2021年底,，木爺曾寫過(guò)一篇文章《股份行的“五大天王”現(xiàn)在還好嗎,？》。本文就著五大天王的發(fā)展歷程,，對(duì)怎樣做好一家股份制銀行再做一次審視,。

木爺認(rèn)為，要做好一家股份行,，三個(gè)條件缺一不可,。即真正的“以客戶為中心”、一專多能的綜合經(jīng)營(yíng),、良好的公司治理,。

01真正的“以客戶為中心”

什么叫“以客戶為中心”？這六個(gè)字大家耳熟能詳,，然而真正能做到,、貫穿到經(jīng)營(yíng)管理中的銀行卻少之又少,。絕大多數(shù)銀行都流于口號(hào)，產(chǎn)品開發(fā),、業(yè)務(wù)流程,、考核激勵(lì)等各方面仍以管理、產(chǎn)品為中心,。

在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的當(dāng)下,，應(yīng)該怎么做到“以客戶為中心”呢？

1．經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)從地產(chǎn)基建出口,，向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)

2017年全國(guó)金融工作會(huì)議上,，總書記旗幟鮮明地給金融做了定位，那就是“金融是實(shí)體經(jīng)濟(jì)的血脈”,。銀行業(yè)的客戶是實(shí)體經(jīng)濟(jì),，以客戶為中心，就是以實(shí)體經(jīng)濟(jì)的需求為中心,。這意味著我們的實(shí)體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)如果發(fā)生變化,，則銀行經(jīng)營(yíng)要隨之調(diào)整,。

過(guò)去20年,，我們國(guó)家的經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)是房地產(chǎn)、基建以及出口加工業(yè),。圍繞房地產(chǎn),、基建、出口方面的金融服務(wù),，我們的銀行已經(jīng)做得很深很透。例如,，圍繞地產(chǎn)基建發(fā)放開發(fā)貸,、按揭貸、房抵貸,，并積極投資地產(chǎn)債,、城投債；圍繞出口推出了出口信貸,、內(nèi)保外貸,、跨境結(jié)算等產(chǎn)品，支持中國(guó)企業(yè)走出去,。

原有的銀行經(jīng)營(yíng)體系是什么,？一言蔽之，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng),、利率價(jià)格保護(hù)的大背景下,，銀行一邊吸收存款,，一邊向地產(chǎn)基建及出口企業(yè)放貸，穩(wěn)穩(wěn)地“躺贏”,。一方面,，地產(chǎn)基建由于有隱形的政府信用背書以及房?jī)r(jià)持續(xù)上漲的信仰（抵質(zhì)押物價(jià)值持續(xù)提升），出口企業(yè)有優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及政策支持,，是銀行非常優(yōu)質(zhì)的客戶,。而這些客戶需要的服務(wù)，對(duì)銀行的產(chǎn)品設(shè)計(jì),、流程效率,、風(fēng)險(xiǎn)管理等專業(yè)能力的要求并不是很高。另一方面,，利率市場(chǎng)化是漸進(jìn)式的,，在未完全市場(chǎng)化之前，銀行業(yè)待在凈利差保護(hù)的溫室里,，只需要做大規(guī)模,，一邊吸納存款，一邊把資金投向地產(chǎn)商和城投公司,、出口企業(yè),，很輕松就能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

在原有的銀行經(jīng)營(yíng)體系下,，相應(yīng)信貸資產(chǎn)對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力的要求較低,，更依賴關(guān)系型營(yíng)銷。這也就導(dǎo)致了銀行業(yè)務(wù)看起來(lái)并不需要高深的專業(yè)技術(shù),。甚至有人認(rèn)為股份行的高管隨便派個(gè)人就能干,。

但“山中才數(shù)日，世上已千年”,，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)已悄然發(fā)生了趨勢(shì)性變化,。實(shí)體經(jīng)濟(jì)的中流砥柱，已經(jīng)走在面向高端制造進(jìn)行產(chǎn)業(yè)升級(jí)的道路上,。“十四五”規(guī)劃要點(diǎn)中,，除了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),、提升創(chuàng)新能力等傳統(tǒng)目標(biāo)外,，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級(jí)和主導(dǎo)行業(yè)的更替遵循著由低級(jí)到高級(jí)、低附加值向高附加值,、勞動(dòng)力密集型向技術(shù)密集型演進(jìn)的路線,。

