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- 在您的團隊中,，各級領(lǐng)導(dǎo)者都明白自己的職責(zé),、每天要努力取得的業(yè)績以及自己的方向嗎？ - 作為管理者,，您的決策能夠一直打穿到一線員工嗎,？決策從您到一線的過程中有衰減嗎？ - 您知道您的下屬中,，有哪些管理者約束了其下屬和團隊業(yè)績,、抑制了團隊才能的發(fā)揮嗎？ - 您了解自己職業(yè)發(fā)展的下一個角色的挑戰(zhàn)和突破點嗎,？ 以上問題,，如果您不能清晰作答?；蛘呦肷钊肓私?，我們誠摯邀請您閱讀本篇文章。  | 全文共計5069字,，預(yù)計4-5分鐘 | 快速發(fā)展的中國企業(yè),，為什么會普遍面臨人才培養(yǎng)之痛？ 25年前,，世界五百強企業(yè)中的中國企業(yè),，只有3家。而2019年，這一數(shù)字已經(jīng)增長到了129家,，甚至超過了美國（121家）,。這一數(shù)據(jù)對比，說明了中國企業(yè)發(fā)展速度之快,。 隨著中國企業(yè)的快速發(fā)展,，人才發(fā)展速度也在不斷提升，大量年輕人迅速走向領(lǐng)導(dǎo)者崗位,，并且領(lǐng)導(dǎo)者年輕化的趨勢越來越明顯,。 有數(shù)據(jù)表明，相同層級的高管,，在西方企業(yè)中的年齡比在中國企業(yè)中平均年長10-15歲,。但是，年輕高管是否能夠真正做到在其位謀其政呢,？是否具備該崗位所應(yīng)具備的能力,、格局和視野呢？ 答案是——不一定,。  在年輕管理者中,，經(jīng)常會出現(xiàn)管理錯位的現(xiàn)象。 例如,，在某些企業(yè)中有一些“全能”管理者,，他們既是投資經(jīng)理，也是財務(wù)經(jīng)理,、人力資源經(jīng)理,、設(shè)計經(jīng)理等,，但這種現(xiàn)象的結(jié)果就是“一個人在戰(zhàn)斗”,。 另外,，在一些技術(shù)型公司中,，當(dāng)一位技術(shù)型人才被提拔到管理崗位后，反而沒有比其在技術(shù)崗位上做得更開心,、更高效,。 當(dāng)同層級的管理者水平差異較大，出現(xiàn)“管理錯位”現(xiàn)象時,，就說明公司缺乏一套明確的標(biāo)準(zhǔn)來規(guī)定管理者應(yīng)該具備怎樣的能力與格局,。 所以,，對快速發(fā)展中的企業(yè)而言，如何讓各級領(lǐng)導(dǎo)者都能勝任管理崗位,，并做到人盡其才,、才盡其用,，是組織層面遇到的一大難題,。 中國企業(yè)如何能跨過“彼得原理”和“帕金森定律”兩大定律,？ 其實中國企業(yè)今天遇到的這一難題,，西方企業(yè)早在幾十年前就已經(jīng)遇到過,。 1968年,《彼得原理》一書問世,，書中提出了著名的“彼得原理”：在各種組織中，由于習(xí)慣于對在某個層級上稱職的人員進行晉升提拔,，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位,。 如果這一現(xiàn)象成為企業(yè)中的普遍現(xiàn)象，那么在組織中就會充斥著大量不完全勝任的管理者,。 當(dāng)彼得原理在企業(yè)中變得非常嚴(yán)重之時,，就會出現(xiàn)“帕金森定律”：二流上司造就三流下屬，造成企業(yè)管理的執(zhí)行力就會大大減弱,。 快速發(fā)展的中國企業(yè)如何跨過這兩個定律,？ 2011年出版的《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》和《業(yè)績梯隊》兩本書給出了答案：系統(tǒng)化地培養(yǎng)人才。 該理論實踐源于通用電氣,，成熟于花旗銀行,，后在世界500強企業(yè)的80多家得到推廣，被視為二十年來最具影響力的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展模型之一,。 領(lǐng)導(dǎo)梯隊提出的是人才發(fā)展的“第一性原理”,，即最底層和最基礎(chǔ)的原理。 