華為在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部改革中最重要的兩個(gè)項(xiàng)目一個(gè)是ISC(集成供應(yīng)鏈)，另外一個(gè)就是IPD,。用任正非的話講,，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。其中IPD的項(xiàng)目是先行項(xiàng)目也是重點(diǎn),。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過四個(gè)PDT的核心代表,因此對(duì)IPD的研發(fā)模式有些了解,。在此，我從下面幾個(gè)方面談?wù)勎覍?duì)華為IPD的粗淺認(rèn)識(shí),，歡迎指正,。

1．IPD的來源

眾所周知，IBM在91-93年間發(fā)生企業(yè)危機(jī),"扭虧大師"郭士納入主IBM,他對(duì)IBM作大改造,，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式--IPD的前身,。

2．IPD的特點(diǎn)

我認(rèn)為IPD的模式本質(zhì)特點(diǎn)是縱橫管理，跨團(tuán)隊(duì)產(chǎn)品研發(fā),。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后,，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中--PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)), 團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。一般而言,，核心組包括開發(fā),、測試,、中試(產(chǎn)品的小規(guī)模批量生產(chǎn))、用服,、市場,、財(cái)務(wù)。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé),，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì),、開發(fā)計(jì)劃,、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個(gè)環(huán)節(jié)的審核,、評(píng)估都是所有核心代表一起商議決策,，任何一個(gè)代表否決都不能通過。每個(gè)核心代表還負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)擴(kuò)展組,，比如開發(fā)擴(kuò)展組包括有資料開發(fā),，軟硬件開發(fā)等項(xiàng)目經(jīng)理。中試擴(kuò)展組包括有產(chǎn)品數(shù)據(jù),，工藝,，結(jié)構(gòu)等項(xiàng)目經(jīng)理。這里說的領(lǐng)導(dǎo)是產(chǎn)品研發(fā)組織活動(dòng)上的領(lǐng)導(dǎo)不是資源關(guān)系上的領(lǐng)導(dǎo),。IPD是對(duì)產(chǎn)品的最終市場效益負(fù)責(zé)而不是只對(duì)產(chǎn)品研發(fā)或者其他某個(gè)環(huán)節(jié)負(fù)責(zé),。也就是說，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好,，整個(gè)產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎(jiǎng)金自然低了很多),。一個(gè)IPD實(shí)際上就是一個(gè)小型的獨(dú)立運(yùn)作的公司，不僅有財(cái)務(wù)指標(biāo),，也有成本核算（華為用了相當(dāng)長的時(shí)間和精力,，建立起一套模型，將整個(gè)公司的成本幾乎都折算到了各個(gè)產(chǎn)品線上了）,，華為公司總共有大大小小約一百多個(gè)產(chǎn)品線,，我們比較熟知的IOD實(shí)際上只是華為很小規(guī)模的一個(gè)產(chǎn)品線。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線,，如無線產(chǎn)品,，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等,。每個(gè)大的研發(fā)產(chǎn)品線都有一個(gè)IPMT（集成產(chǎn)品研發(fā)管理委員會(huì)）,，他們是由總監(jiān)級(jí)(現(xiàn)在改為產(chǎn)品線總裁)或者資深的產(chǎn)品專家組成，負(fù)責(zé)對(duì)旗下各個(gè)產(chǎn)品線的研發(fā)活動(dòng)作關(guān)鍵環(huán)節(jié)(立項(xiàng)評(píng)估,，計(jì)劃決策,，實(shí)驗(yàn)局評(píng)估等)的監(jiān)控和評(píng)估,，以決定是繼續(xù)還是終止某個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)活動(dòng)。監(jiān)控和評(píng)估的主要依據(jù)就是看這個(gè)產(chǎn)品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較,，以及技術(shù),，資金，人力等方面的可行性,。IPD模式另外一個(gè)重要特點(diǎn)就是縱橫制管理,，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴(kuò)展組成員）都是處在產(chǎn)品線以及部門領(lǐng)導(dǎo)的縱橫交匯點(diǎn)上。理想模式下,，各個(gè)部門是資源池,，提供產(chǎn)品研發(fā)需要的人力資源，技術(shù)資源等,，而產(chǎn)品線成員的活動(dòng)是圍繞產(chǎn)品研發(fā)展開,。

3                                       華為IPD的推行情況

2000年我進(jìn)入華為的時(shí)候，耳邊就滿是IPD的名詞,，從新員工培訓(xùn)到管理干部會(huì)議還有華為公司的各項(xiàng)內(nèi)部宣傳材料,，幾乎都可以看到這個(gè)字眼。那個(gè)時(shí)候,，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形,，各種計(jì)劃，文檔,，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式,。但是這個(gè)時(shí)期，IPD在華為公司內(nèi)還只是個(gè)概念,，可以毫不夸張地說,，除了華為公司成立的IPD項(xiàng)目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關(guān)模版）里的人,，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事,。那個(gè)時(shí)候研發(fā)流程用的是所謂的IPD1.0，但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來,。大家只是在研發(fā)活動(dòng)的稱謂以及重要文檔的輸出上是按照PDT1.0流程規(guī)定照葫蘆畫瓢,。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關(guān)鍵措施并沒有施行,，只是在兩個(gè)產(chǎn)品線上作試點(diǎn),，摸索實(shí)際推行IPD的經(jīng)驗(yàn)和問題。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年,，從2001年開始,，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%的產(chǎn)品線必須嚴(yán)格按照IPD2.0流程運(yùn)作,，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個(gè)流程走,。到了2002年,，華為公司規(guī)定，到2002年底,，所有產(chǎn)品線必須完全按照PDT2.0的流程運(yùn)作,。此時(shí)，支撐PDT流程的相關(guān)人事制度,，財(cái)務(wù)制度,，以及績效考核制度等都已建立起來。更關(guān)鍵的是,，這個(gè)時(shí)候,，華為公司從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層產(chǎn)品研發(fā)管理者都對(duì)PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認(rèn)識(shí)，因此已經(jīng)具備全面推行PDT的客觀條件,。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的,。