2.圍繞經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型方向，重塑銀行的經(jīng)營(yíng)體系

“以客戶為中心”,，意味著在新的形勢(shì)下,，股份制銀行需要躬身入局,、貼近客戶日常經(jīng)營(yíng)，對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,、客戶的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)做前瞻性的研究,，在業(yè)務(wù)流程、人員素質(zhì),、產(chǎn)品設(shè)計(jì),、服務(wù)提供上，重塑一套能夠適應(yīng)產(chǎn)業(yè)金融需要的經(jīng)營(yíng)體系,。

不得不說(shuō),，股份制銀行作為綜合性的銀行機(jī)構(gòu)，跟券商,、基金等機(jī)構(gòu)相比,，對(duì)產(chǎn)業(yè)、行業(yè)和經(jīng)濟(jì)周期的研究還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,。

但也有銀行做過(guò)嘗試,，例如興業(yè)銀行(15.780, 0.07, 0.45%)。2015年興業(yè)銀行就成立興業(yè)經(jīng)濟(jì)研究咨詢公司,，是國(guó)內(nèi)首家也是唯一一家銀行系獨(dú)立法人研究機(jī)構(gòu),，布局“戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)研究,、行業(yè)研究”三大方向,。其目的就是從銀行的視角，研究宏觀經(jīng)濟(jì)變化,、產(chǎn)業(yè)變化和市場(chǎng)波動(dòng)給銀行帶來(lái)的影響和業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),，積極探索銀行怎么通過(guò)債權(quán)股權(quán)等各種形式參與其中。除了常見(jiàn)的宏觀,、利率,、匯率、信用研究,，更難得的是,，他們還利用銀行的分支機(jī)構(gòu)優(yōu)勢(shì),，深入?yún)^(qū)域性的行業(yè)和公司進(jìn)行實(shí)地調(diào)研,，當(dāng)年就前瞻性地推出了包括金融行業(yè)以及醫(yī)藥、汽車,、新能源,、環(huán)保等面向未來(lái)的成長(zhǎng)性行業(yè)的中觀研究產(chǎn)品。

總而言之,，在新的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，銀行客戶的需求也隨之改變,、升級(jí)?！耙钥蛻魹橹行摹币馕吨煞葜沏y行需要因勢(shì)而變,，加深產(chǎn)業(yè)研究，加快自身轉(zhuǎn)型,。在深入洞察公司客戶,、金融機(jī)構(gòu)客戶、個(gè)人客戶需求的基礎(chǔ)上,，重塑業(yè)務(wù)流程,，優(yōu)化資源分配，提升業(yè)務(wù)能力,，提供精準(zhǔn)滿足客戶需求的金融產(chǎn)品和服務(wù),。

02一專多能的綜合經(jīng)營(yíng)

國(guó)民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型當(dāng)頭，各家股份制銀行紛紛提出零售轉(zhuǎn)型,。為什么零售轉(zhuǎn)型成為大家的熱門選擇,？主要是因?yàn)椋?/p>

第一，利率市場(chǎng)化后,，對(duì)公貸款利潤(rùn)越來(lái)越薄,，零售貸款利潤(rùn)率更高，而且更節(jié)約資本,。信用卡貸款的利率動(dòng)輒10%以上,，因此各家行紛紛以信用卡為載體，大力拓展消費(fèi)信貸,。而且,，相較對(duì)公信貸，零售信貸的風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)更低,、更節(jié)約資本,。另外，“國(guó)際零售之王”富國(guó)銀行在次貸危機(jī)后一度成為美國(guó)市值最大銀行,，再加上巴菲特投資的光環(huán)效應(yīng)加持,，引得國(guó)內(nèi)各家銀行紛紛效仿。國(guó)內(nèi)零售轉(zhuǎn)型早的銀行如招商銀行(31.530, 0.03, 0.10%),，確實(shí)喝到了頭啖湯,。

