在世界制藥業(yè)的舞臺(tái)上，也許僅有輝瑞才有如此氣勢(shì)磅礴的大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)手筆,。憑借著過(guò)去十多年內(nèi)連續(xù)3次對(duì)排名前十強(qiáng)的制藥企業(yè)的兼并,，輝瑞于21世紀(jì)初首次登上了全球制藥行業(yè)的頭把交椅，并把這個(gè)領(lǐng)頭羊位置保持了十多年之久,。

然而,，讓那些企業(yè)并購(gòu)的擁躉者沒(méi)有想到的是，雖然公司的規(guī)模變大,，但這十多年來(lái)輝瑞并沒(méi)有在自己所擅長(zhǎng)的治療領(lǐng)域內(nèi)積累足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),。更糟糕的是，因數(shù)次企業(yè)合并而形成的輝瑞之豪華研發(fā)線(xiàn)并沒(méi)有為公司帶來(lái)相應(yīng)回報(bào),。最終,，當(dāng)研發(fā)部門(mén)無(wú)法為整個(gè)巨無(wú)霸企業(yè)帶來(lái)足夠強(qiáng)勢(shì)的新產(chǎn)品之時(shí)，輝瑞終于盡顯疲態(tài),，其處方藥銷(xiāo)售收入于2013年首次被來(lái)自瑞士的制藥巨頭諾華迎頭趕上,，不得不屈居于制藥行業(yè)的次席位置之上。

相比較于輝瑞的大規(guī)模并購(gòu)策略,，新科狀元諾華走的則是一個(gè)完全不相同的發(fā)展戰(zhàn)略：自從1996年瑞士汽巴嘉基和山德士合并成立了諾華之后,，諾華在最初的幾年中先后剝離了精細(xì)化工、農(nóng)藥及種子,、食品及飲料業(yè)務(wù),，將經(jīng)營(yíng)重心完全調(diào)整到了藥品與其他醫(yī)療用品方面。在此后的道路上，諾華逐漸形成了創(chuàng)新藥物,、高端仿制藥與眼科產(chǎn)品三大核心產(chǎn)品線(xiàn),，通過(guò)積極的研發(fā)努力先后上市了達(dá)希納、諾適得等一大批新藥,，保障了整個(gè)企業(yè)的發(fā)展動(dòng)力,。

值得一提的是，在企業(yè)并購(gòu)方面,，諾華并沒(méi)有效仿輝瑞一味地追求并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)規(guī)模,，而是力圖鞏固其在每一個(gè)治療細(xì)分市場(chǎng)中的領(lǐng)先性，無(wú)論是收購(gòu)凱龍以獲取其流感疫苗組合,、或是收購(gòu)德國(guó)赫素以鞏固高端仿制藥業(yè)務(wù),，還是收購(gòu)愛(ài)爾康以打造眼科產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以及吞并GSK腫瘤業(yè)務(wù)部門(mén)用以強(qiáng)化其腫瘤產(chǎn)品線(xiàn),，莫不如此,。

面對(duì)整個(gè)行業(yè)所表現(xiàn)的疲軟勢(shì)頭，歐洲大陸上的另外兩大制藥巨頭羅氏與賽諾菲選擇了不同的成長(zhǎng)策略,，卻得到了異曲同工的效果：得益于上世紀(jì)90年代初對(duì)Genentech的控股性投資,，羅氏在過(guò)去的十多年中很快從一個(gè)占據(jù)全球維生素市場(chǎng)40%份額的原料藥巨頭企業(yè)轉(zhuǎn)型為如今的生物制藥先鋒和抗腫瘤巨頭，通過(guò)制藥業(yè)務(wù)和診斷業(yè)務(wù)的完美整合加強(qiáng)了它在腫瘤等數(shù)個(gè)重點(diǎn)專(zhuān)科市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位,，不僅打造了美羅華,、赫賽汀、安維汀等幾個(gè)最為成功的生物制藥品牌,，更是贏得了如今制藥前十強(qiáng)中幾乎最高的增長(zhǎng)率,。

