我們看到今日全球的工作方式,，不斷地在變化：人們用高密度連接的遠(yuǎn)程模式進(jìn)行工作,、企業(yè)全球化、組織越來越扁平化,、員工敬業(yè)度低落,，人才市場飛速地變化。

嶄新的HR運(yùn)作模式誕生的時(shí)刻到了嗎,？我們認(rèn)為答案可能是肯定的,。

【HR研究的概況】

現(xiàn)今人力資源部門主要處理HR運(yùn)營作業(yè)、一致性HR體系的確保,、以及戰(zhàn)略議題,。我們的研究發(fā)現(xiàn)，約2/3人力資源總預(yù)算投資于HR基礎(chǔ)后勤：包括HR專業(yè)技術(shù),、HR基礎(chǔ)框架和HR日常運(yùn)營作業(yè)（薪資作業(yè),、合規(guī)內(nèi)控,、管理報(bào)表紀(jì)錄）。約1/3的預(yù)算聚焦在戰(zhàn)略性人才管理,。

上述基礎(chǔ)HR內(nèi)勤作業(yè)（占人力資源預(yù)算2/3）,，必須在全球一體化、高度可擴(kuò)展性,、準(zhǔn)確,、高效下運(yùn)作。所以,，我們通常把人力資源組織設(shè)計(jì)成共享職能體系,，以便管理（或者使用HR外包供應(yīng)商）。我們的研究也發(fā)現(xiàn)：將上述內(nèi)勤作業(yè)預(yù)算,，平均攤銷在全部員工,，每員工每年大約需要企業(yè)支出USD1,000至USD3,000的HR后勤費(fèi)用。

但是,，一旦你將這2/3的HR人力資源預(yù)算運(yùn)作順利后（當(dāng)然,，其中沒有一項(xiàng)是容易運(yùn)作的），剩下的1/3人力資源預(yù)算,，必須聚焦在『戰(zhàn)略性人力資源』、『學(xué)習(xí)與發(fā)展』兩大HR模塊,，也就是我們說的『人才管理』：包含了人才挖掘,、招聘、安置,、培訓(xùn),、管理、發(fā)展,、和團(tuán)隊(duì)支持...等等,，以及規(guī)劃未來企業(yè)需要的人才。

在大多數(shù)企業(yè)中,，關(guān)于人才的工作,，打包在一個(gè)“人才管理”功能中（作者這里指的是，總部中心進(jìn)行好HR體系規(guī)劃之后,，交給配置在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HRBP去執(zhí)行HR功能）,。但是，我們的研究發(fā)現(xiàn),，高績效的企業(yè),，是用不同、全新的方法來整合人才管理功能,。

以目前一個(gè)全球運(yùn)作級(jí)別的傳統(tǒng)人才管理團(tuán)隊(duì)來說,，工作包括：『人員招聘與安置』,、『人才發(fā)展與調(diào)動(dòng)』、『領(lǐng)導(dǎo)力和繼任管理』,、『企業(yè)層級(jí)培訓(xùn)』,、『多元性學(xué)習(xí)主題』、『敬業(yè)度』,、『薪酬』……等一大堆工作,。每一個(gè)人才管理工作，都很復(fù)雜,。單是管理『企業(yè)層級(jí)培訓(xùn)』,，企業(yè)就必須花費(fèi)1-4％的工資，實(shí)在是艱巨的工作,。

我們針對組織結(jié)構(gòu)管理,、員工發(fā)展最佳實(shí)踐，建立了一個(gè)完整的實(shí)務(wù)研究,。我們估計(jì),，全球企業(yè)每年花費(fèi)超過130億美元在培訓(xùn)上。

目前,，大多數(shù)企業(yè),，有各種團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人才管理功能，透過不同層次的整合,、集中,，將這些人才管理團(tuán)隊(duì)配置到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中。（但是,，有些企業(yè)將這些功能整合在所謂的『卓越中心』,，也就是我們接下建議你采取的改變方式）

