(xiàn),？
  • 在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何實現(xiàn)贏利,？
• 將職能部門的所有方面納入戰(zhàn)略思考,。在此，職能部門主管要轉(zhuǎn)變他們之前的時間管理方式,。過去,，他們可能只花很少時間來了解那些他們不負(fù)責(zé)的職能領(lǐng)域。但現(xiàn)在,，了解其他職能領(lǐng)域是必需的,，并且他們要花很多時間。不管一位職能部門主管的直接下屬多有能力,，他都要負(fù)責(zé)將所有的零星意見整合成切實可行的戰(zhàn)略,。如果沒有足夠的知識，他無法有效地做到這一點,。
• 在支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、贏利和競爭優(yōu)勢（而不僅僅是支持職能領(lǐng)域的成功）的職能領(lǐng)域進(jìn)行權(quán)衡的能力。這要求職能部門主管識別不同職能部門之間的聯(lián)系。有時這些復(fù)雜的聯(lián)系必須通過持續(xù)的對話才能發(fā)現(xiàn),。因此,，職能部門主管需要花時間與他們的直接下屬交談，了解他們的每個團(tuán)隊如何與其他團(tuán)隊很好地合作,。職能部門主管還要了解戰(zhàn)略和系統(tǒng)思維,，這樣才能將他們正在負(fù)責(zé)的事情與更大的業(yè)務(wù)問題和目標(biāo)聯(lián)系起來。

管理整個職能部門

眾多職責(zé)中最重要的職責(zé)可能是如何進(jìn)行有效溝通,。之前的經(jīng)理們一般具有自己的溝通技能,，但現(xiàn)在是要從交談轉(zhuǎn)變?yōu)閮A聽。這個層級的領(lǐng)導(dǎo)是信息密集型的,，如果一位經(jīng)理沒有充分利用所掌握的事實和想法就做出決策和政策發(fā)布,，這將會造成領(lǐng)導(dǎo)梯隊的嚴(yán)重阻滯。從外界的客戶,、供應(yīng)商和行業(yè)分析家以及內(nèi)部的同事那里征求意見和信息是必要的,。在公司內(nèi)部，必須給予每位員工平等的傾聽機(jī)會,。在職能部門各個層級安排與員工的例行傾聽會議是絕對必要的,，這是建立“納諫能力”和在危險與機(jī)會出現(xiàn)前覺察它們的唯一方法。舉辦這些傾聽會議時,，經(jīng)理們應(yīng)該積極傾聽并且開放思想,，這樣才能回答以下問題：

• 員工們都在做什么工作？
• 他們是否得到合理的管理,、發(fā)展,、獎勵和指導(dǎo)？
• 他們是否對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、贏利模式,、職能戰(zhàn)略、商業(yè)挑戰(zhàn),、競爭形勢和短期重點工作有足夠的了解,，以便正確地開展工作？
• 他們面臨什么問題,？
• 阻礙是什么,？
• 在改進(jìn)他們自身、所在職能部門以及公司績效方面,，他們有哪些想法,？
• 正在發(fā)生什么創(chuàng)新？
• 決策周期的速度是否足夠快,？

傾聽（與“只講不聽”相反）是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一,，積極的傾聽需要耐心、共鳴和平易近人。顯然,，職能部門主管也需要和他們的員工交流,。在這個領(lǐng)導(dǎo)層級上，管理人員不可以沉默寡言,、獨斷專行，也不可以只與他們的直接下屬交流,。由于要了解更多層級的想法,，職能部門主管必須要與各級管理人員和所有下屬部門的職員交流?；ヂ?lián)網(wǎng),、內(nèi)部網(wǎng)、傳真或其他手段的使用促進(jìn)了一些對話的實現(xiàn),，但是仍無法替代面對面談話和由此產(chǎn)生的情感成分,。這就意味著職能部門主管需要在傾聽方面投入更多的時間，減少在一般性事務(wù)上所花費的時間,。

職能部門主管必須掌握多種傾聽技能,。例如，他們既要聆聽說出來的內(nèi)容,，還要領(lǐng)會那些言語背后的話外音,。他們要留心大家回避的話題，以及解決特定問題時猶豫不決的態(tài)度,。他們還要能夠反復(fù)將談話內(nèi)容與談話對象的背景聯(lián)系起來,，這是指對話中的每個人都有其自己特殊的假設(shè)和經(jīng)歷，這些假設(shè)和經(jīng)歷塑造了他們的談吐風(fēng)格,。在進(jìn)行績效評價時情況更是如此,，一個人可能認(rèn)為某項業(yè)績很出色，而另一個人可能覺得很一般,，這取決于他們的背景和經(jīng)歷,。職能部門主管要學(xué)會在交談時考慮這些不同的背景，以避免誤解,。

重視你所不知道的

關(guān)鍵在于職能部門主管要積極與其他人對話,，仔細(xì)傾聽并思考他們所聽取的信息。他們只有在完全理解自己的工作后才會真正去重視它,，而學(xué)習(xí)的熱情有助于他們適當(dāng)?shù)卣{(diào)整自己的理念,。

