隨著全球市場的瞬息萬變和越來越激烈的競爭，企業(yè)需要以更靈活的方式在企業(yè)范圍內(nèi)更廣泛地配置人才,。在一個現(xiàn)代化,、網(wǎng)絡化、以知識為基礎的商業(yè)環(huán)境中,，無形資產(chǎn)（如技能,、聲譽和關系）能夠產(chǎn)生最高的價值。有效的資源配置意味著人才價值的釋放,，因為它能夠讓人才流向最好的機會,，尤其是那些通過找到能夠培養(yǎng)獨特新技能和知識的工作使自己得到進一步發(fā)展的機會。

有遠見的企業(yè)了解人才的競爭價值,，盡一切努力尋找和招聘高素質(zhì)的員工,。然而，許多企業(yè)卻不怎么關心如何有效地配置其內(nèi)部人才資源,。很少有企業(yè)能夠通過最大化人才的表現(xiàn)機會和流動性,，并為他們創(chuàng)造有利于發(fā)揮和施展自身專長的工作機會來把人才用于增強競爭優(yōu)勢。許多管理者費力地為某個工作尋找合適人選,，最終一無所獲,，沮喪萬分，他們不知道這個合適人選可能就在企業(yè)內(nèi)部而無法找到,。而許多人才也有過在企業(yè)里毫無出路的遭遇,，無法獲得發(fā)展所需的適當經(jīng)歷和挑戰(zhàn)，最終只好一走了之,。

管理層必須快速制定并執(zhí)行創(chuàng)造價值的措施,，因此，人才對于企業(yè)績效正在變得越來越重要，而對人才的具體需求也變得越來越不可預測,，企業(yè)必須比以往任何時候都要更快地培養(yǎng)人才,。

企業(yè)要擁有開明的人才管理政策，才能在銷售,、投資,、資產(chǎn)及股權上有著更高的回報。但大多數(shù)大型企業(yè)的結構都不利于在傳統(tǒng)的組織壁壘間配置人才資源,，而組織壁壘正是這些企業(yè)最顯著的組織特征,。通過提供崗位輪換機會并為有才干的員工提供發(fā)展機會,，管理者可以促進某些企業(yè)壁壘內(nèi)的人才管理,。但是，當企業(yè)尋求實現(xiàn)各業(yè)務部門間的人才協(xié)同效應時,，這種做法就行不通了,，而現(xiàn)在這種情況正在變得越來越普遍。通過發(fā)展內(nèi)部人才市場,，企業(yè)給予管理者調(diào)動取得成功所需人才的最佳機會,，同時為最有才能的員工提供更好的機會去施展他們的才能。

人才市場的興旺與知識市場一樣,，在于借助個人利益來推動整個企業(yè)范圍內(nèi)的協(xié)作,，而非依靠自上而下的指令去輪換崗位。它的目標并不是為了簡單地理清市場,，而是為了幫助企業(yè)更有效地完成工作,，并通過使有才能的員工加深對企業(yè)的了解來提高他們的價值與忠誠度。企業(yè)有效配置人才資源可以對一些重要的成果產(chǎn)生極大的影響,。通常,，大多數(shù)企業(yè)通過個別上司和個別員工之間或小團體內(nèi)部的個人聯(lián)系與交易來配置職位。管理者發(fā)現(xiàn)自己難以了解企業(yè)內(nèi)的哪一位人才將是某個空缺職位的不二人選,；而對于希望知道企業(yè)內(nèi)存在哪些機會,、自己可能喜歡和哪些人共事的人才來說，境遇同樣尷尬,。

在這樣的體制中,，有些人飛黃騰達。但對于許多尋找個人發(fā)展機會的人才來說,，這種做法使他們處處碰壁,。他們可能會在自己工作部門以外的機會中得到更適當?shù)陌l(fā)展，但企業(yè)的組織結構不利于更廣泛地配置人才,。對管理者來說,，他們可能被迫在狹小的人才儲備中為某項工作挑選人才，而這些人的技能和經(jīng)歷并不適合那項工作。這樣的苦惱司空見慣,，因為大多數(shù)企業(yè)歷來將大部分精力放在提高直線管理人才的質(zhì)量和數(shù)量上,，而不重視其他各類專業(yè)人員。企業(yè)將大部分努力集中于幫助管理者沿直線管理層級向上攀升,，使他們成為更優(yōu)秀的通用型管理者,。

企業(yè)往往花很少的時間去培養(yǎng)具備建立良好客戶關系、使產(chǎn)品適應各種分銷渠道或與供應商洽談重要合同所需才能的人,。對直線管理者的獎勵促使有才能的人尋求直線發(fā)展機會,，而不是專業(yè)上的發(fā)展機會。采用這種來源于家長式作風,、講究等級制度的思維模式的方法,，人們會期望高級管理者或人力資源部門通過正式的崗位輪換和職業(yè)發(fā)展政策為最有才能的人員創(chuàng)造機會。這也許有利于某些組織壁壘內(nèi)的人才管理,，而當需要跨部門的資源配置與協(xié)同時,，傳統(tǒng)的企業(yè)就會束手無策。有的員工可能具備特定的知識,，但缺少廣度,。另一些員工可能具備必需的知識，但缺乏項目管理技能,，反之亦然,。