第二，股份制銀行在零售轉(zhuǎn)型上,，相比國(guó)有大行,、地方法人銀行有優(yōu)勢(shì)。和國(guó)有大行相比，股份制銀行更市場(chǎng)化,。國(guó)有大行的性質(zhì)決定了更適合做大企業(yè),、政府項(xiàng)目，對(duì)零售這種強(qiáng)服務(wù),、高彈性的苦活累活,，往往是“高高舉起、輕輕落下”,，難以真正落地,。和地方法人銀行相比，股份行的優(yōu)勢(shì)是全國(guó)性經(jīng)營(yíng),、規(guī)模大,、牌照全、綜合服務(wù)能力強(qiáng),。地方性銀行沒(méi)有資源和能力做“大零售”,，只能聚焦零售貸款、地方小微貸款,，在零售財(cái)富管理上能力不足,。

難怪“零售轉(zhuǎn)型”成為各股份行的救命稻草。但是站在當(dāng)前的時(shí)間點(diǎn),，我們也許應(yīng)該重新審視,、理解零售轉(zhuǎn)型。

首先要認(rèn)知到,，零售不等于零售信貸,。零售信貸順周期屬性較強(qiáng)，并不是抗周期的良藥,。各行前期零售轉(zhuǎn)型的重點(diǎn),，大都放在零售信貸上。經(jīng)濟(jì)上行期,，零售信貸能夠提供較高的利潤(rùn)率,，但一旦經(jīng)濟(jì)下滑，失業(yè)率上升以及降薪潮來(lái)臨,，按揭貸款,、信用卡貸款等零售信貸產(chǎn)品的不良率會(huì)顯著提升。90年代初期崩潰的日本消費(fèi)信貸,、2003年韓國(guó)的信用卡危機(jī),、2008年的房貸違約衍生出來(lái)的美國(guó)次貸危機(jī)，無(wú)一不是前車之鑒,。

疫情以來(lái),，國(guó)內(nèi)屢屢爆出房貸斷供的新聞,，各家行的信用卡貸款不良率也是節(jié)節(jié)攀升,。興業(yè)銀行,、浦發(fā)銀行(6.990, 0.03, 0.43%)、民生銀行(3.660, -0.03, -0.81%)對(duì)此應(yīng)該是深有感觸,。

數(shù)據(jù)來(lái)源：Wind

第二,，零售業(yè)務(wù)中的細(xì)分領(lǐng)域“財(cái)富管理”，抗周期的屬性更強(qiáng),，是一個(gè)“全天候”的業(yè)務(wù),，值得銀行更多重視。

客戶的投資理財(cái)需求是永恒存在的,，而且呈現(xiàn)多樣化的特征,，包括存款、理財(cái),、基金,、保險(xiǎn)等大類，各大類下面又可細(xì)分成很多小類,，在不同的市場(chǎng)環(huán)境下,，各類產(chǎn)品的業(yè)績(jī)表現(xiàn)、受歡迎程度有所差異,。

以招行為例,。今年上半年市場(chǎng)波動(dòng)較大，客戶避險(xiǎn)情緒及需求上升,，招行的理財(cái),、基金、信托等代銷收入較去年同期全面下降,，但保險(xiǎn)代銷收入?yún)s提升了2.7億,。

中信銀行(5.580, -0.04, -0.71%)的2023半年報(bào)里面，清楚寫道“代理業(yè)務(wù)手續(xù)費(fèi) 35.58 億元,，同比增加 4.67 億元,，增長(zhǎng) 15.11%，主要是市場(chǎng)波動(dòng)的影響下,，客戶避險(xiǎn)情緒及需求上升,，代銷保險(xiǎn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)”。

數(shù)據(jù)來(lái)源：招行半年報(bào)

第三,，股份行轉(zhuǎn)型的方向不應(yīng)只是零售,，而應(yīng)該發(fā)揮全牌照、全國(guó)網(wǎng)點(diǎn),、市場(chǎng)化的人才隊(duì)伍等優(yōu)勢(shì),，走綜合經(jīng)營(yíng)道路，形成“一專多能”的業(yè)務(wù)布局。在利率市場(chǎng)化的新環(huán)境下,，股份制銀行應(yīng)真正滲透到客戶經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié),，對(duì)行業(yè)上下游及每個(gè)客戶的經(jīng)營(yíng)狀況、財(cái)務(wù)規(guī)劃,、資金需求進(jìn)行深入分析,，提供一攬子配套服務(wù)。