【HRBP為什么失敗】

傳統(tǒng)的人力資源組織模型（20余年前所開始采用），把一切的HR相關(guān)工作,，打包成一個(gè)『HRBP』崗位（HR Business Partner）,，通常也稱作『人力資源通才』。傳統(tǒng)這么設(shè)計(jì)初衷是,，HRBP將透過COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力資源專業(yè)知識(shí)中心或人力資源領(lǐng)域?qū)＜?/span>),，來“服務(wù)”和“支持”的領(lǐng)導(dǎo)者和員工。

但是,，我們的研究和與許多客戶的交流中,，告訴我們，這種HRBP,、通才模式是失敗的,。

為什么呢？有幾個(gè)原因：

1.技能和專業(yè)知識(shí)

首先，HRBP的定位必是具有高度商業(yè)特質(zhì)的人,，但是一般HR通常不是生意人,。他們往往也沒有足夠的HR技能或?qū)I(yè)，無法將復(fù)雜的人才管理工具,，調(diào)整成因地制宜的方案,。客戶告訴我們,，他們自己的HRBP缺乏必要的人才管理技能（實(shí)踐,、分析、教練…）;同時(shí)也不能扮演好一個(gè)商業(yè)頭腦的復(fù)雜角色,。

2.本地化授權(quán)程度

在很多公司,，HRBP沒有被授權(quán)。因?yàn)樵?/span>COE概念下,，他們的工作已經(jīng)“被挖空”,。誠如一個(gè)資深人力資源主管所言：我找不到一個(gè)比告訴我的HR團(tuán)隊(duì)『我們希望HR團(tuán)隊(duì)是HR通才，而別人才是HR專家』更差勁的想法了?。?/span>HR工作者希望自己展現(xiàn)的是HR專業(yè)高度,，而不是大而無當(dāng)?shù)耐ú牛。?/span>

雖然,，HRBP有足夠時(shí)間向業(yè)務(wù)同事與其他相關(guān)者去學(xué)習(xí),，也經(jīng)常看到很多本地業(yè)務(wù)需要自己協(xié)助的地方,，但是,，他們往往沒有權(quán)力自行定義或訂制COE的程序（COE這里指的是總部人力資源中心所頒布的規(guī)章制度）。這也導(dǎo)致了業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不認(rèn)同HRBP的高層次角色,、不讓HRBP過多參與業(yè)務(wù)，甚至進(jìn)一步認(rèn)為,，在本地招聘一個(gè)較低素質(zhì)的人員來擔(dān)任HRBP即可,。業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，如果HRBP沒有權(quán)力,，就不可能做好業(yè)務(wù)伙伴的角色,。

3.外界商業(yè)智慧

HRBP往往花費(fèi)了大量的時(shí)間，埋頭在作業(yè)細(xì)節(jié),、支持當(dāng)?shù)氐墓芾碚吆蛦T工工作,。有時(shí)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)將HRBP當(dāng)作垃圾場,，把自己不喜歡的行政工作傾倒給配置在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HRBP,。因此，HRBP很少有時(shí)間接觸到外面的世界、學(xué)習(xí)新的東西,、提高自己的通才技能。

4.廣泛多元的角色

最后,，我們發(fā)現(xiàn),，HRBP如此重要的角色，必須滿足許多潛在的需求,。，可能某一天,，他們是高層管理人員的教練,，第二天處理者員工關(guān)系,，第三天可能正修改激勵(lì)計(jì)劃,。我們的研究表明，HRBP通常淪為滿足不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)“愛好”（組織發(fā)展相關(guān),、招聘和人員配置、員工關(guān)系,、薪資激勵(lì)、執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃）的角色,。

【HR最終目標(biāo)】

我們正在試圖完成人力資源的設(shè)計(jì),，不僅是為了『優(yōu)化人力資源』，而是以『優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力,、管理者和員工』作為最終目標(biāo)。也就是說,，人力資源的工作不是『管理業(yè)務(wù)』,，而是以『幫助管理者管理業(yè)務(wù)』。因此,，人力資源的組織和管理的最終目標(biāo),，是一套結(jié)構(gòu)化的解決方案（構(gòu)架、角色分工、執(zhí)行項(xiàng)目）,，使得管理者能過作出更快,、更好的決策,，并能夠以全新且令人興奮的方式激勵(lì)下屬,。

