華為IPD你學不會

picojames 2016-02-19

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在管理界，集成的產品開發(fā)（IPD）幾乎已經成為“研發(fā)管理方法”的代名詞,，不少企業(yè)仰慕華為成功,，尤其是其在百億級企業(yè)向千億級企業(yè)、由中國企業(yè)向國際企業(yè)轉型的過程中,，研發(fā)提升是成功最重要的措施,，任正非也以與IBM合作引進IPD為傲，所以,，不少企業(yè)都在向一些華為前員工以及打著“華為經驗”招牌的咨詢顧問引進IPD“最佳業(yè)務實踐”,。

十五年前,，幾乎跟華為請IBM開展IPD咨詢的同時，某華為同行也斥巨資啟動了全球研發(fā)體系建設咨詢項目,，因為各種機緣,，我非常幸運地作為顧問方，于前期階段設計了總體思路框架,，并參與了項目交付過程,。那個項目前期雇請了PRTM公司顧問設計流程、組織,，采用和IPD一模一樣的研發(fā)管理方法論（如下圖所示）：

并設計了一系列新產品開發(fā)規(guī)范,，包括產品生命周期和新產品開發(fā)周期決策評審點、項目管理體系,、需求管理,、配置管理流程、技術人員資源和績效管理等等（如下圖）

雖然該項目成效受了到企業(yè)認可,，但是華為在后來巨大的成功,，在社會上為IPD罩上了光環(huán)，而我參與那個項目在市面上沒做啥宣傳,，漸漸就不太為人所知了,。其后十來年，在機械,、汽車,、消費品等行業(yè)，我還參與過若干研發(fā)流程和組織再造,、產品主數據管理,、產品標準化、PLM實施的咨詢項目,，通過實踐經驗再返觀周圍,，很多企業(yè)對華為IPD的盲目崇拜實在是走入了誤區(qū)，生搬硬套者眾,，脫離了研發(fā)創(chuàng)新的實質,。

各種關于華為IPD的文章和書籍隨處可得，數百頁的華為IPD流程指南在網上可以輕易下載到,，關于IPD的具體思想和實踐在此不做贅訴,，百度“華為IPD”有一千三百萬個結果，下圖是個例子：

我認為,，IPD包含如下管理要點：

以嚴格的市場可行性論證及項目篩選作為研發(fā)項目前置條件
項目型運作,，結構化的項目活動設置,、嚴謹的業(yè)務流程管理
跨職能的研發(fā)團隊,，由企業(yè)多條線資源組成項目核心團隊和擴展團隊
嚴謹的階段評審機制
代表不同職能的企業(yè)高層組成產品決策委員會,，進行階段評審
將IPD落地的重要手段還包括：

產品設計標準化（部件通用化、產品模塊化）
技術人員,、項目管理,、產品管理人員的職業(yè)發(fā)展和績效管理
PLM及項目管理軟件平臺
產品生命周期成本（LCC）優(yōu)化

企業(yè)實施以上IPD內容，我認為需要具備四個前提,。對不具備這些前提的企業(yè),，華為的IPD你學不會，而且沒有必要學：

長產品生命周期：產品周期指的是由產品投入開發(fā)到退市的周期,，一是研發(fā)周期長,、投入大,，短則半年，長則數年,，二是產品上市后的存活周期長，短則三五年,，長則十數年,；交換機這樣的大型設備適合IPD，化工產品,、甚至是食品也具備這樣的特征,，而服裝因為產品生命周期產品短，顯然就不適合了（服裝開發(fā)是按上市季,，以上市為節(jié)點組織開發(fā)工作）,；此外，IPD適用的產品,，本身結構或工藝比較復雜,，體系化開發(fā)，而非簡單的技術或工藝優(yōu)化,；
平臺化開發(fā)：IPD流程包含市場規(guī)劃,、產品開發(fā)和技術開發(fā)，很多企業(yè)導入IPD體系,，關注重點在于研發(fā)項目本身,。實際上，如下圖所示,，PRTM認為新產品組合（Portfolio）和新產品項目（Project）是平衡關系,，平臺規(guī)劃和項目執(zhí)行同等重要；在市場上流行的IPD理論框架中,，我個人認為把組合管理簡化為IBM IPD體系的市場規(guī)劃流程（MP）或者華為所說的市場管理（MM）,，沒有完整體現PRTM的本意，Portfolio實際是產品平臺或共用性平臺,，產品項目是平臺的衍生開發(fā),；沒有產品平臺規(guī)劃,，對獨立研發(fā)項目的項目管理稱不上完整的IPD；而且,，PRTM認為,，企業(yè)的“組合優(yōu)化”是比“項目優(yōu)化”更高級的研發(fā)卓越水平。
復雜的企業(yè)組織：IPD一個重要部分是產品研發(fā)階段轉換的剛性決策機制,，企業(yè)高層具有產品的最高決策權,，事先定義嚴格、明確的決策議程,、決策條件,，且不論這種機制的官僚主義和決策效率問題（華為IPD術語稱為“重量級團隊”），由于產品開發(fā)本身風險高,、投入大,，復雜企業(yè)組織（通常是多產品線、全球性跨區(qū)域運營）整合管理,，方能提高產品上市贏率,，提升單一產品的規(guī)模效應（例如某些消費品所說的“十億品牌產品”）。我前些年服務于國內某巨型食品快消企業(yè)集團,，該企業(yè)從寶潔美國聘請了一位資深人士擔任研究院院長,，該院長上任即開始著手建立寶潔式的研發(fā)管理體系，我觀察其內容就和所謂IPD非常接近,；
研發(fā)團隊規(guī)模：華為是研發(fā)密集型企業(yè),，引進IPD時有數千研發(fā)人員，一個研發(fā)項目組研發(fā)人員即近百人,，管理措施的邊際效用是和規(guī)模成正比的,，幾十到兩三百人的研發(fā)技術人員團隊，很難發(fā)揮流程標準化的規(guī)模效應,；