還是以招行為例,。市場(chǎng)上,，大家一直認(rèn)為招商銀行是零售銀行，殊不知,，這是對(duì)招行最大的誤解,。招行的強(qiáng)，不僅強(qiáng)在零售,，更強(qiáng)在綜合服務(wù)能力,。招行一直在做多元化布局，對(duì)公業(yè)務(wù)其實(shí)一點(diǎn)也不弱,。只不過(guò)招行的零售業(yè)務(wù)實(shí)在太突出了,，掩蓋了對(duì)公業(yè)務(wù)的光芒。行業(yè)內(nèi)普遍感覺(jué),，在對(duì)優(yōu)質(zhì)公司客戶業(yè)務(wù)的競(jìng)奪中,，屢屢見(jiàn)到招行的身影，而且招行還往往是客戶的主結(jié)算銀行,。

衡量一個(gè)銀行綜合經(jīng)營(yíng)能力強(qiáng)不強(qiáng),，有很多指標(biāo)可以看，其中有一個(gè)指標(biāo)特別重要,，那就是存款成本,。一個(gè)銀行只有通過(guò)提供豐富的產(chǎn)品以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，增強(qiáng)客戶的粘性,，客戶才會(huì)對(duì)價(jià)格不敏感,，在更低利率的情況下，還愿意把存款放在這家銀行,。招行對(duì)公存款成本僅1.78%,，在五大股份行中最低，對(duì)應(yīng)著高達(dá)59.3%的活期存款占比,，說(shuō)明對(duì)公客戶認(rèn)可招行的產(chǎn)品和服務(wù),，選擇招行作為主結(jié)算銀行，從而沉淀了大量的活期存款,，拉低了存款成本,。

數(shù)據(jù)來(lái)源：各銀行2023年半年報(bào)

另外,，從營(yíng)收、利潤(rùn),、客戶數(shù)量等指標(biāo)來(lái)看,，招行對(duì)公業(yè)務(wù)也是力壓其他股份行。今年上半年,，招行對(duì)公條線的營(yíng)收、稅前利潤(rùn)分別是726,、350億,，遠(yuǎn)超中信、民生,。興業(yè),、浦發(fā)未披露對(duì)公條線營(yíng)收、利潤(rùn)數(shù)據(jù),，但招行的對(duì)公客戶量達(dá)到265萬(wàn),，而浦發(fā)、興業(yè)分別為220萬(wàn),、130萬(wàn)戶,。

數(shù)據(jù)來(lái)源：各銀行2023年半年報(bào)

興業(yè)銀行，是昔日的“同業(yè)之王”,，但興業(yè)的業(yè)務(wù)不僅限于同業(yè),，無(wú)論是過(guò)去還是現(xiàn)在，都在致力于發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng),。興業(yè)銀行地處福建,，偏居?xùn)|南一隅，無(wú)論是對(duì)公,、零售均沒(méi)有先天優(yōu)勢(shì),，于是獨(dú)辟蹊徑，大力拓展同業(yè)業(yè)務(wù),、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù),。早在2004年李仁杰行長(zhǎng)在位時(shí)，就在上海成立了資金營(yíng)運(yùn)中心,，把同業(yè)、金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)做深做透,，從而摸索出很強(qiáng)的文化,、人才,、流程、系統(tǒng)等經(jīng)驗(yàn),，形成核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，帶動(dòng)投行、托管,、資管,、固收等各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展,。例如,，目前興銀理財(cái)管理規(guī)模達(dá)到2.2萬(wàn)億,，僅次于招銀理財(cái),，把工銀理財(cái),、建信理財(cái)都甩在身后,。更值得一提的是，興銀理財(cái)?shù)囊?guī)模中32%由他行代銷,，而招銀理財(cái)這一比例僅17%,?？梢?jiàn),，興業(yè)銀行昔日積累的同業(yè)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，在今天依然推動(dòng)著資管業(yè)務(wù)的發(fā)展,。