【高貢獻(xiàn)人力資源部門的方法】

我們的研究顯示,，高貢獻(xiàn)的人力資源部門，必須以不同的方式做事：

1.對于配置到業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的HR團(tuán)隊(duì),，授予更大權(quán)力和智慧,。（作者這里指的智慧,，應(yīng)該是配置高階專業(yè)的HR人才）

這意味著在業(yè)務(wù)單位里會(huì)有不同的組織結(jié)構(gòu),、更多的授權(quán),、更多的HR專家,。它打破了傳統(tǒng)的COE（centerofexpertise專業(yè)知識(shí)中心）的結(jié)構(gòu),。（把大量HR專家從總部中心移到業(yè)務(wù)單位）

2.打造“專家網(wǎng)路”

不僅是HR從COE移到業(yè)務(wù)單位,，并讓更多高級(jí)專業(yè)人才配置在需要他們的業(yè)務(wù)單位（而不是總部）,。HR透過創(chuàng)建這類『外部智慧』功能，能夠不斷改善和發(fā)展『新人才解決方案』。（HR專家與其他專家配置在作戰(zhàn)前線,，最了解前線作戰(zhàn)情況,，最能學(xué)習(xí)到公司內(nèi)部以外的商業(yè)智慧,，并應(yīng)用于內(nèi)部制度的優(yōu)化,。但是,，必須透過IT技術(shù)打造個(gè)一個(gè)平臺(tái)，提供內(nèi)部專家充分交流,，形成一個(gè)知識(shí)管理網(wǎng)路,。把外部智慧留在平臺(tái)上,，而不是專家個(gè)人的心中）

3.花更多的時(shí)間和金錢投資人力資源團(tuán)隊(duì)建設(shè)

每個(gè)HR專業(yè)需要個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（一些組織正在建設(shè)人力資源認(rèn)證項(xiàng)目）,，來提高HR專業(yè)與企業(yè)本身業(yè)務(wù)的知識(shí)與技能,。高績效的企業(yè)告訴我們，新世代的人力資源專家,，需要50％的的MBA技能和50％的HR技能,。

4.清晰地定義HR戰(zhàn)略，考慮你是“領(lǐng)先者”,、“快速跟隨者”或是側(cè)重于“效率”我們的研究顯示,，你所選擇的戰(zhàn)略可以幫助你確定最佳的運(yùn)營模式。（作者此處指的HR戰(zhàn)略,，可能包含了企業(yè)的人均收入,、人均生產(chǎn)力、創(chuàng)新的貢獻(xiàn)度,、領(lǐng)導(dǎo)力人才的比率…等等）

5.高度聚焦在將上述所提到的人才管理實(shí)務(wù),，整合成人才管理團(tuán)隊(duì)，包括人才獲得,、發(fā)展,、流通調(diào)動(dòng)、留才,、敬業(yè),、報(bào)酬和分析。

6.把人力資源IT科技看作是『敬業(yè)度系統(tǒng)』

（engagement敬業(yè)度指的是員工投入承諾,、情感和智慧,以完成組織的使命和愿景）而不是『記錄系統(tǒng)』,，所以，人力資源基礎(chǔ)建設(shè)必須直接支持員工和管理者的工作,。我們所接觸的企業(yè),，由于急需改善用戶界面，近三分之一正在考慮以云計(jì)算解決方案,，取代傳統(tǒng)的人力資源管理IT系統(tǒng),。

7.確保你有一個(gè)整合性人才分析系統(tǒng)的建立計(jì)劃，這涉及整合所有人力資源功能的分析團(tuán)隊(duì),。

8.設(shè)置一個(gè)由高階執(zhí)行者負(fù)責(zé)的管理流程,，讓資深業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)能透過這個(gè)流程,，能夠觀察且并影響全公司的HR、學(xué)習(xí)與發(fā)展,、人才投資等HR體系,。

（翻譯者王威）

注解：HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP(HR BUSINESS PARTNER)實(shí)際上就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)部門或事業(yè)部的人力資源管理者,，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘,、能力培養(yǎng)等方面的工作,。其主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí),，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作,，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級(jí)干部的人力資源管理能力。與HRBP相伴隨而生的還有人力資源共享中心（HR shared service center,，HRSSC）,、人力資源專家（Human Resources Specialist，HRS）,，三者共同組成了現(xiàn)代人力資源管理的“三駕馬車”,。