因為其分析的是組織，組織經(jīng)過不斷演化會產(chǎn)生許多領(lǐng)導(dǎo)者角色,，這些領(lǐng)導(dǎo)者角色對于組織有何意義以及領(lǐng)導(dǎo)者能為組織創(chuàng)造何種價值,，便是領(lǐng)導(dǎo)梯隊進行研究的出發(fā)點。 當(dāng)企業(yè)逐漸做大時,，便會開始進行職能劃分,，產(chǎn)生職能領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)企業(yè)進一步做大時,，職能領(lǐng)導(dǎo)者又會衍生出總監(jiān)之類的角色,；如果總監(jiān)團隊夠大，又會衍生出經(jīng)理層級,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊做的就是幫助企業(yè)在這一過程中實現(xiàn)各級管理者的順利轉(zhuǎn)型,，完成并完善領(lǐng)導(dǎo)梯隊的打造。  在集團公司領(lǐng)導(dǎo)力梯隊發(fā)展模型中： 底層員工的任務(wù)是交付產(chǎn)品和服務(wù),，也就是要把自己的工作做好,； 經(jīng)理的職責(zé)是促進業(yè)績的實現(xiàn)，幫助一線員工把事情做好,； 總監(jiān)是要提高部門的運營效率,； 職能負責(zé)人是要打造企業(yè)競爭優(yōu)勢； 總經(jīng)理是要實現(xiàn)企業(yè)短期和長期盈利,； 多元化企業(yè)的高管要選擇正確的業(yè)務(wù)組合,； 而董事長或執(zhí)行總裁便是要謀企業(yè)基業(yè)長存之道。 為什么管理者上過許多管理課程,，卻依然管理不好一個企業(yè),？ 其原因在于管理者的工作價值觀沒有真正完成轉(zhuǎn)變。一位管理者要走上領(lǐng)導(dǎo)崗位,，一定要在三個方面完成轉(zhuǎn)型（轉(zhuǎn)型三要素）：  第一：工作價值觀,。 工作價值觀區(qū)別于公司價值觀和個人價值觀，與具體領(lǐng)導(dǎo)角色相關(guān),。 樹立正確的工作價值觀是轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ),。沒有真正理解、或者認(rèn)可自己管理角色所需要的工作價值觀,，即使知道了也很難踐行,。 第二：時間分配。 分配多少時間給內(nèi)部和外部,？多少時間給上下級及平級交流相處,？多少時間做管理，多少時間留給專業(yè)工作,？哪些事情要begin（新崗位有什么職責(zé),、行為要求是自己以前沒做過,、應(yīng)該開始做的）、continue（哪些理念和行為是之前崗位需要,，且新崗位仍然需要繼續(xù)進行的）或者letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應(yīng)該放手不做了）,？ 工作價值觀決定了時間分配，您的工作價值觀正確,、時間分配合理嗎,？ 第三：管理技能。 不同的角色需要的管理技能是不一樣的,。只有擁有了正確的工作價值觀和合適的時間分配,，管理技能才能發(fā)揮最大作用。 轉(zhuǎn)型三要素之間相互依賴且相互影響,。轉(zhuǎn)型需先“轉(zhuǎn)心”,，工作價值觀的轉(zhuǎn)變是領(lǐng)導(dǎo)梯隊課程的核心。 管理者如何在實踐中運用“轉(zhuǎn)型三要素”,？ 當(dāng)普通員工轉(zhuǎn)型成為一線經(jīng)理時： 其角色就會從“自我領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)他人者”,。 在經(jīng)理層的轉(zhuǎn)型過程中可能會遇到一些不順利之處，例如過多的微觀管理,、與下屬競爭,、 直接代替下屬完成工作而非幫助下屬完成等等。 此時應(yīng)學(xué)會通過他人獲得成果,，努力實現(xiàn)下屬和團隊的成功,，建立一定的獎勵和激勵機制，注重與員工溝通和團隊氛圍的建立,。 