識別職能紊亂的信號

要識別在這一階段出現(xiàn)問題的經(jīng)理，請看以下三個方面的癥狀,。

• 無法從項目運(yùn)作導(dǎo)向轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略導(dǎo)向,。
  • 缺乏經(jīng)營業(yè)務(wù)的整體思維。
  • 缺乏長期考慮（更多關(guān)注短期）。
  • 缺乏將職能活動與業(yè)務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的職能戰(zhàn)略,。
  • 忽視公司的職能部門標(biāo)準(zhǔn),、需求、政策和規(guī)劃,。
• 不能重視和應(yīng)對不熟悉或興趣不大的工作,。
  • 花很少時間抑或不花時間與不熟悉部門的人員交流或處理相關(guān)問題，把大量時間花在熟悉領(lǐng)域的人員和事情上,。
  • 在薪資,、獎金和預(yù)算方面表現(xiàn)出對熟悉部門的偏愛。
  • 其職能部門內(nèi)的人員流失率高于正常比率（雖然這也可能歸咎于必要的人員清理）,。
• 作為領(lǐng)導(dǎo)者的表現(xiàn)不成熟,。
  • 不是很愿意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)，更樂于扮演事必躬親的管理者和執(zhí)行者,。
  • 不相信他人,，尤其不相信不熟悉的職能部門的下屬。
  • 不能授權(quán),，必須掌控所有事情,。
  • 傾聽和表達(dá)方面的溝通能力很差，除了與親信下屬打交道外,，不與他人接觸,。
  • 授權(quán)過多，缺乏有效的控制系統(tǒng)（或者相反）,。

雖然領(lǐng)導(dǎo)者不成熟在前兩個方面也有表現(xiàn),，但第三組癥狀則更能顯示某位經(jīng)理
在這個階段遇到麻煩了。

培養(yǎng)成熟的,、有戰(zhàn)略思維的,、全面的職能部門主管

雖然很多相對年輕、高績效的員工正在被提升到職能部門主管的職位,，但他們的成熟度很可能并沒有得到全面的發(fā)展,。要幫助這些領(lǐng)導(dǎo)者成長，需要將他們安排到背景,、技能和經(jīng)驗各不相同的職能部門或下屬部門的特別小組,、團(tuán)隊和管理委員會中，與多元化背景的同事一起高效工作,，這將是寶貴的成長經(jīng)歷,。職能部門主管不僅會學(xué)習(xí)到新工作領(lǐng)域的知識，還會與使用不同方法和技能的其他人建立關(guān)系,，這樣能使他們擺脫熟悉職能的限制,，幫助他們看到更廣闊的選擇,。

旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者成為全面職能部門主管的培訓(xùn)可能涉及多項活動，但最好的一項活動就是與其他職能部門主管交流,，他們能夠分享各自對這一特定管理崗位職能的看法,。他們覺得什么地方需要改進(jìn)？如何有效協(xié)同,？同級人員的觀點可以為新的職能主管提供更多見解,，這將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出他平常所擁有的認(rèn)知范圍。

評定領(lǐng)導(dǎo)者成長的最好方法可能是觀察其成熟度,，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)很多可能的信號,，但成熟度也可以用謙虛等特征來評價。一位成熟的領(lǐng)導(dǎo)者并不需要精通每個職能領(lǐng)域（事實上也不可能）,，但他愿意承認(rèn)別人比他知道得多，愿意向他人學(xué)習(xí),。同樣,，成熟的領(lǐng)導(dǎo)者意識到如果他們要成功，就必須同他人合作,。要做到這一點,，他們應(yīng)學(xué)會授權(quán)、溝通,，并確保信息順暢,、快速地流動。

最后,，成熟度的一個清晰信號就是摒棄以前的老套做法,。當(dāng)老的做法成為規(guī)則，職能部門和下屬職能部門就只會各行其是而無法合作,。盡管管理層試圖摒棄這些固有做法,，但陳舊的態(tài)度會依然存在。成熟的領(lǐng)導(dǎo)者要轉(zhuǎn)變這種僅服務(wù)于本職能領(lǐng)域的意識,，建立一套更綜合,、更全面的經(jīng)營理念。

常見問題

• 問：除了履行職能外,，職能部門主管的主要目標(biāo)是什么,？

  答：職能部門主管的主要任務(wù)是為一項業(yè)務(wù)或一個公司建立競爭優(yōu)勢。他們通過為客戶提供服務(wù)來決定如何擊敗競爭對手,。他們必須清楚競爭對手都在做什么,，并找出實現(xiàn)業(yè)務(wù)差異化的方法。例如,，“我們比競爭對手擁有更優(yōu)秀的員工,，因為與同行業(yè)的其他公司相比,，我們的招聘、培養(yǎng)和培訓(xùn)都更為有效”,；或是“我們在解決客戶問題和服務(wù)客戶的時候更具創(chuàng)新精神,，因為我們進(jìn)行了更有效的市場調(diào)查和客戶溝通工作”。職能部門主管必須將自己看成是競爭前線的一員,，正在與那些試圖在市場中獲勝的對手進(jìn)行直接競爭,。

