除了“奮斗者”形象,，我們還該向華為學(xué)什么,？

文/技術(shù)管理那些事（ID：jsglnxs）

年初一個(gè)華為的勵(lì)志視頻在朋友圈刷了屏,，講述的主要是華為員工怎樣在非洲各國開拓市場的故事,。華為“奮斗者”的形象，被這個(gè)視頻推向了頂點(diǎn),。

奮斗者的價(jià)值觀,，我也堅(jiān)信這是華為成功的關(guān)鍵原因之一。同時(shí),，最令我感受深刻,，和認(rèn)為作為管理者要學(xué)習(xí)的，卻是華為在員工管理方面的三個(gè)特色：精細(xì)化,，流程化,，以及戰(zhàn)略化。

我沒有在華為工作過,，但有很多同學(xué),、朋友在華為，來來往往,，所以差不多從跨入IT界這么多年來,，我一直通過他們接觸到華為的各個(gè)方面。最近和華為前高級副總裁,、資深管理專家胡彥平老師學(xué)習(xí)了一段時(shí)間的管理課程,，讓我對華為的認(rèn)識更加明晰起來。

而關(guān)于華為管理的這三個(gè)故事,，也是給我印象最深刻的,。

1. 客戶接待體系 - 精細(xì)化

差不多是1997年左右，華為成立十年了,，在全國來講已經(jīng)有了相當(dāng)實(shí)力的研發(fā)系統(tǒng),，也推出了業(yè)界領(lǐng)先的一代產(chǎn)品——C&C08系列機(jī)。而那時(shí),，和技術(shù)研發(fā)能力相比,，華為的銷售接待體系也做到了非常牛掰的地步，建立了強(qiáng)大的行為規(guī)范,。

這是當(dāng)時(shí)華為的朋友和我交流時(shí),，最深刻的感受。他們在華為做銷售技術(shù)支持,，據(jù)說入職后,，光是要學(xué)習(xí)的接待規(guī)范就長達(dá)百十來頁。當(dāng)時(shí)他們接待的大都是郵電局的局長、總工們,?！班]電局”這種說法已經(jīng)成為歷史，簡單講,，就是現(xiàn)在的“郵政局”加上移動,，聯(lián)通，電信,。他們的權(quán)力之大,，你懂得。于是,，華為對銷售如何接待他們的衣食住行進(jìn)行了事無巨細(xì)的規(guī)定。比如規(guī)范能細(xì)化到,，到旅游景點(diǎn)開會不允許為了省錢自帶水,，必須在現(xiàn)場買礦泉水給客戶喝。這一點(diǎn),，保證了成百上千的華為銷售代表們有了很強(qiáng)的統(tǒng)一執(zhí)行力,。

對銷售的管理如此，你也可以想象到,，華為對每個(gè)團(tuán)隊(duì),、每個(gè)職能的管理細(xì)化到了什么程度。對我們來講,，創(chuàng)業(yè)公司有技術(shù)驅(qū)動型,、運(yùn)營驅(qū)動型、產(chǎn)品驅(qū)動型,，管理精細(xì)化對重運(yùn)營,、重銷售的公司尤其重要。我和一些成功公司接觸時(shí),，也曾被他們對運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的精細(xì)化震撼到,，幾百人的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)人都知道自己在遇到幾十種情況的時(shí)候應(yīng)該如何處理,，知道如何精準(zhǔn)地和上下游接口,，每樣事情推進(jìn)到第幾分鐘的時(shí)候要執(zhí)行什么動作也一清二楚。