中信銀行,，早年的“國(guó)際業(yè)務(wù)之王”,，素來(lái)對(duì)公強(qiáng),、零售弱。近兩三年，開始公司,、零售、金融市場(chǎng)“三駕齊驅(qū)”,，三大板塊相輔相成、互為支撐,，公私聯(lián)動(dòng),。中信集團(tuán)作為中信銀行的大股東,，給中信銀行零售、對(duì)公業(yè)務(wù)的發(fā)展,，提供了無(wú)可比擬的巨大優(yōu)勢(shì),。中信銀行的2022年報(bào)里面赫然寫著“協(xié)同是中信集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)，也是中信銀行最大的靠山”,。

而且,，中信的零售轉(zhuǎn)型，不是片面強(qiáng)調(diào)零售信貸,，而是將財(cái)富管理放在重中之重,。中信銀行以成立中信金控為契機(jī),，旗下各金融子公司協(xié)同作戰(zhàn),，零售業(yè)務(wù)發(fā)力很明顯。中信金控從財(cái)富管理入手,，各家金控子公司共同參與設(shè)立了財(cái)富管理委員會(huì),，在集團(tuán)范圍內(nèi)“搭平臺(tái)、建機(jī)制,、防風(fēng)險(xiǎn),、強(qiáng)合規(guī)”，實(shí)踐“一個(gè)中信,、一個(gè)客戶”的原則,。

面對(duì)中信銀行漂亮的成績(jī)單，資本市場(chǎng)給予了正反饋,。兩年前,，中信的總市值排在浦發(fā)之后，現(xiàn)如今已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)超越浦發(fā),，今年5月甚至把興業(yè)銀行挑落馬下,，短暫登上股份行榜眼位置。

相較招行,、興業(yè),、中信三家銀行,，浦發(fā)、民生在綜合化經(jīng)營(yíng)方面明顯落后了,。

浦發(fā)銀行,，含著金湯匙出生于大上海，曾經(jīng)輝煌一時(shí),，有“對(duì)公之王”的美譽(yù),。2017年成都案件后，近幾年公司戰(zhàn)略頻繁調(diào)整,，深陷不良資產(chǎn)的泥潭,，人才流失嚴(yán)重，綜合經(jīng)營(yíng)能力明顯落后,。

民生銀行,，曾經(jīng)的“小微之王”，在經(jīng)濟(jì)上行期賺錢賺到不好意思,。但2011年后經(jīng)濟(jì)增速放緩,，小微貸款業(yè)務(wù)還是猛沖猛打，成為不良的重災(zāi)區(qū),，小微的不良率在2019年高達(dá)3%，近兩年來(lái)才緩慢下降,，但是其關(guān)注類貸款占比居高不下,，顯示其資產(chǎn)處置壓力仍然比較大,。

03良好的公司治理

銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的特殊企業(yè),，要經(jīng)營(yíng)得好,，需要一個(gè)良好的公司治理結(jié)構(gòu),。什么是好的公司治理結(jié)構(gòu),？

第一，市場(chǎng)化,、專業(yè)化,。銀行的大股東應(yīng)該既給支持，又尊重市場(chǎng),、尊重專業(yè)，不做過(guò)多干預(yù),，保持合適的尺度。另外,，在干部選聘上要更市場(chǎng)化、專業(yè)化,。金融行業(yè)對(duì)管理干部的專業(yè)要求很高,，需要經(jīng)歷過(guò)經(jīng)濟(jì)周期考驗(yàn),、見(jiàn)識(shí)過(guò)很多風(fēng)險(xiǎn)案例,，才有可能理解銀行的本質(zhì),，懂得怎么經(jīng)營(yíng)好一家銀行。

在這方面,，還是以招行為例。其大股東招商局,，對(duì)銀行業(yè)態(tài)的認(rèn)知比較到位,，既非放任不管，也不過(guò)分干預(yù),。對(duì)招行管理的重點(diǎn)主要體現(xiàn)在用人,、管理層薪酬和風(fēng)險(xiǎn)管理上。在招行的具體經(jīng)營(yíng)上,，招商局給人感覺(jué)就是一個(gè)淡淡的存在。另外,，招商局在選人上一直遵循專業(yè)第一的原則,，無(wú)論是第一任行長(zhǎng)王世禎、以及后續(xù)的馬蔚華，都是杰出的銀行家,。即便是落馬的田惠宇,，在專業(yè)能力上也是突出的。