• 問：為什么職能部門主管常常與他們的同僚（即其他職能部門主管）競爭而不是合作？

  答：職能部門主管的兩個常見誤解可以用來解釋這個問題,。首先,，這些領(lǐng)導(dǎo)者在爭奪公司資源的時候常常假設(shè)這是一個“零和游戲”。他們相信其他經(jīng)理所獲得的每一元錢都是自己所損失的,，因為整個企業(yè)的總資金額是固定的,。其次，他們展開競爭而非合作是因為繼任未決——他們認(rèn)為自己是在與同僚競爭下一任事業(yè)部總經(jīng)理的職位,。
  這些假設(shè)都是錯誤的,。在第一個誤解中，企業(yè)發(fā)展并不是零和游戲,。企業(yè)總體上發(fā)展得越好,，各部門就能獲得越多的資源。因此,，職能部門主管必須意識到如果他們不能幫助其他職能部門,，這種缺乏合作的行為就會反過來先影響整個企業(yè)，然后影響他們的資源分配,。從樂觀的立場看,，他們應(yīng)該明白如果他們幫助其他職能部門實現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)，就會創(chuàng)造新的利潤并且贏得他人的好感,，這將使得公司資源更容易獲取,。同樣，個人成功和進(jìn)步只有在企業(yè)成功時才更有可能實現(xiàn),，以付出同僚代價而獲得的個人成功不會給企業(yè)或者個人帶來任何好處,。

一線觀察

急于任命職能部門主管層級的人員對個人和公司來說都是不利的。不要屈服于誘惑而急于將聰明,、有抱負(fù)的人安排到這些關(guān)鍵職位,。我們發(fā)現(xiàn)這些職位太重要了，不能交給沒有做好準(zhǔn)備的人,，不管他們有多聰明,。本章強(qiáng)調(diào)情感成熟是一項主要的要求；大多數(shù)人要花上好幾年時間來培養(yǎng)這種情感,。如果年輕人看似很快便掌握了下屬的職能,，就在提拔他們成為職能部門主管前先讓他們成為部門總監(jiān),，并承擔(dān)跨職能的任務(wù)。作為一名職能部門主管,，更寬廣的業(yè)務(wù)視角和對新職能的學(xué)習(xí)將會為競爭優(yōu)勢的追求奠定良好的基礎(chǔ),。跨職能的任務(wù)轉(zhuǎn)換有助于他們變得成熟,。

第 5 章 從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理

許多公司高管把擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)歷看成是他們職業(yè)生涯中最愉快的時光,。作為事業(yè)部總經(jīng)理，他們?nèi)尕?fù)責(zé)產(chǎn)品或服務(wù)的研發(fā),、生產(chǎn),、營銷等工作，同時,，對成本與收入承擔(dān)責(zé)任,，有很強(qiáng)的掌控權(quán)。第一次擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理意味著一個巨大的挑戰(zhàn)——可能是所有六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段中最大的挑戰(zhàn),。這不是簡單掌握新的領(lǐng)導(dǎo)技能和時間管理能力的問題,，事業(yè)部總經(jīng)理將不得不改變他們的思維模式。

轉(zhuǎn)變思維方式

此前,，作為事業(yè)部副總經(jīng)理，他們都熱衷于提高生產(chǎn)力水平?，F(xiàn)在,，他們必須按一套新的衡量標(biāo)準(zhǔn)來調(diào)整工作重心，必須在全球背景下,，從贏利能力和可持續(xù)競爭優(yōu)勢的角度來思考問題,。由于多年習(xí)慣于從戰(zhàn)術(shù)層面思考短期的部門業(yè)務(wù)目標(biāo)，要實現(xiàn)思維方式的轉(zhuǎn)變并不容易,。

部門策略思維與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思維大相徑庭,。顯然，后者要求具備更廣泛的視野,。事業(yè)部總經(jīng)理必須考慮到無數(shù)的外部因素,，包括客戶、競爭者,、人口數(shù)據(jù),、經(jīng)濟(jì)趨勢和其他外部利益相關(guān)方，例如政府和社區(qū),。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略必須同時考慮本行業(yè)和全球相關(guān)事務(wù),。

思維轉(zhuǎn)變的難度不容低估。不管對新任事業(yè)部總經(jīng)理如何強(qiáng)調(diào)思維轉(zhuǎn)變的必要性,，他總是本能地回到原有的思維模式,。在 10~20 年職業(yè)生涯中,，他一直在重復(fù)使用的、注重短期目標(biāo)的思維模式,。

管理好錯綜復(fù)雜的問題

問題的復(fù)雜性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出事業(yè)部總經(jīng)理個人能夠處理的范疇,。有些部門經(jīng)理在依靠個人能力時，可以獲得成功,，但是,，擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理卻不行。事業(yè)部總經(jīng)理需要把部門經(jīng)理整合成團(tuán)隊,，而不是各行其是,。任何公司都有大量的復(fù)雜問題，需要運(yùn)用多種方法綜合治理才能解決,。一個人力資源問題或許也是戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算問題,。事業(yè)部總經(jīng)理要整合強(qiáng)有力的團(tuán)隊并領(lǐng)導(dǎo)它，讓每一位成員都高效工作,。只有這樣,，他才能成功地解決遇到的復(fù)雜問題。

