關(guān)于湯臣倍健的投資邏輯

一 生意模式

   是帶有醫(yī)藥特色的消費品。非周期,，輕資產(chǎn),，據(jù)國外統(tǒng)計即便在金融危機時也有快速發(fā)展，靠品牌和產(chǎn)品質(zhì)量生存,。產(chǎn)品力沒有茅臺 片仔癀強,。主要靠連鎖擴張和單店利潤增長。

二 相對競爭優(yōu)勢

   湯臣倍健的主要定位是膳食補充劑,。同行業(yè)在國內(nèi)最好的是安利的紐崔萊和完美,，它們做到了消費者的教育，安利紐崔萊的銷售額已經(jīng)達到150億左右,，完美也將近100億,。但它們的渠道是非直銷，湯臣倍健的渠道是直銷,，這是它們差異化競爭非常重要的一點,。國外巨頭是自然之寶和健安喜，國內(nèi)對保健食品實施“行政審批程序”將國際巨頭擋在國門之外,，為國內(nèi)品牌留下發(fā)展空間（這是意外的行政壁壘）,。我國對每個產(chǎn)品實施審批準入的模式（美國實行的是報備制度），國內(nèi)企業(yè)審批周期一般都在2-3 年,，而國外產(chǎn)品審批周期甚至長達5 年,，這嚴重限制了國際品牌在國內(nèi)的發(fā)展。NBTY 和GNC的產(chǎn)品都超過2000 種,，至今尚未獲得任何批文,，NBTY 產(chǎn)品只能在藥妝店銷售，而主流銷售渠道的藥店和專賣店都未能進入,，而GNC 目前仍未進入中國市場,。面對如此好的競爭環(huán)境，如果還不能有所作為,，那就干脆不要做了,。截止到2011 年底，湯臣倍健目前已有41 項保健食品批文,，另有17 項在審批階段,，30 多項處于研發(fā)中，為行業(yè)數(shù)量最多的企業(yè),。

1 產(chǎn)品力

  選取全球最優(yōu)質(zhì)的原料,，保證產(chǎn)品品質(zhì)。堅持“取自全球,，健康全家”品牌理念,，未來計劃將分為“三步走”：“全球原料采購”→“全球原料專供基地”→“全球有機農(nóng)場”，已與巴西簽署天然針葉櫻桃粉和綠蜂膠粉的專供協(xié)議,。生產(chǎn)過程實行“全程跟蹤制度”和“一票否決制度”,，保證產(chǎn)品優(yōu)于國家質(zhì)量標準。

2 品牌力

  注重品牌塑造,。邀請劉璇,、姚明為形象代言人，打造國際化,、誠信,、健康的品牌形象。為品牌推廣費制定硬性指標,，每年投入不低于營業(yè)收入的12%,，并將品牌的推廣力度與渠道建設(shè)程度結(jié)合在一起。非常重視公司在消費者,、投資者心中的良好形象,，并將在2012 年9 月至12 月密集投放廣告，提升品牌美譽度,，適當教育市場,。姚明很愛惜自己的聲譽，他的體量很大,，湯臣倍健是他代言的最小的公司,，姚之隊考察了一個月才簽約。

3 渠道力

目前公司進駐的藥店已達2.7 萬家,，預計2012 年新增銷售終端9000 多家達到3 萬家的目標將提前完成,。相對于我國40 萬家的藥店來說，仍有巨大的發(fā)展空間,。

  建設(shè)連鎖營養(yǎng)中心布局未來長遠發(fā)展,。連鎖營養(yǎng)中心為渠道擴展、直接服務(wù)客戶的重要平臺,。連鎖營養(yǎng)中心在2011 年438家的基礎(chǔ)上,，未來兩年每年增加350 多家，到2013 年達到1163家為2011 年的2.6 倍,。連鎖營養(yǎng)中心以聯(lián)營店為主占比接近60%,，直營店所占比例提升至26%，加盟店的經(jīng)營模式今年開始試探性的摸索,，到13 年達到167 家,。每個營養(yǎng)中心配3 位專業(yè)營養(yǎng)師，并配一套虹膜儀,，為客戶提供一對一的真情服務(wù),，并實施“金卡”客戶,。另外還有網(wǎng)購和超市。

  下游渠道銷售膳食營養(yǎng)補充劑有足夠的利潤驅(qū)動,。醫(yī)改以來,，醫(yī)藥經(jīng)銷商和藥店在藥品銷售方面的利潤一直下滑，甚至出現(xiàn)虧損的情況,，他們開始將注意力轉(zhuǎn)向高毛利的保健食品,。可以刷醫(yī)保是個巨大壁壘,。

三 成長模型

   保健品是一個非常容易做量的行業(yè),，此外是酒和飲料，靠一個賣點和廣告轟炸就可以把一個單品賣到幾十億,。三株口服液太陽神 腦白金都是單品幾十億,，王老吉200多億，只是因為人們怕上火,，勁酒靠保健品酒的噱頭賣100億,。同仁堂的保健品比它的藥賣的還好。

  人口老齡化 消費升級都是湯臣倍健必須成長的動因,，現(xiàn)在大家還都在野蠻生長,，在搶地盤和兜售概念。還遠未到拼的你死我活的地步,。這就是天時,，是成長空間。

  地利是前述的在國內(nèi)的競爭渠道不同,，國外的巨頭進不來,。

  人和是管理團隊非常優(yōu)秀，有20年保健品從業(yè)經(jīng)驗,，從遠景目標“營養(yǎng)品的聯(lián)合國” “取自全球 健康全家”口號的提出,，到原料藥的全球采購，請姚明代言,，到“透明工廠”的堅持,，無不體現(xiàn)出管理層的優(yōu)秀和遠見，因為它的產(chǎn)品的非最優(yōu),，管理就非常重要,。

四 財務(wù)數(shù)據(jù)也證實它是效益型增長，但因為它沒有提價性,，毛利率會保持穩(wěn)定,。2012年銷售額11億，還很小。

五 成長陷阱

   還沒看到 需要注意的是估值和成長煩惱（就是食品企業(yè)遇到的黑天鵝事件）,。

綜述 從湯臣倍健的生意屬性和競爭環(huán)境以及優(yōu)秀的管理層可以看到3—5年的一個大藍籌的誕生,，成長邏輯是成立的，可以重倉,，但注意倉位和盡量的拿長一點時間,。