4                                       PDT模式的意義

我個(gè)人認(rèn)為PDT模式的意義有以下幾點(diǎn)：

a.       有效整合產(chǎn)品研發(fā)相關(guān)環(huán)節(jié)的資源,，形成統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)。

b.       建立嚴(yán)格的產(chǎn)品研發(fā)審議監(jiān)控機(jī)制,，避免盲目立項(xiàng),，盲目開發(fā)。

c.       打通了產(chǎn)品線上個(gè)環(huán)節(jié),，形成產(chǎn)品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機(jī)制,，形成產(chǎn)品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機(jī)制。

d.       真正形成了市場驅(qū)動(dòng),，產(chǎn)品效益考核的機(jī)制,。

e.       使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。

5                                       PDT的弊端

到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條,，就是縱橫制管理帶來的多頭領(lǐng)導(dǎo),，產(chǎn)品線和資源線可能為了各自利益，對(duì)處于交匯點(diǎn)上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引,，使得產(chǎn)品線人員經(jīng)常感到無所適從,。我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。但是我認(rèn)為這個(gè)問題的根源不是在于PDT模式本身,，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認(rèn)識(shí)到PDT的精髓和價(jià)值,，或者是為了維護(hù)小集體利益造成的。

6． 為推行PDT中所遇到的主要問題

我感到,，華為決心推行PDT并不難,，難在準(zhǔn)確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決,。PDT模式在IBM已經(jīng)證明是成功的模式,，華為的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及運(yùn)作特點(diǎn)和IBM極為相似,，因此理想地看，按照PDT模式運(yùn)作,，沒有理由不提升公司效益,。可是有相當(dāng)一部分人認(rèn)為,，華為畢竟是中國的企業(yè),，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為,。對(duì)此,，任正非首先自上而下地統(tǒng)一思想，在要求30%產(chǎn)品線推行PDT的時(shí)候,，他強(qiáng)調(diào),，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層,，以及產(chǎn)品線領(lǐng)導(dǎo)必須深刻領(lǐng)會(huì)PDT思想,。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè),，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色,。華為最終要面對(duì)的是在國際領(lǐng)域內(nèi)的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履,，學(xué)穿美國鞋,，五年不變，到真正領(lǐng)會(huì)時(shí)再考慮改造PDT的問題,。為此,，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓(xùn)?？梢哉f,，推行的PDT的前提是對(duì)人的思想的改造，而這個(gè)改造過程是從上至下的,。第二個(gè)問題,，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個(gè)IPT在剛剛按照PDT流程運(yùn)作的時(shí)候,，都感到,，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復(fù)雜,，效率低下,。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場競爭壓力非常大,，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場需求,，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作,，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事,。為此,，任正非強(qiáng)調(diào)，在2001年,，對(duì)于按照PDT流程運(yùn)作的產(chǎn)品線可以適當(dāng)降低對(duì)它們在市場績效方面的考核,，但是強(qiáng)調(diào)他們推行PDT的質(zhì)量，并且建立起嚴(yán)格的QA制度,，對(duì)研發(fā)過程作嚴(yán)格監(jiān)控,。第三個(gè)問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核,。前面談到,，按照傳統(tǒng)思維，員工的考核主要在部門,，工作也是部門布置和評(píng)估的,。但是施行PDT后，員工和部門的關(guān)系越來越松散,，很多員工長時(shí)間在產(chǎn)品線上工作，從辦公地點(diǎn)以及工作計(jì)劃都和部門沒有什么關(guān)系,。而部門領(lǐng)導(dǎo)并不習(xí)慣這樣管理本部門員工,，而且有些部門本身也背有考核指標(biāo)，依賴所有員工共同完成,，因此會(huì)用手中掌握的對(duì)員工的考核來限制員工過多地參與對(duì)產(chǎn)品線有利而對(duì)部門無益的工作,。為此，華為調(diào)整了對(duì)員工的考核制度,，起初是引入產(chǎn)品線相關(guān)考評(píng),，但是相關(guān)考評(píng)只能是部門最終考評(píng)的一個(gè)參考因素，部門完全可以不理會(huì)這個(gè)考評(píng),，因此仍然出現(xiàn)某個(gè)員工在產(chǎn)品線上考評(píng)非常出色,，可是部門考評(píng)卻比較差。到我離開華為時(shí),，這個(gè)狀況仍然沒有改變,，但是，華為一直強(qiáng)調(diào),，員工考評(píng)遲早會(huì)和產(chǎn)品線利益保持一致,，這個(gè)階段也許現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。

我對(duì)華為PDT的簡要理解就是這些,，限于篇幅,，很多體會(huì)不好在此全部寫出來,。PDT的思想遠(yuǎn)非我這個(gè)普通基層員工能夠全部體會(huì)的，借這個(gè)機(jī)會(huì)談出來就當(dāng)是工作之余的一個(gè)興趣交流,。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD,，我不敢妄自評(píng)論。