學(xué)會重視所有部門

如果事業(yè)部總經(jīng)理認(rèn)識不到這一點,，就會常常忽視那些支持性部門的作用,，這將影響他的領(lǐng)導(dǎo)力。優(yōu)秀的支持性部門是公司承擔(dān)業(yè)務(wù)的早期預(yù)警系統(tǒng),。它們最先發(fā)現(xiàn)銷售的突然變化,、員工士氣問題和法律糾紛。通常,，支持性部門人員能夠在問題爆發(fā)之前就控制它,、解決它。此外,，它們也是事業(yè)部總經(jīng)理的耳目,。因為支持部門為各個部門服務(wù)，它們最了解各部門的情況,，幫助事業(yè)部總經(jīng)理全面掌握各個方面的最新動態(tài),。其他下屬可能接觸不到這些最新情況，或者不愿意向上匯報,。遺憾的是,，許多事業(yè)部總經(jīng)理都沒能有效利用支持部門來促進(jìn)公司業(yè)務(wù)的有效運(yùn)營。

高度透明

迎接電子商務(wù)的挑戰(zhàn)

• 毛利下降是一個不爭的事實,。這要求公司成本下降（成本控制和加速資金的周轉(zhuǎn)）的幅度要大于產(chǎn)品價格降低的幅度,。
• 業(yè)務(wù)模式可能在一夜之間就變得過時，公司有可能從巨人變成矮子,。
• 很快每家公司的業(yè)務(wù)都是全球化的了,。
• 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)必須引導(dǎo)發(fā)展,，如果它不能迅速、順利地發(fā)展到一定程度,，公司將失去顧客,，前景難料。
• 成本快速攀升,，令人難以想象,；對技術(shù)和技術(shù)人才的投資是必要的，但這兩者隨時都可能被淘汰,。
• 品牌變得比以往任何時候都重要,，它有助于公司從無數(shù)的公司中脫穎而出。
• 權(quán)力的天平向顧客傾斜,。
• 無論是對人力資源部門還是對各級領(lǐng)導(dǎo)者,，人員計劃必須放在絕對的優(yōu)先位置。
• 智力資本可以創(chuàng)造業(yè)務(wù)的差異性和公司的競爭優(yōu)勢,，內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),、思想庫、全球在線檢查,，諸如此類都可以吸引多種多樣的人才來解決問題和利用機(jī)會,。

領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型困難的信號

• 缺乏激勵的溝通。 過去,，他們與員工使用共同的職能部門語言,，現(xiàn)在卻要找到適合各個職能部門的語言。問題的根源在于他們沒有學(xué)會從不同的角度來考慮業(yè)務(wù),，因而也沒有學(xué)會用一種全新的、令人激動的方式來講述它,。在面對團(tuán)隊或一對一的談話中,，他們都沒有找到合適的參照系把話講得清清楚楚。
• 沒有能力組建強(qiáng)大的團(tuán)隊,。 如果事業(yè)部管理團(tuán)隊喜好爭辯,、互不信任、效率低下,，這就表明總經(jīng)理工作失職,。最后，有些總經(jīng)理不知道如何從外部招聘到優(yōu)秀的團(tuán)隊成員,。另一種情況是,，事業(yè)部總經(jīng)理不是依靠管理團(tuán)隊去處理業(yè)務(wù)問題，而是親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問題,，他們?nèi)匀惶幵趥€人貢獻(xiàn)者的狀態(tài),。這種行為不僅影響事業(yè)部副總經(jīng)理發(fā)揮作用,，也讓事業(yè)部總經(jīng)理自己難以集中精力從事戰(zhàn)略性的工作。在這方面存在問題的事業(yè)部總經(jīng)理,，是不可能被提拔為未來公司的首席執(zhí)行官的,。然而，有些事業(yè)部總經(jīng)理雖然也是通過管理產(chǎn)品和技術(shù)來經(jīng)營業(yè)務(wù),，也能進(jìn)入公司高層,，但他們通常是通過獵頭公司來實現(xiàn)的。
• 沒有掌握業(yè)務(wù)賺錢的技巧,。 不能認(rèn)清贏利的來源,，主要是缺乏對業(yè)務(wù)核心流程的理解。要理解,，就需要下工夫,，也就是要承認(rèn)自己在這方面的無知，找到值得信賴的相關(guān)專家,，主動詢問更多的問題,。從熟悉一個部門的領(lǐng)導(dǎo)者，轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾聿皇煜さ目绮块T業(yè)務(wù),，是一個巨大的挑戰(zhàn),。有些事業(yè)部總經(jīng)理很容易濫竽充數(shù)，而不是全力以赴,、虛心學(xué)習(xí),，弄清業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵流程。事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該有足夠的自信承認(rèn)自己在某些方面的欠缺,，并且樂意把工作交給具有這方面專長的人去做,。
• 時間管理問題。如果事業(yè)部總經(jīng)理一味走馬觀花地從一個部門到另外一個部門,，根本沒有時間與核心人員討論問題,，那么他肯定會遇到麻煩。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常遇到時間管理問題,，他們難以在上級外部活動和拜訪客戶等工作中找到平衡點,，原因在于他們還受到先前工作崗位帶來的思維影響，總是希望做更多的事情,。他們熱衷于事必躬親,，而不是打造高效的團(tuán)隊，并把具體工作授權(quán)給他們,。成功的關(guān)鍵在于,，事業(yè)部總經(jīng)理要做那些從整體業(yè)務(wù)的角度來看應(yīng)該優(yōu)先做的事情，既能創(chuàng)造短期的業(yè)績，又能創(chuàng)造長期的業(yè)績,。
• 忽視“軟環(huán)境”,。忽視了組織文化的領(lǐng)導(dǎo)者，沒有意識到價值觀反饋和組織信仰的重要性,。結(jié)果,，他們不愿意在企業(yè)文化建設(shè)方面投入時間、精力和資金,，明確組織的工作理念,。對事業(yè)部總經(jīng)理而言，他們是企業(yè)文化的監(jiān)護(hù)人,。然而,，他們卻常常忽視或者把這項工作放在次要的地位。

