我們常聽說，防止過度微觀管理要學會信任下屬,，授權讓他們自己做決定。然而,，那聽起來比實際要簡單得多。在實踐中,，許多的老板沒能成功地下放權力，因為他們還沒有培養(yǎng)一套潛在的心態(tài)和實踐活動,。

過去十年,，我研究了世界上最偉大的老板,。他們是特別成功，也會釋放大量人才通道的領導人,。這些我稱為“超級老板，”的人經(jīng)營橫跨好幾十個行業(yè),，其中包括傳奇人物休閑快餐大亨諾曼·布林克，包裝食品巨頭邁克爾·邁爾斯,，技術大亨拉里·艾莉森，對沖基金先驅朱利安·羅伯特森,，媒體達人奧普拉·溫弗雷,，和很多其他的領導者,。

通過分析這些領導者的事業(yè)和商業(yè)活動，我發(fā)現(xiàn)超級老板是權力下放的專家,，一定程度的權力下放和那些使普通老板黯然失色的管理。 你會在只差兩天就要給投資商做重要演示的時候,，把為一個新房地產(chǎn)開發(fā)項目制定主要策略的任務交給一個年輕門生嗎,？朱利安·羅伯特森做到了,。如果你是房地產(chǎn)神話人物比爾·桑德，這個回答是肯定會的,。

我好奇,，超級老板怎么能把如此重大的信任放在年輕員工上呢?查閱了幾千頁已發(fā)表的資料,，采訪了將近200人后,，我得出結論，與生俱來的,、不可動搖的自信無疑起著重要作用。但是,，我發(fā)現(xiàn)一個更加重要的因素。超級老板欣然接受許多特定的行為和信仰,。它們使超級老板更加深信他們的下屬，并更積極授決策權給他們的下屬,。（做一下這個測評看看你是不是超級老板。）

超級老板生活是為了學習和創(chuàng)造,。他們是現(xiàn)狀的極端反對者,。正如超級老板羅尼·邁克爾告訴我：“這節(jié)目一定要改變,。我知道它本應該是“一定要繼續(xù)上演,，”但是，“一定要改變”也同樣重要,?！背壚习蹇偸且笞约簞?chuàng)新，他們期望員工能獨立工作,，敢于冒創(chuàng)新的風險,。廣告?zhèn)髌嫒宋锍壚习褰堋て姘Ｌ氐囊晃坏靡忾T生記得，“實踐家是有回報的,，而且一切皆有可能。如果你向杰提出如何把事情做得更好的主意,，他會說,，“去做就是了,。””

但是,，要是門生在他們的實驗中失敗了怎么辦,？我研究的領導者不會特別在意。二十世紀八十年代,，和諾曼·布林克一起工作的凱爾·克雷格記得，超級老板諾曼·布林克公開承認自己投資布林克的咖啡店的失敗,。“他很愿意承認自己的失敗和錯誤,，這使人們在他身邊很輕松,?！比绻憬邮茏约河袝r會失敗，而你的員工也會失敗,。那么放開決策的責任就容易得多——而且你晚上還能睡得著覺,。

超級老板真的了解他們的員工,。他們不是高高在上的老板，不像電視節(jié)目《臥底老板》里面的倒霉的領導者,，而是,，我們稱之為“親自動手的授權者”的人,。諾曼·布林克會在餐廳和員工一起收拾餐桌,。報紙編輯超級老板基尼·羅伯特會邀請員工去他家過夜，徹夜長談直到凌晨兩點,。為了深入指導和發(fā)展，這些領導者花了大量時間與員工交流,，觀察他們工作,，并提供有價值的反饋,。

老板經(jīng)常與員工接觸，就像古老座右銘說的,，處于一種“信任與核實”的地位,。他們可以監(jiān)督?jīng)Q策,，實時地實行問責制,，因為他們就在那里（現(xiàn)場）,。他內(nèi)部圈子的一個成員回顧說，“你要是在布林克旁邊,，你就會知道，以他做事的方式寄予期望和分配責任,?！?/span>

但是,，當談到權力下放的時候，超級老板高度地親自指導提供了另一個優(yōu)勢,。他們也可以“預先批準”員工日益增加的責任,。超級老板知道他們的下屬是新手,。他們明白他們的優(yōu)勢與弱點。他們意識到他們的下屬能取得多大的進步,，他們準備肩負什么責任,，他們有時間為自己優(yōu)化制定的開發(fā)計劃,。這樣,，權利下放就會變得比以往更加透明的一個更謹慎的選擇。在超級老板的手中,，古語有言：“觀察，指導和信任,，然后在檢查,?！?/span>

超級老板會在權力下放和決策之間會劃清明確界限。這些領導者不是讓員工猶豫不決地做決定,，而是清楚表明,，期望員工內(nèi)化并遵循的不可妥協(xié)的愿景。在執(zhí)行任務期間,，員工享受這種掌管除老板愿景外的一切的非凡權利。而超級老板總是保持清醒,，只有員工做的決策能不支持且與他們的愿景相沖突時才干涉,。

盧卡斯電影公司的超級老板喬治·盧卡斯相信他的團隊,，讓他們確定原創(chuàng)《星戰(zhàn)》的人物、設計和音效,。他不是微觀管理,，而是定期親自去檢查測試員工的創(chuàng)造是否有悖他的愿景,。因為他很清楚,，真正重要的是——他的愿景——他能更加輕而易舉地放手對其他一切的管理。這也就是為什么每個經(jīng)理應該為無論在哪個階層的團隊精心打造一個引人入勝的愿景的又一原因,。

如果你掙扎于釋放決策權給你的團隊，就別只是努力更信任你的員工。跟著超級老板為信任創(chuàng)造先決條件,。接受一種不斷實驗和改變的普通心態(tài)。和你的員工保持密切聯(lián)系成為一名“親自動手的授權者,。”然后,，交流創(chuàng)造產(chǎn)生一個清晰的愿景,，把決策控制在一定范圍內(nèi),。如果你奠定了基層工作，下放決策權,，就不會再為此傷腦筋了。它會變成：對老板和員工同樣自然,、激動,、和創(chuàng)造價值,。

西德尼·芬克斯坦是達特茅斯大學的塔克商學院領導中心管理與指導的斯蒂芬·羅斯教授?！冻壚习澹禾厥忸I導人是如何管理人才流動的》是他的新書,。