由于企業(yè)的員工受雇于傳統(tǒng)的工作，他們可能不具備完成這種工作所需的足夠的內(nèi)在技能——個人領導能力,、創(chuàng)造力,，甚至純粹的智力。不喜歡某個職務的員工可能得到了這個職務,，造成挫折感的產(chǎn)生,，而那些可能想擔任這個職務的員工要么對這個機會一無所知，要么無權申請這個機會,。一些企業(yè)嘗試通過人力資源部門,，將人才作為企業(yè)財產(chǎn)來雇用、培訓和提拔,。然而這些舉措不僅通常只限于幾百個人（甚至大企業(yè)也是如此）,，而且往往只培養(yǎng)員工特定的職能，而不是廣泛的職責,。

擁有多種技能和知識的員工或具有創(chuàng)業(yè)精神和自我指導能力的員工卻經(jīng)常受到忽視,。被挑中進行此類項目的任何人都不得不頻繁地重新定位，由此挫傷了許多人才的熱情,?？傊畟鹘y(tǒng)的等級森嚴的模式是在將資源推動到企業(yè)認為最需要它們的地方,。這樣的模式在部署和培養(yǎng)人才上確實效率低下，因此應該用拉動知識與人才的方法來取而代之,。市場,，特別是人才市場，就是這樣一個能夠在今天這個流動性越來越高的商業(yè)環(huán)境中有效管理人才的機制,。

同時,，企業(yè)要重視人才的培養(yǎng)。如果管理者不重視人才培養(yǎng),，人才管理程序便無法奏效,。因此，越來越多的企業(yè)將高效的人才管理視為戰(zhàn)略重點,。但有些企業(yè)未能對這一問題花費足夠的時間和心思,。狹隘的孤立思維和企業(yè)內(nèi)部缺乏協(xié)作仍然是很大的障礙。此外,，公司的員工更新規(guī)劃工作有所不足,，不將人才管理流程和系統(tǒng)視為主要問題。

思維習慣是人才管理的真正障礙,，故影響人才管理計劃創(chuàng)造業(yè)務價值的障礙全部與人有關。高級領導層未能將人才管理戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略保持一致是一個盲點,，他們沒有認識到人才管理的重要意義,，沒有在人才管理上投入足夠時間，也沒有認識到開展人才管理和充分發(fā)揮人才潛力的意義,。業(yè)務經(jīng)理在人才培養(yǎng)方面的投入不足為一大障礙,。業(yè)務經(jīng)理不愿將下屬員工劃分為優(yōu)秀、一般和較差,。業(yè)務經(jīng)理對員工的長期績效不佳問題處理不力,。

孤立思維，即重視機構中的局部利益而非整體利益,，不僅阻礙了人才在公司內(nèi)的自由流動,，也影響了機構內(nèi)部知識共享和人際關系網(wǎng)絡（或稱“社會資本”）的形成。人們寧可選擇辭職或重新申請其他部門的工作,，而不愿向他本部門經(jīng)理表示不能再為其效力,。員工更新規(guī)劃以及對機構最關鍵的工作缺乏了解依然是重大障礙。雖然員工更新規(guī)劃做得幾近完美,。但做了卻不用,。從來沒有在審查高級職位空缺時去查看員工更新規(guī)劃。有了空缺不過就是在人力資源這一欄再打上一個鉤而已,。

隨著人口結構變化,、市場自由化以及經(jīng)濟向發(fā)展中市場轉(zhuǎn)移,，關于人才管理的爭論在最近幾年也有了變化。管理者擔心公司是否有能力吸引人才,，或在績效管理,、反饋和招聘流程等領域建立起有效健全的系統(tǒng)。這些擔心正在逐漸減弱,。公司的價值定位是吸引優(yōu)秀人才的障礙,。

因此，人才管理不能與業(yè)務戰(zhàn)略分開,。通過使高層領導在戰(zhàn)略制定的早期階段積極參與人才培養(yǎng),，企業(yè)可以獲得最佳成果。那些僅僅依靠人力資源部門來推動人才戰(zhàn)略的公司,，將錯失使員工行為能力與業(yè)務重點協(xié)調(diào)一致的機會,。企業(yè)主管應想辦法毫不含糊地使業(yè)務經(jīng)理負責培養(yǎng)員工技能和知識——例如將人員培養(yǎng)作為年度考核的一項明確目標。然而,，如果高層團隊不做出令人信服的榜樣,，這項工作可能會困難重重。