作者丨周群

市場確實不好做了

從八月份到現(xiàn)在，在市場上轉(zhuǎn)了一圈,，前前后后差不多拜訪了三十多個經(jīng)銷商,。得到的反饋，大家的體感都比較一致,，今年的生意確實不好做,。

銷量下滑是常態(tài)，即便還能保持增長,，也是增量不增利,。下滑的原因，除了市場蛋糕的重新分配,，更重要的是市場真的是進入縮量了,。

一個做糧油的經(jīng)銷商告訴我，規(guī)模數(shù)億的生意盤,，今年下滑了20%左右,。

聽到這個數(shù)字，我是比較驚訝的,。糧油這個品類是剛需產(chǎn)品,，且主要消費場景在線下，按理來說應(yīng)該不會下滑這么嚴重,。

經(jīng)銷商聽到團隊匯報后,，找團隊開會，分析下滑原因,。

是團隊操盤出了問題,？還是是競品搶了銷量？還是渠道切割搶的銷量,？

調(diào)研一圈下來,，發(fā)現(xiàn)競品的銷量也都在下滑，而且自身在當?shù)鼗旧弦彩侨栏采w，也不存在某個重點渠道沒做的情況,。

最后得到的結(jié)果,，是市場的問題，不是自身操盤的問題,。不僅自身市場銷量在下滑,，周邊城市的銷量都在下滑。

從2024年快消品上市公司前三季度的業(yè)績報告中,，也能看出來,，大多數(shù)品牌的業(yè)績處于下滑的狀態(tài)。

縮量市場帶來的銷量下滑,，確實讓市場更難做了,。

經(jīng)銷商的銷量去哪了

市場整體進入縮量，大家的日子都難過,。但對于經(jīng)銷商來說,，更難受的是——縮量市場，參與的玩家卻更多了,，競爭反而比增量市場更激烈,。

「新經(jīng)銷」在今年8月份發(fā)布的《2023-2024年中國快速消費品經(jīng)銷商經(jīng)營狀況調(diào)研報告》，有一組數(shù)據(jù),，參與調(diào)研的經(jīng)銷商中48.7%營收下降,，63.2%利潤下降。

經(jīng)銷商的銷量去哪了,？

第一,，經(jīng)銷做的是同城生意，但是同城的流量在減少,，線上的擠壓雖然在減弱，但仍在持續(xù)分割總量,。

從電商開始興起之后,，傳統(tǒng)電商、垂直電商,、社交電商等全國性的電商平臺,，一直在切割線下的生意。

下面這張圖,，是2013年-2023年社會消費品零售總額（萬億元）,，過去10年網(wǎng)上零售總額超過8倍的增長，且在社會消費品零售總額中的占比仍然在遞增,。但是絕大多數(shù)經(jīng)銷商都不具備相應(yīng)的運營能力,，線上生意無論是否處于紅利期，都很難抓住。

第二,，經(jīng)銷商主流的經(jīng)營渠道,，流通小店和傳統(tǒng)商超的流量不斷被分流蠶食，單個售點的產(chǎn)出越來越低,。

一個區(qū)域休食大商告訴我,，過去做商超、小店,，生意雖然難,，但還能保持穩(wěn)定。近兩年,，生意下滑特別明顯,，今年整體下滑超過30%，從數(shù)據(jù)上看很多中小網(wǎng)點都是生意腰斬的狀態(tài),。

第三,，大賣場調(diào)改后，以直簽直采為主,，經(jīng)銷商在該渠道的銷量會被逐漸切割,。

部分頭部商超在流量下滑的情況，開始嘗試調(diào)改,。一方面,，重點在商品結(jié)構(gòu)上調(diào)整，這意味著背后大量的供應(yīng)商被汰換,；另一方面,，尋求裸采，供價要求和經(jīng)銷商同價,，旗幟鮮明地要求去中間化,。

第四，本地的即時性需求,，經(jīng)銷商抓不住,、做不好。

根據(jù)國家統(tǒng)計局及相關(guān)行業(yè)數(shù)據(jù),，今年1-8月,，國內(nèi)即時零售規(guī)模增速26.2%，遠高于社會消費品零售總額3.4%和網(wǎng)上零售額8.9%的增速,。

「新經(jīng)銷」在之前的文章中,，一直提到一個觀點，“即時零售是縮量時代下仍然在持續(xù)保護高速增長的渠道”,。

而且很重要一點,，即時零售是“本地化供給”,，經(jīng)銷商是可以參與其中的。但是大多數(shù)經(jīng)銷商沒有意識到這一點,，或者不知道如何運作,，這部分供給需求沒有抓住，銷量只能被其他競爭對手搶走,。

第五,，本地同行競爭過于激烈，大魚吃小魚,。

市場當進入縮量,，加上連鎖商超品牌直營，零食店,、折扣店對下游門店的搶奪,，經(jīng)銷商原有的生意盤一定會被掠奪一部分。

當銷量在下滑,，各項成本在同步增加時,，經(jīng)銷商只有通過更多的品牌經(jīng)銷代理，更多的門店貨架搶奪,，擴大生意規(guī)模,，才能維穩(wěn)、提高人效和毛利,。