中信銀行,，此前幾任掌門人均是農(nóng)行,、建行等國(guó)有大行引進(jìn)，并不完全市場(chǎng)化,。直到2019年,，中信啟用內(nèi)部成長(zhǎng)起來(lái)的方合英擔(dān)任行長(zhǎng)，方合英熟悉內(nèi)部情況和文化底蘊(yùn),，在內(nèi)部協(xié)同上展現(xiàn)了更大的力度,。另外，圍繞“零售第一”的戰(zhàn)略方向,，中信引入招行財(cái)富管理老將王洪棟,。王洪棟在招行任職有15年之久，親歷了招行的財(cái)富管理體系建設(shè),。王的加盟,，讓市場(chǎng)感受到中信對(duì)于開辟銀行財(cái)富管理大時(shí)代的決心。

第二,，長(zhǎng)期主義,。與其它行業(yè)不同，銀行是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)機(jī)構(gòu),。收益的當(dāng)期性和風(fēng)險(xiǎn)的滯后性決定了業(yè)績(jī)的成色需要經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)周期的起伏才能檢驗(yàn)出來(lái),。如果管理層對(duì)自己任職時(shí)長(zhǎng)沒(méi)有足夠的預(yù)期，容易追求短期業(yè)績(jī)的最大化,，從而承擔(dān)過(guò)高的風(fēng)險(xiǎn),。因此，大股東需要尊重銀行的經(jīng)營(yíng)規(guī)律,，給予管理層足夠的信任和耐心,，避免過(guò)度追求短期考核。

穩(wěn)定的管理層對(duì)于銀行經(jīng)營(yíng)的“長(zhǎng)期主義”非常重要,。放眼海內(nèi)外,，概莫能外。美國(guó)全能銀行摩根大通董事長(zhǎng)兼CEO杰米·戴蒙已任職17年,。近年異軍突起的“城商行優(yōu)等生”寧波銀行(24.390, -0.19, -0.77%),，其董事長(zhǎng)陸華裕執(zhí)掌寧波銀行長(zhǎng)達(dá)18年。

招行成立36年,，每一屆行長(zhǎng)的任期都非常長(zhǎng),，前三位行長(zhǎng)分別任職12年,、14年、9年,，這種穩(wěn)定性是業(yè)內(nèi)罕見(jiàn)的,，也是招行戰(zhàn)略定力的關(guān)鍵所在。

當(dāng)然,，招行也不是完全安然無(wú)憂,。在經(jīng)歷去年的田惠宇落馬事件后，招行內(nèi)部的中高層變化不斷,。招行會(huì)不會(huì)喪失原有的市場(chǎng)化機(jī)制,，變得更像國(guó)有大行？曾經(jīng)讓人稱贊的“蛋殼文化”,，還能不能持續(xù),？王良行長(zhǎng)兩年后將退休，誰(shuí)將帶領(lǐng)著新時(shí)期的招行繼往開來(lái),？?jī)r(jià)值銀行的新概念,，未來(lái)怎么落地？目前都還看不太清,，也許是招行最大的變數(shù),。

興業(yè)銀行，目前轉(zhuǎn)型初顯成效,，規(guī)模逼近10萬(wàn)億,，營(yíng)收和利潤(rùn)都處于穩(wěn)步上升通道，這與其相對(duì)穩(wěn)定的管理層也是密不可分的,。高建平從2000年開始擔(dān)任興業(yè)銀行黨委書記,、董事長(zhǎng)一職直到2019年退休。李仁杰行長(zhǎng)任職14年,，將興業(yè)一手打造成“同業(yè)之王”,。2016年陶以平行長(zhǎng)接棒，一直干到今年退休,，任職長(zhǎng)達(dá)7年,。

相較而言，浦發(fā),、民生在公司治理上則出現(xiàn)了一些問(wèn)題,，影響了業(yè)務(wù)發(fā)展。

浦發(fā)銀行,，近些年走馬燈似地?fù)Q董事長(zhǎng),、行長(zhǎng)，管理層的變動(dòng)使得戰(zhàn)略頻頻生變,。2017年成都事件后,，浦發(fā)開始向零售轉(zhuǎn)型,，在零售爆出一系列問(wèn)題后,，又開始向所謂金融科技轉(zhuǎn)型,，但最后都是曇花一現(xiàn)。而且經(jīng)營(yíng)班子配合不默契,，屢屢傳出高層不團(tuán)結(jié)的聲音,，內(nèi)部干部員工士氣低落。