自我提升的方法：自學(xué),、歷練,、反省

自我提升主要靠自己，上司的幫助是輔助,。在事業(yè)部總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型過程中,，需要面對許多新的挑戰(zhàn)，其中最難的莫過于如何處理各方面的復(fù)雜問題,。上圖中所示的三角形分析工具,，對于理解復(fù)雜性非常有效。

該三角形展示了事業(yè)部總經(jīng)理的主要工作職責(zé),、所需要的知識以及各方面的相互關(guān)系,。把這些知識轉(zhuǎn)化成工作計劃和行動，就能很好地解決工作中的復(fù)雜性,。

這種方法有助于避免為了獲得市場份額而采用降價之類的單一行動,。

第 6 章 從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管

這個轉(zhuǎn)型階段似乎有點讓人失望。正如我們前面強(qiáng)調(diào)過的,，事業(yè)部總經(jīng)理之所以喜歡他們的工作,，是因為在做自己喜歡的事情，既有無窮的樂趣,，又有豐厚的報酬,。但作為集團(tuán)高管,，他們不再直接經(jīng)營一項業(yè)務(wù),。有時他們還缺少下屬人員，不得不從手下的業(yè)務(wù)部門或公司其他部門借調(diào)人員,。集團(tuán)高管的崗位要求是模糊的,、間接的。集團(tuán)高管的工作包括：充分調(diào)動公司資源重整衰落的業(yè)務(wù)，以恰當(dāng)?shù)姆绞脚囵B(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理,，設(shè)計一項合理的業(yè)務(wù)組合來協(xié)同各個業(yè)務(wù)單元并且開發(fā)新業(yè)務(wù),。集團(tuán)高管要把自己當(dāng)做這個業(yè)務(wù)單元的老板，評估事業(yè)部總經(jīng)理的工作,、團(tuán)隊,、組織文化，滿足公司的目標(biāo)和業(yè)務(wù)要求,。換句話說,，集團(tuán)高管從充滿樂趣的事業(yè)部總經(jīng)理崗位，轉(zhuǎn)換到枯燥無味的領(lǐng)導(dǎo)崗位,。一些集團(tuán)高管告訴我們,，他們在這個職務(wù)上舉步維艱，唯一的動力是,，他們把這看做是通向首席執(zhí)行官職務(wù)的墊腳石,。有些集團(tuán)高管甚至認(rèn)為，這根本不算是什么工作,。

理解集團(tuán)高管作用的公司,，通常都有一個清晰的集團(tuán)戰(zhàn)略，它常常是全球化戰(zhàn)略,，包括以下問題：未開發(fā)的新市場,、未被重視的細(xì)分市場、可能的需求增長等,。許多聰明的公司要求集團(tuán)高管負(fù)責(zé)在全公司推動關(guān)鍵的創(chuàng)新,，考察他們與政府部門、華爾街,、行業(yè)和關(guān)鍵客戶等建立外部關(guān)系的能力,。當(dāng)集團(tuán)高管的職責(zé)拓寬后，他們的角色就不僅僅是對事業(yè)部總經(jīng)理的監(jiān)督了,，還包括擔(dān)任一些首席執(zhí)行官的工作,，以考察他們是否具備未來擔(dān)任首席執(zhí)行官的能力。如果他們能夠完全勝任,，這將提升他們領(lǐng)導(dǎo)多個業(yè)務(wù)單元和多元化業(yè)務(wù)部門的能力,。