當(dāng)一線經(jīng)理轉(zhuǎn)型成為總監(jiān)時： 其角色就會從“領(lǐng)導(dǎo)他人者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤邦I(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”,。 總監(jiān)在整個公司中是一個承上啟下的職位，其向上與向下的時間分配應(yīng)是平均的,?？偙O(jiān)層轉(zhuǎn)型不順利時會缺乏有效地發(fā)展經(jīng)理層的領(lǐng)導(dǎo)能力,、意識不到價值鏈上的其他部門和跨團隊工作的價值等問題,。 此時就應(yīng)具備一種更高的格局和視野，其出發(fā)點應(yīng)是整個公司,，構(gòu)建有利于團隊的上級,、平級和下級關(guān)系，通過經(jīng)理層建立起整個組織的氛圍,。 當(dāng)總監(jiān)轉(zhuǎn)型成為職能負責(zé)人時： 其角色就會從“領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤奥毮茴I(lǐng)導(dǎo)者”,，應(yīng)該尊重和了解其所不了解的其他部門，關(guān)注外部視角及靈感,，建立職能競爭優(yōu)勢,，實現(xiàn)更好的人才管理,。 領(lǐng)導(dǎo)梯隊如何助力企業(yè)解決常見管理問題？ 領(lǐng)導(dǎo)梯隊體系提供有效和敏捷的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展框架體系和解決方案,，幫助企業(yè)定義領(lǐng)導(dǎo)者從一個角色提升到更高角色,，需要完成的關(guān)鍵路徑和轉(zhuǎn)型方法，定義組織每一層領(lǐng)導(dǎo)角色的領(lǐng)導(dǎo)力標(biāo)準(zhǔn),。 根據(jù)企業(yè)實際情況提供定制化咨詢,，幫助企業(yè)搭建領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)框架和體系，并將其與企業(yè)文化和人力資源系統(tǒng)深度連接,。 將企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略嵌入各個層級的課程內(nèi)容之中,，幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的上下貫通, 在各個發(fā)展階段為企業(yè)源源不斷地提供所需人才。 具體課程設(shè)置如下：  1. 個人領(lǐng)導(dǎo)者課程 針對優(yōu)秀,、有潛力企業(yè)員工的自我發(fā)展課程,，幫助員工提升工作效率，提高工作業(yè)績,。 2. 領(lǐng)導(dǎo)他人者 / 經(jīng)理轉(zhuǎn)型課程 適用人群為一線管理者,、首次擔(dān)負領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理者（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）。 3. 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者 / 總監(jiān)轉(zhuǎn)型課程 適用人群為企業(yè)總監(jiān)層級的管理者,，直屬下級為管理他人者（經(jīng)理）的領(lǐng)導(dǎo)者（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）,。 4. 職能領(lǐng)導(dǎo)者課程 適用人群為部門一把手、職能部門負責(zé)人（此課程包含領(lǐng)導(dǎo)者行為調(diào)研）,。 5. 高管工作坊 此課程內(nèi)容為定制化,，會根據(jù)客戶需求進行設(shè)計。 泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院作為領(lǐng)導(dǎo)梯隊學(xué)院在中國的指定戰(zhàn)略合作伙伴,，感興趣的企業(yè)請戳文末“閱讀原文”與我們聯(lián)系,。  