不久前,，上海市政府調(diào)整了浦發(fā)銀行管理層,，從建行外聘來(lái)董事長(zhǎng)，此外黨委副書記,、副行長(zhǎng)均從外部空降,。對(duì)于此次任命，浦發(fā)甚至上海金融界的干部員工略顯惆悵,。上海本土最大銀行的高管要從異地,、他行引進(jìn)，未免有些掛不住面子,，不過(guò)這也側(cè)面反映出浦發(fā)內(nèi)部人才凋零的窘境,。但不管怎樣，期待浦發(fā)的繼任者,，能夠重整旗鼓,，重拾對(duì)公之王的昔日榮光。

民生銀行,，則股權(quán)分散,、“內(nèi)部人控制”的情況嚴(yán)重，股東之間,、董事會(huì)與管理層之間以及管理層內(nèi)部,，權(quán)力利益博弈錯(cuò)綜復(fù)雜，管理層變化頻繁,。目前,，管理層風(fēng)格更向國(guó)有大行靠攏，原有的市場(chǎng)化機(jī)制可能受到削弱,。這幾年,，民生銀行的市值一直在底部徘徊，近期也能感受到全行大力推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,，為對(duì)公,、零售業(yè)務(wù)全面賦能。期待昔日的“小微之王”能夠涅槃重生,，找到新的增長(zhǎng)點(diǎn),。

寫在最后

查理芒格說(shuō),，反過(guò)來(lái)想，總是反過(guò)來(lái)想,。

如果要問(wèn)怎么做好一家股份制銀行,，可能得先問(wèn)問(wèn)怎么搞砸它。很簡(jiǎn)單,，做到下面的任何一項(xiàng)就能輕松搞砸,。

第一，躺在舊經(jīng)濟(jì)的功勞簿上,，呆在地產(chǎn)基建出口企業(yè)的舒適“朋友圈”里,，把“以客戶為中心”作為一句口號(hào)，實(shí)際做法上還是老一套,，不深入研究經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型背后的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì),。

第二，片面追逐零售轉(zhuǎn)型,，將短期更賺錢的零售貸款作為發(fā)展重點(diǎn),，不發(fā)力財(cái)富管理，也不著力推動(dòng)綜合經(jīng)營(yíng),。

第三,，公司治理上，大股東頻繁更換管理層,，對(duì)短周期的考核方式樂(lè)此不疲,，對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)管理多加干預(yù)，不尊重專業(yè),，不尊重市場(chǎng),，不尊重人才。

顯然,，如果這么做,，用不了多久，這家銀行就要退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的行列了,。

歸根到底,，要做好一家股份制銀行，無(wú)非是按照商業(yè)銀行的本質(zhì)邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng),，以客戶為中心,，提升綜合經(jīng)營(yíng)能力，理順公司治理架構(gòu),，一步一個(gè)腳印,，通過(guò)清晰的戰(zhàn)略定位、市場(chǎng)化的機(jī)制,、團(tuán)結(jié)穩(wěn)定的班子隊(duì)伍,，在經(jīng)營(yíng)管理上真正踐行“長(zhǎng)期主義”,。

這些道理，任何一點(diǎn)都看似簡(jiǎn)單,，實(shí)則不易,。以這五家行為代表的股份制銀行，在市場(chǎng)化道路上做了很多有意義的探索,，有成功經(jīng)驗(yàn)也有失敗教訓(xùn),。

不經(jīng)一番寒徹骨,，怎得梅花撲鼻香,。期待并相信，這五家銀行在未來(lái)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠百舸爭(zhēng)流,、爭(zhēng)奇斗艷,，在中國(guó)銀行(3.890, 0.01, 0.26%)業(yè)歷史的畫卷上，續(xù)添濃墨重彩的一筆,。

（楊峻為百年保險(xiǎn)資管董事長(zhǎng)）