集團(tuán)高管的這些歷練，對未來擔(dān)任首席執(zhí)行官至關(guān)重要,。對任何公司來講,，集團(tuán)高管層的角色是樞紐型的，如果集團(tuán)高管沒有為領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型做好準(zhǔn)備,，或者得不到足夠的支持,，公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊就會受到阻滯。結(jié)果，集團(tuán)高管在做事業(yè)部總經(jīng)理的工作,，事業(yè)部總經(jīng)理在做部門總監(jiān)的工作,，依此類推……事實上，他們將引發(fā)一連串的連鎖效應(yīng),，各級領(lǐng)導(dǎo)都將“越俎代庖”,。

間接成功

下面三個問題有助于判斷集團(tuán)高管的工作理念是否實現(xiàn)了有效的轉(zhuǎn)變：

• 集團(tuán)高管能否做出正確的決策，區(qū)分不同業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生的不同結(jié)果,？
• 集團(tuán)高管能否在與直接下屬共事中把他們培養(yǎng)成真正的事業(yè)部總經(jīng)理,？
• 集團(tuán)高管能否讓公司總體戰(zhàn)略優(yōu)先于部門戰(zhàn)略？

管理和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理

集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部總經(jīng)理,，批準(zhǔn)他們的業(yè)務(wù)規(guī)劃,，但他們并不親自管理具體業(yè)務(wù)。

為了幫助事業(yè)部總經(jīng)理的發(fā)展,，集團(tuán)高管需要學(xué)會評估他們的戰(zhàn)略規(guī)劃,，而不是親自去制定戰(zhàn)略規(guī)劃。他們必須控制把一個有效的戰(zhàn)略交給下屬執(zhí)行的沖動,，代之以詢問和教練指導(dǎo),，讓下屬自主設(shè)計部門的戰(zhàn)略規(guī)劃。最好的集團(tuán)高管能夠敏銳地識別下屬的戰(zhàn)略規(guī)劃,，通過詢問和觀察,，可以確定下屬是否勝任其領(lǐng)導(dǎo)崗位，他們的思維是否僅限于事業(yè)部副總經(jīng)理層面,。戰(zhàn)略評價能力就是在長期的反復(fù)實踐中練就的,，這也是成功的關(guān)鍵因素。

在時間管理方面,，集團(tuán)高管必須投入大量時間與事業(yè)部班子成員交流,。精于從班子成員中選拔未來的事業(yè)部總經(jīng)理，是一項非常重要的能力,。這并不需要天賦,，只需要用必要的時間觀察下屬的業(yè)績能力和動機(jī)就可以。通過賦予下屬管理和協(xié)調(diào)跨部門的工作,，觀察他們的表現(xiàn),，并與其深入溝通。如果集團(tuán)高管愿意把時間花在上述工作中,，他們就會對事業(yè)部總經(jīng)理的才能做出準(zhǔn)確的判斷,，這將形成集團(tuán)高管可以信任的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而不必越俎代庖地親自運(yùn)營業(yè)務(wù),。

把業(yè)務(wù)部門與整個公司聯(lián)系起來

沒有哪項業(yè)務(wù)是一個“孤島”,。盡管一些事業(yè)部總經(jīng)理有諸侯的心態(tài)，但他們必須把自己的業(yè)務(wù)部門與公司整體戰(zhàn)略和目標(biāo)連接起來,，這在很大程度上取決于集團(tuán)高管的監(jiān)督和強(qiáng)化,。業(yè)務(wù)部門在很多方面對公司整體產(chǎn)生影響，當(dāng)一個業(yè)務(wù)部門因污染環(huán)境而觸犯法律時,，公眾是不會區(qū)分業(yè)務(wù)部門和母公司的,。一旦品牌受損，整個公司都會遭殃,。

管理新發(fā)現(xiàn)的領(lǐng)域

在擔(dān)任集團(tuán)高管之前,，領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)注的是有形的事情。作為集團(tuán)高管,，他們必須習(xí)慣于思考無形的事情,，并做出相應(yīng)的戰(zhàn)略規(guī)劃。大多數(shù)集團(tuán)高管主管的業(yè)務(wù)都屬于某個行業(yè),，擁有共同的市場和技術(shù)等,。在任何行業(yè)，都存在各種各樣的潛在機(jī)會,，集團(tuán)高管需要發(fā)現(xiàn)和分析這些機(jī)會,。一旦發(fā)現(xiàn)某個機(jī)會，他們必須決定是否開發(fā)這個機(jī)會,，形成一個新的業(yè)務(wù)或者兼并一項業(yè)務(wù),。有效預(yù)測誰將引領(lǐng)某個新的行業(yè)，哪些企業(yè)將進(jìn)入這個行業(yè),，這個行業(yè)將發(fā)生哪些創(chuàng)新,，這是一項高層次的戰(zhàn)略思維能力。

警示信號

• 像事業(yè)部總經(jīng)理一樣工作,。
• 維持一種與集團(tuán)公司對立的關(guān)系,。
• 忽視新機(jī)會。
• 放棄培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的機(jī)會,。