總結(jié)與思考 帕卡德定律：如果一家公司收入的增長速度總是快于人才培養(yǎng)的速度，那么公司的發(fā)展不僅會滯后,，而且會陷入衰落,。在沒有足夠多優(yōu)秀人才的條件下，任何卓越的公司,，都無法確保收入的持續(xù)增長和業(yè)績長青,。 給管理者的建議：在您成為領(lǐng)導(dǎo)者之前，成功就是關(guān)于您自己,，但您成為領(lǐng)導(dǎo)者之后,，成功就是幫助他人；深度理解您的角色和需要的領(lǐng)導(dǎo)力行為,、工作價值觀,、時間分配和管理技能。 領(lǐng)導(dǎo)者每日三問： Begin（新崗位有什么職責(zé),、行為要求是自己以前沒做過,、應(yīng)該開始做的,？） Continue（哪些理念和行為是之前崗位需要，且新崗位仍然需要繼續(xù)進行的,？） Letting go（哪些在之前崗位做的事情現(xiàn)在應(yīng)該放手不做了,？） 直播間Q&A回顧 Q 領(lǐng)導(dǎo)梯隊角色要求分為管理理念、時間分配和技能,，其中技能與企業(yè)里的領(lǐng)導(dǎo)力模型有什么關(guān)系,？ 而且技能中的一些描述看上去很像崗位職責(zé)，這與著作中對技能的定義——勝任新崗位所需要的能力又不太匹配,，如果技能指的是勝任力,，那它是不是顆粒度更細的能力模型，甚至要包含專業(yè)能力,？ 管理三要素提到技能的管理技能,，不包括專業(yè)能力。并且是與具體的角色和職責(zé)相關(guān)的,，行為化的,。所以我們這里提到的管理技能比一般的素質(zhì)模型提到的要具體化、場景化很多,，因為是行為化的,，的確顆粒度會更細。 比如某些公司的能力模型為客戶導(dǎo)向,、有效溝通,、合作這些顆粒度較大的技能要求。我們領(lǐng)導(dǎo)梯隊學(xué)院提出的管理技能更多地與管理角色相關(guān),更具體化：以總監(jiān)（leading leaders）這一角色為例,，其中一個技能要求是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營計劃,、提升效率，此技能要求下還有具體細化的行為要求描述,，因此顆粒度要細致很多,。 A Q 如何通過經(jīng)理層改善組織氛圍？改善組織氛圍有哪些方法,？ 改善組織氛圍有很多辦法和手段,，我們領(lǐng)導(dǎo)梯隊常用的工具是高績效團隊的5維度模型——目標(biāo)、角色,、溝通,、知識分享和流程,?？梢詮?個方面入手來進行團隊建設(shè)，也就是：目標(biāo)有共識,，角色明晰,，溝通順暢,，有內(nèi)部知識分享的氛圍，以及團隊組織和工作流程有效,?？梢詮囊陨衔鍌€方面來體系化地打造團隊和組織氛圍。 當(dāng)然,，工作中需要經(jīng)常通過文化建設(shè)的方式加強凝聚力,，如定期聚會、溝通,、生日會等活動,。 A Q 領(lǐng)導(dǎo)梯隊與組織架構(gòu)、組織層級和組織價值有什么關(guān)系,？ 領(lǐng)導(dǎo)梯隊理論和體系是基于組織演化的：組織從小到大,，從簡單到復(fù)雜，從單一行業(yè)到多元化,，這一過程中會衍生出各類領(lǐng)導(dǎo)角色,。領(lǐng)導(dǎo)梯隊的研究就是基于這些領(lǐng)導(dǎo)角色如何為組織創(chuàng)造價值，也就是說是從價值創(chuàng)造角度出發(fā)的,，所以領(lǐng)導(dǎo)梯隊理論與組織架構(gòu),、層級和組織價值緊密相連。 在公司內(nèi)實施領(lǐng)導(dǎo)梯隊,，首先需要理清楚公司的架構(gòu)和層級,，繪制自己公司的領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型，這可能與標(biāo)準(zhǔn)版模型有很大差異,。比如我們提到的Leading others,，Leading leaders角色，在不同企業(yè),、乃至同一家企業(yè)實施領(lǐng)導(dǎo)梯隊的時候,，首先要找到公司內(nèi)部與之對應(yīng)的職位。對于處于同等級別的領(lǐng)導(dǎo)角色,，我們需要加以區(qū)分：比如某集團公司副總,，同樣的級別包括總公司的職能負責(zé)人和分公司的業(yè)務(wù)一把手。