雖然IPD來自于IBM,，而IBM的實踐源自與咨詢公司PRTM的合作，但是也很難說PRTM就是這類研發(fā)管理方法的發(fā)明創(chuàng)造者,。其實這種以客戶需求分解為導向,、基于市場可行性論證、階段式開發(fā),、項目式管理,、各職能協同的管理方法，是研發(fā)管理的常識,，很多歐美的大企業(yè)都在用,，我當年做那個研發(fā)項目時，花了很多時間研究各種研發(fā)知識體系和各大企業(yè)實踐，同樣的做法,，各家術語都不同,，例如決策評審（Decision review），有些叫Stage gate review,，有些叫Phase Review，到中文,，又有“門禁式開發(fā)”一類古怪的譯法,，意思基本一樣。個人真的不覺得IPD是啥獨特的絕世武功,，大多數美國版跟產品開發(fā)有關的MBA教材都涵蓋了這個知識體系,，我個人推薦Ulrich & Eppinger的著作，例如這本：

作為華為的師傅,，IBM引進IPD的時代背景是郭士納在上世紀90年代后期對公司的管理再造,，這段歷史在《為什么大象不能跳舞》一書中有詳細描述，組織上表現為全球運營從國家等區(qū)域運作模式改組為全球產品事業(yè)部（IBM叫Brand）集中損益表的模式,，管理體系上,，實現全球的業(yè)務流程標準化，MP和IPD就是幾個全球標準化的流程體系之一,。簡單說,，就是由區(qū)域諸侯變?yōu)楦鳟a業(yè)集團垂直管理，按這個邏輯,，毫無疑問產品研發(fā)管理需要被收權,、集中，而同時又要適應,、匹配IBM的產品,、地區(qū)、行業(yè)的三維矩陣組織,，所以,，考慮到復雜協調關系和集中決策的IPD方法會被IBM引進。

可以觀察到,，IBM版的IPD和PRTM的原版思想有一些變化,，除了前述“產品組合管理”簡化成“市場規(guī)劃”流程外，例如在產品機會開發(fā)通量上,，希望通過早期篩選提高后期通過率,，由PRTM的“喇叭形”改為IBM的“水管型”

從這也可以看出，華為學習IBM的IPD,，不僅是研發(fā)流程上,，在其業(yè)務國際化過程中，還刻意模仿了IBM的組織和流程管理思想,。想引進IPD的企業(yè),，是否也具有IBM,、華為的這些歷史背景因素？

這種西方教科書式的研發(fā)管理方法,，也并不是包治百病,。階段式產品開發(fā)類似于軟件工程的“瀑布式開發(fā)”方法論，隨著行業(yè)發(fā)展和技術手段的發(fā)展,，越來越多的軟件開發(fā)采用“原型法”這類所謂快速迭代,、敏捷的方法；在產品開發(fā)的世界,，例如消費品,，隨著消費者越來越個性化，消費品的新產品上市成功率越來越低,，通過改善流程和內部決策準確性的方法來提升贏率的方式,，邊際收益越來越高，可能多付出幾倍的成本,，贏率也就提升1-2%,，不如把精力放在拼速度，拼對市場的快速反應上,，讓決策更加簡單,，讓客戶聲音離產品更近，讓更貼近市場的人更有決策權,，承擔相應風險和收益,。

《How Google works》一書中，就非常尖銳地批評了這類IPD方法,，包括“過關制”,、高層決策等等，書中這樣寫道：

過去這些年,，我目睹了不少中小型企業(yè)東施效顰華為IPD的場景,，大多數靠了解華為實踐的華為前雇員來引進IPD的咨詢項目都是不太成功的，一家衛(wèi)浴潔具企業(yè)引進華為IPD業(yè)務流程,，卻缺乏組織變革經驗,，半途而廢，一家餐飲企業(yè)用華為IPD方法搞新菜研發(fā),，成本上去了,，效率變慢了，最終放棄,。所以,，企業(yè)研發(fā)管理創(chuàng)新，要回到管理思想的本質，尤其是前述不適用IPD的企業(yè),，我認為,，中小型企業(yè)的研發(fā)管理務必要在如下環(huán)節(jié)跳出IPD窠臼：