 2. 流程建設(shè)IPD - 流程化

1999年,，華為花了5000萬美元,，既不是買設(shè)備也不是買品牌，而是買了一個(gè)叫IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）的流程,，買了IBM的咨詢服務(wù),。我和當(dāng)時(shí)的流程改革辦公室負(fù)責(zé)人胡彥平老師討論過這個(gè)話題。華為作為一個(gè)設(shè)備制造商，每年立項(xiàng)開發(fā)中的項(xiàng)目數(shù)不勝數(shù),，卻在當(dāng)時(shí)花這么大成本部署一個(gè)IBM使用過的系統(tǒng),，來保證當(dāng)時(shí)無數(shù)設(shè)備生產(chǎn)的按時(shí)交付比例，其中的含義引人思考,。

很多互聯(lián)網(wǎng)公司可能對IPD不屑于顧,，認(rèn)為這種“笨重”的流程肯定不適合我們這種輕資產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司。我認(rèn)為其實(shí)不然,，當(dāng)年華為花5000萬美元,，是買的流程嗎？不是,。是流程管理的思維模式,。

因?yàn)樽约阂矌ы?xiàng)目部，和很多知名公司的項(xiàng)目經(jīng)理打過交道,，當(dāng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)發(fā)展到200人以上的時(shí)候,，基本都達(dá)到了6-10人的PMO團(tuán)隊(duì)去推動關(guān)鍵項(xiàng)目的落地。PMO的一個(gè)關(guān)鍵任務(wù)就是要指定合理的項(xiàng)目流程規(guī)范,，讓產(chǎn)品經(jīng)理從一個(gè)idea開始,，到和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、測試團(tuán)隊(duì)討論可行性,，到項(xiàng)目沖刺,、驗(yàn)收、上線部署,，直到后期數(shù)據(jù)跟進(jìn),，都有清晰的流程依據(jù)。

而16年前的華為,，肯花大價(jià)錢,，就是要從之前“靠熟人刷臉”去推動跨部門合作，轉(zhuǎn)變成“靠既定流程”去推進(jìn),。這么一想,，是不是管理成本大大降低了？

 3. 核心技術(shù)布局 -  戰(zhàn)略化

2004年,，華為成立了海思半導(dǎo)體公司,，開始研發(fā)自有知識產(chǎn)權(quán)芯片，經(jīng)歷了8年抗戰(zhàn),，在2012年巴塞羅那CES大會上,，海思發(fā)布了四核手機(jī)處理器芯片K3V2，華為P6使用的就是這款芯片,，它也是我用過的第一款國產(chǎn)手機(jī),。從此我這個(gè)經(jīng)歷過Motorola和Samsung的手機(jī)老兵變成了華為的粉絲,，直到今年看到華為手機(jī)在中國銷量的井噴。

當(dāng)時(shí),，華為P6還有很多瑕疵,，最嚴(yán)重的是發(fā)熱，這也是K3V2芯片最大的缺陷,。大家都知道為什么ARM為何在移動領(lǐng)域打敗了Intel,，因?yàn)樗牡汀５呛髞砣A為持續(xù)發(fā)力,，研發(fā)出了芯片型號麒麟620,、930、935,，并在P7,、P8上應(yīng)用，解決了發(fā)熱的功耗問題,。

1987年成立的華為,，是個(gè)交換機(jī)生產(chǎn)公司。從2003年開始涉足手機(jī)行業(yè),，而在那時(shí)起，它就已經(jīng)開始布局研發(fā)中國芯,。距離今天,，12年過去，華為成為大陸的國產(chǎn)智能手機(jī)行業(yè)中,，唯一一家擁有自主研發(fā)芯片的公司,。華為的戰(zhàn)略眼光，可見一斑,。

從上世紀(jì)90年代，程控交換機(jī)時(shí)期的銷售勞動密集型的精細(xì)化管理,，21世紀(jì)初實(shí)施IBM IPD大規(guī)模流程建設(shè),，到2012年轉(zhuǎn)變成技術(shù)集約型高科技形象。華為每次都能及時(shí)為下階段進(jìn)行戰(zhàn)略部署,。

也許,，奮斗者精神和戰(zhàn)略眼光兩者兼得，才是華為的偉大之處,。