他們的職責(zé)差異很大,，相對應(yīng)的三要素也差異很大,， 因此領(lǐng)導(dǎo)梯隊系統(tǒng)落地時對這幾個群體會進行差異化培養(yǎng)與發(fā)展。 A Q 從角色上看,，如果都是一個業(yè)務(wù)負責(zé)人,，但是無論是從體量上還說從對公司的貢獻度上來看都不是一個量級，那么這兩個業(yè)務(wù)負責(zé)人可以是同一個梯隊層級嗎？ 業(yè)務(wù)負責(zé)人的定義是“P&L leader” ,也就是直接對組織盈虧負責(zé)的人,，而不是我們一般意義上的業(yè)務(wù)職能部門負責(zé)人,，如銷售部、市場部,。 以我們服務(wù)的某零售企業(yè)為例,，不同店長的職責(zé)不同，需要的能力,、格局也因店的不同規(guī)模而有很大差異,；另外，店長群體對于這家零售行業(yè)公司也是最核心的崗位,，而且人數(shù)很多,。所以我們在構(gòu)建梯隊模型時，僅針對店長這一個職位,，就細化了三個角色,，進行差異化培養(yǎng)。 A Q 如果解決管理者“說了算”但“沒人聽”的問題,？ 即管理者自身有一定權(quán)威,，但由于提出的管理手段和措施缺乏具體的目標(biāo)和方向，導(dǎo)致團隊實施該措施的過程中出現(xiàn)效率低下或根本做不到,，那么管理者該如何轉(zhuǎn)型呢,？ “說了算，沒人聽”的現(xiàn)象值得我們警惕,，說明管理者雖然擁有職位上的權(quán)威,，但顯然缺乏影響力和執(zhí)行力。 如果真的如您的問題所說,，是因為目標(biāo)管理手段的缺乏,，我們就需要讓該管理者理解他所在職位和角色的“工作價值觀”和所需的領(lǐng)導(dǎo)力行為。 比如對領(lǐng)導(dǎo)梯隊經(jīng)理層（leading others）,，在目標(biāo)管理方面我們要求的領(lǐng)導(dǎo)行為是“確定方向和明確目標(biāo)”,，而總監(jiān)層（leading leaders）在目標(biāo)管理方面要求的領(lǐng)導(dǎo)行為是“將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)檫\營計劃，提升效率”,，就是講管理者需要理解公司戰(zhàn)略,，并將目標(biāo)解碼到一線，讓一線員工明白自己目標(biāo)和公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)點,。 為了讓管理者加強自我認(rèn)知,，我們可通過360°領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)研來讓他自己認(rèn)識到自己具體管理行為的現(xiàn)狀，以及利益相關(guān)者的看法,。 A 直播嘉賓  馮曉晉 領(lǐng)導(dǎo)梯隊學(xué)院（中國）院長 企業(yè)大學(xué)百人會（CLO100）核心發(fā)起人 曾任GE克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心的大中華區(qū)總監(jiān),、千億民企人力資源高管、上海交通大學(xué)安泰經(jīng)濟與管理學(xué)院客座講師、中國人民大學(xué)商學(xué)院客座講師,、ATD（美國人才發(fā)展協(xié)會）中國組委會委員,，中歐國際工商學(xué)院（CEIBS）MBA,。共計23年職業(yè)生涯中有10年的業(yè)務(wù)和13年的人力資源從業(yè)經(jīng)驗,、長期跨國企業(yè)工作經(jīng)驗、在快速發(fā)展的民企中擔(dān)任人力資源高管的經(jīng)驗,、獨特且多維度的一線經(jīng)驗和觀察視角,。 | 版權(quán)說明 | - 文章素材來源：泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力直播，掃上方二維碼可看回放 |
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