同樣地，雖然賽諾菲依然秉承著其傳統(tǒng)的多元化業(yè)務(wù)發(fā)展格局,，但近幾年它對(duì)糖尿病領(lǐng)域內(nèi)的專(zhuān)注,，通過(guò)并購(gòu)健贊挺進(jìn)罕見(jiàn)病治療領(lǐng)域以及與Regeneron合作新藥研發(fā)的多重策略，也讓投資界和行業(yè)分析師們看到了企業(yè)未來(lái)增長(zhǎng)的動(dòng)力,。

從某種角度來(lái)看,，制藥巨無(wú)霸們近幾年的沉浮已經(jīng)充分反映了行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)：立普妥、波利維,、順爾寧等數(shù)十億甚至上百億美元規(guī)模的化學(xué)藥物專(zhuān)利的紛紛到期標(biāo)志了一個(gè)時(shí)代的結(jié)束,，而新生物藥物和專(zhuān)科領(lǐng)域產(chǎn)品的崛起更代表著未來(lái)全球醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的主要方向。

進(jìn)而言之,，制藥企業(yè)為臨床界所提供的將不再是簡(jiǎn)單的醫(yī)藥產(chǎn)品,，更多的應(yīng)當(dāng)是以病人為中心的更全面服務(wù)策略和成熟系統(tǒng)的解決方案。數(shù)年前,，安永曾經(jīng)發(fā)表報(bào)告,，指出“全球制藥產(chǎn)業(yè)將從‘以產(chǎn)品為中心’的1.0時(shí)代,，進(jìn)入到‘多元化醫(yī)藥產(chǎn)品組合’的2.0時(shí)代，并最終邁入以‘健康結(jié)果’為中心的3.0時(shí)代”,，便是對(duì)這一趨勢(shì)的最詳盡的詮釋,。顯然，在這樣的趨勢(shì)面前,，制藥企業(yè)之間的大規(guī)模合并只能在表面上為企業(yè)營(yíng)造一個(gè)“1+1”式的更龐大的產(chǎn)品線(xiàn)，卻不能真正地迎合“健康結(jié)果”為最終目標(biāo)的市場(chǎng)需求,，這也使得這樣的大規(guī)模并購(gòu)在這個(gè)行業(yè)中變得更加地飽受爭(zhēng)議,。

事實(shí)也許正是如此。就在2009年輝瑞剛剛合并惠氏之時(shí),，當(dāng)時(shí)的輝瑞的臨床在研項(xiàng)目達(dá)到133個(gè),，而且很多都涉及到疫苗、生物藥物與重點(diǎn)疾病等炙手可熱的領(lǐng)域,。然而在隨后的5年中,，輝瑞還是遭遇了新藥研發(fā)的滑鐵盧，不僅連連收到新藥研發(fā)挫折的消息,，而且上市后的新產(chǎn)品也沒(méi)能挑起大梁,，進(jìn)而為企業(yè)帶來(lái)足夠的回報(bào)。

相比較而言,，新興的生物技術(shù)企業(yè)顯然更具有創(chuàng)新活力,，只有短短30年不到歷史的Gilead公司在這方面所取得的成就就是一個(gè)最好的說(shuō)明，這也許更進(jìn)一步說(shuō)明了企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張其實(shí)是無(wú)助于其研發(fā)能力的提升,，甚至還可能因?yàn)椤按笃髽I(yè)病”為企業(yè)的創(chuàng)新帶來(lái)困擾,。

如今，在一片無(wú)奈聲面前,，一味追求以并購(gòu)做大的輝瑞也選擇了瘦身行動(dòng),，從2011年陸續(xù)剝離了空心膠囊、營(yíng)養(yǎng)品和動(dòng)物保健業(yè)務(wù),，力圖將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心更好地調(diào)整到主營(yíng)的處方藥業(yè)務(wù)之中,。雖然如此，不甘落后的輝瑞依然希望故伎重施,，于2014年4月試圖以1170億美元的史無(wú)前例的報(bào)價(jià)收購(gòu)英國(guó)同行阿斯利康公司,，重返制藥產(chǎn)業(yè)首座的位置。

不過(guò),，這一次的輝瑞卻遭遇了它過(guò)去15年內(nèi)企業(yè)并購(gòu)史的首次失敗,。超級(jí)并購(gòu)是否能帶來(lái)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)力？的確,，如今這個(gè)問(wèn)題已經(jīng)有了明確的回答,，至少對(duì)資本市場(chǎng)和阿斯利康的股東們是這樣的：我們就是不從！