培養(yǎng)集團(tuán)高管：培訓(xùn),、評價和體驗

通過親身經(jīng)歷和教練輔導(dǎo)，集團(tuán)高管學(xué)會戰(zhàn)略評價的藝術(shù),。本質(zhì)上講,，他們真正需要掌握這項技能，通過提出正確的問題,，查找數(shù)據(jù)背后的關(guān)系,，幫助事業(yè)部總經(jīng)理制定一個更好的戰(zhàn)略規(guī)劃。這要求集團(tuán)高管學(xué)會正確的提問,，評價下屬提出的多種戰(zhàn)略選擇,，評估潛在的風(fēng)險,，以及告訴下屬繼續(xù)前進(jìn)還是回到起點。在某種程度上,，某些戰(zhàn)略性技能可以通過培訓(xùn)獲得,。公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部門有專門的評價戰(zhàn)略的專家，他可以傳授這方面的知識和技能,。

集團(tuán)高管需要培養(yǎng)的另一項技能是從事業(yè)部副總經(jīng)理中選拔事業(yè)部總經(jīng)理,。在這一階段，選拔工作尤其重要,，因為這是領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)的重要環(huán)節(jié),。許多事業(yè)部副總經(jīng)理不能實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型。一位領(lǐng)導(dǎo)者是否具備擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)的素質(zhì),，是很難判定的,。首席執(zhí)行官經(jīng)常參與事業(yè)部總經(jīng)理的選拔工作，集團(tuán)高管推薦了錯誤的事業(yè)部總經(jīng)理人選,，將帶來嚴(yán)重的后果,。培訓(xùn)的目的，是幫助集團(tuán)高管定義工作內(nèi)容和候選人資格,，明確與候選人談話的主要問題,，以及如何理解他們的回答。理想的結(jié)果是有一個的面試和選拔流程,，幫助集團(tuán)高管選拔恰當(dāng)?shù)娜瞬拧?/p>

首席執(zhí)行官要負(fù)責(zé)培養(yǎng)集團(tuán)高管把具體的業(yè)務(wù)和公司的戰(zhàn)略協(xié)同起來的能力,。有些集團(tuán)高管認(rèn)為，這些聯(lián)系是自然的,，但其實不然,。經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官，會把這一點灌輸給集團(tuán)高管,，并確保他們理解和重視公司的要求,，清楚公司的標(biāo)志性項目及其展現(xiàn)的公司形象。但是,，首席執(zhí)行官必須避免捆住集團(tuán)高管的手腳,，而應(yīng)該恰當(dāng)授權(quán)給他們運(yùn)用公司人才的機(jī)會。

培養(yǎng)集團(tuán)高管,，最強(qiáng)有力的工具是擁有一套評價其表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn),。單純的財務(wù)指標(biāo)是不夠的，因為這些指標(biāo)迫使集團(tuán)高管把獲得業(yè)務(wù)最大利潤作為唯一的評價指標(biāo),。結(jié)果,，他們不得不親自參與業(yè)務(wù)的具體運(yùn)營管理，導(dǎo)致事業(yè)部和部門領(lǐng)導(dǎo)者工作重心下移,，一級一級追逐業(yè)務(wù)的最大利潤,。為了避免這種情況發(fā)生,，這套評價標(biāo)準(zhǔn)還必須包括選拔和培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理，區(qū)分業(yè)務(wù)的優(yōu)先順序,，維護(hù)公司行業(yè)地位,，以及對新業(yè)務(wù)進(jìn)行評價和規(guī)劃的能力。

第 7 章 從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官

挑戰(zhàn)一：善于平衡短期和長期利益,，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

挑戰(zhàn)二：設(shè)定公司發(fā)展的方向

挑戰(zhàn)三：培育公司的軟實力

首席執(zhí)行官必須激勵員工，釋放各層級員工的潛力,，尤其是基層員工,，他們是業(yè)績的直接完成者。例如,，電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（EDS）的首席執(zhí)行官定期給全球 14.5 萬名員工發(fā)送電子郵件,，告知他們公司的贏利狀況，讓他們持續(xù)了解影響公司發(fā)展和他們工作的事情,。反之,，員工也向首席執(zhí)行官提供反饋意見和尖銳的問題。這項工作不是首席執(zhí)行官必須做的事情,，但他把這作為自己的重要職責(zé),。這樣，他與員工之間就建立了良好的工作關(guān)系,。以多種方式,、多渠道地與廣大的、多樣化的員工群體建立溝通關(guān)系,，是首席執(zhí)行官必須重視和掌握的一項軟技能,。

選拔合適的人并持續(xù)不斷地提升他們的能力，也是首席執(zhí)行官的重要職責(zé),。其他人可能只是完成人員選拔和培養(yǎng)的技術(shù)層面的工作,，首席執(zhí)行官則必須發(fā)起、保持和管理全部流程,。他必須不斷地問自己這些問題：

• 我們在選拔優(yōu)秀人才方面做得有多好,？
• 我們在給予正確意見反饋時有多么坦率？
• 我們在及時消除人崗錯配的問題方面,，愿望有多么強(qiáng)烈,？
• 我們在保留業(yè)績出色人員、快速提升他們,、正確獎勵他們和給予前所未有的機(jī)會考驗他們方面,，有多么重視和擅長？

挑戰(zhàn)四：執(zhí)行到位

堅持執(zhí)行到位的首席執(zhí)行官,，總是問自己下列問題：

• 我的表現(xiàn)如何
• 我了解公司正在發(fā)生的事情嗎
• 有人把壞消息告訴我嗎
• 董事會履行自己的授權(quán)嗎
• 我的團(tuán)隊高效而充滿活力嗎

為了成功實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型,，首席執(zhí)行官必須在提高執(zhí)行力方面調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)技能,、時間管理能力和工作理念，這意味著他們必須培養(yǎng)對完成任務(wù)和實現(xiàn)目標(biāo)永不滿足的追求,。他們必須深刻理解公司業(yè)務(wù),，對公司如何贏利有一種與生俱來的直覺。他們必須投入大量的時間判斷公司是否發(fā)揮了最大的潛力,。同時他們必須善于把知識轉(zhuǎn)化為實踐,，鑒識好主意，并把它們轉(zhuǎn)化為實現(xiàn)公司利益最大化的工具和項目,。

挑戰(zhàn)五：管理全球化背景下的公司

工作理念的重大轉(zhuǎn)變

工作理念是從快速實現(xiàn)短期目標(biāo),，轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期的可持續(xù)發(fā)展。首席執(zhí)行官認(rèn)識到,，雄心勃勃的重大的目標(biāo)實現(xiàn),，需要花費較長的時間。他們學(xué)會接受,，雖然沒有以前工作中快速實現(xiàn)目標(biāo)所帶來的成就感,，但是卻在為一個重大的成果奮斗著。首席執(zhí)行官面臨的矛盾是,，一方面,，要為實現(xiàn)長期目標(biāo)沉得住氣；另一方面,，又要為追逐每個季度的業(yè)績而盡心竭力,。解決之道是，學(xué)會讓某些事情進(jìn)展得快一些,，讓另外一些事情進(jìn)展得慢一些,，而不能把兩者顛倒了。在長期與短期之間尋找平衡點并有效地執(zhí)行,，是首席執(zhí)行官成功的關(guān)鍵,。

首席執(zhí)行官面臨的另一個理念轉(zhuǎn)變是如何聽取董事會的意見。對習(xí)慣于自己掌控業(yè)務(wù)局面的人來說,，這是一個挑戰(zhàn),。在以往的工作中，領(lǐng)導(dǎo)者可能從同事,、教練和上司那里獲得建議,，但董事會的建議與他們不同。與業(yè)務(wù)內(nèi)行相比,，董事會成員的意見可能比較膚淺,，缺乏根據(jù)。作為個人的董事,，也可能提出自相矛盾的建議,，有些首席執(zhí)行官因此低估了這些建議,。然而我們發(fā)現(xiàn)，如果首席執(zhí)行官對董事是開放的,，愿意聽取他們的意見,，向他們學(xué)習(xí)，這最終將有利于他們的決策,。如果董事不能夠提供有見地的建議,，首席執(zhí)行官有責(zé)任幫助他們做到這一點。

最后,，優(yōu)秀的首席執(zhí)行官要善于向各種各樣的人提出問題,，并聽取他們的意見。這簡直是一種與直覺相對立的做法,。首席執(zhí)行官雖然擁有至高無上的職務(wù)權(quán)力,，但真正的領(lǐng)導(dǎo)者是不會僅僅憑借手中的權(quán)力驅(qū)使他人完成任務(wù)的,。他們知道非職務(wù)影響力可以充分調(diào)動下屬發(fā)自內(nèi)心的積極性和創(chuàng)造性,，而不是讓他們被動地臣服。真正有影響力的首席執(zhí)行官通過與各方面人員分享自己的遠(yuǎn)見卓識來激發(fā)他們的興趣,，調(diào)動他們的工作熱情,。

專橫自負(fù)的首席執(zhí)行官，往往不愿意問問題,，也不愿意聽取反饋,。長此以往，他就聽不到意見相左的觀點和想法,。當(dāng)然,，盡管大多數(shù)新任首席執(zhí)行官并非專橫跋扈，不過許多人沒有充分理解廣泛傾聽不同聲音的價值,。通常的情況是,，新任首席執(zhí)行官僅僅依賴于一位值得信賴的顧問，而不是廣泛聽取各方面的意見和想法,。

首席執(zhí)行官遭遇困境的信號

• 忽略公司是如何實現(xiàn)目標(biāo)的,。
• 首席執(zhí)行官的大部分時間花在外部交往方面。
• 首席執(zhí)行官沒有在公司軟實力建設(shè)方面投入足夠時間,。
• 董事會成員反復(fù)追問同一個問題,。

培養(yǎng)首席執(zhí)行官不可越級

確保首席執(zhí)行官獲得成功

為了保證首席執(zhí)行官的成功，公司必須要確保他成功經(jīng)歷過大多數(shù)主要的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的歷練,。