此時,，經(jīng)銷商與經(jīng)銷商同行之間生意的競爭就加劇了。新零售業(yè)態(tài)搶了一部分生意,，同行再搶一部分生意,，自然銷量就被蠶食掉了。

生意不好做,，可以焦慮

但不能盲目

十二月份,，拜訪了十多個經(jīng)銷商，基本上反饋今年整體的銷售不是很理想,。

不好做的原因,，大家說了很多：硬折扣店沖擊很大、市場價格亂拼價嚴重,、竄貨多廠家管控不嚴、品牌不賺錢白牌賣不動等等,。

生意不好做是事實,，大家確實都很焦慮，但如何應(yīng)對呢,？經(jīng)銷商的做法分為幾種類型：

一類是“撤出去”：反正生意一直在下滑,，就按照當下的方式先做著,，等哪天做不下去，直接退出或者整體出售掉,。

「新經(jīng)銷」之前報道過一個經(jīng)銷商,，大連伊休商貿(mào)，五年并購了三家經(jīng)銷商,。其實對一些經(jīng)銷商而言,，如果無法適應(yīng)當下的變化，規(guī)模和盈利都沒法做好,，有序撤退也是一種好的方式,。

一類是“向內(nèi)求”：不做大的變動和改革，先重新審視自己的內(nèi)部管理,，向內(nèi)求,，降本增效。

是不是薪酬績效沒做好,？是不是業(yè)務(wù)管理制度不對,？是不是數(shù)字化工具沒用好等等，做好內(nèi)部的優(yōu)化,，先活下來,。

一類是“向外求”：在現(xiàn)有基本盤的情況下，通過拓展新渠道和新業(yè)務(wù)實現(xiàn)生意的增長,。

比如做B2b供應(yīng)鏈,，在中小門店做增量；比如做品類運營,，在商超渠道做增量,；比如做特渠團購，在企事業(yè)單位做增量,；比如做社區(qū)團購,，在平臺上做增量等等。

這三種做法,，沒有對錯之分,，都有其合理性，也都是經(jīng)銷商根據(jù)自身現(xiàn)有情況所匹配的,。

但是還是強調(diào)一點,，經(jīng)銷商向外求本身是對的，但是不能盲目外求,。

舉個例子,，不少經(jīng)銷商跟我說要做B2b，我問原因,，為什么要做,？有經(jīng)銷商告訴我,，很多行業(yè)專家、媒體等都在經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型B2b做供應(yīng)鏈是機會,，所以要做,。

如果抱著這樣的想法說去做B2b，大概率是做不好的,，最后往往會成為炮灰,。

任何一個被驗證的新業(yè)務(wù)背后，有成功案例,，也會有失敗案例,。這個方向到底是不是合適你，經(jīng)銷商需要審視自身,，你現(xiàn)在的倉儲條件行不行,、業(yè)務(wù)團隊行不行、貨盤能不能組起來,、能不能承受一兩年的虧損等等,，沒有想清楚，就不要盲目去擴新業(yè)務(wù),。

過去幾年,，「新經(jīng)銷」一直在和快消行業(yè)里優(yōu)秀經(jīng)銷商交流。我們發(fā)現(xiàn)一個規(guī)律,，經(jīng)銷商“向外求”成功的案例,，大多都有一個很重要的前提：

自身的生意基本盤在本地已經(jīng)是頭部，組織完善,、團隊強悍,、管理精細、數(shù)字化程度高等,，可以說是到了自身生意的天花板,。在這樣的背景下，如果不去嘗試新渠道和新業(yè)務(wù),，很難再有發(fā)展,。

對于經(jīng)銷商來說，當生意不好做,，一定是先向內(nèi)求,，看看內(nèi)部還有沒優(yōu)化空間；當內(nèi)部做得足夠好,，再向外求,，找新的增長，有退路才有出路。

活下來的經(jīng)銷商,，價值在哪？

行業(yè)的變革,，經(jīng)銷商無法改變,，只能接受。但最后的現(xiàn)實一定是,，一部分經(jīng)銷商留下,，一部分經(jīng)銷商離場。

「新經(jīng)銷」在今年拜訪了上百位經(jīng)銷商,，深入挖掘很多優(yōu)秀的經(jīng)銷商案例,，我們對經(jīng)銷商有一些判斷：

第一，市場仍然需要為品牌服務(wù)的經(jīng)銷商,，但是數(shù)量會大大減少,。為品牌提供搬運、倉儲,、墊資的服務(wù),，為品牌做好區(qū)域市場的運營。

我們還看到一個現(xiàn)象,，不少廠家開始還政于經(jīng)銷商,，越來越傾向有品牌運營能力的經(jīng)銷商去做市場，而不是廠家直管,。

對于經(jīng)銷商而言,，未來不再是給單個品牌做服務(wù)，而是通過專業(yè)能力,，做多品牌的服務(wù)和運營,。

第二，網(wǎng)點依然是經(jīng)銷商最核心的資產(chǎn),，終端網(wǎng)點的覆蓋能力是必須要具備的,。對終端網(wǎng)點掌控力的強弱，一定程度決定了經(jīng)銷商在市場上的話語權(quán),。

第三,，品類聚焦會成為一部分經(jīng)銷商的核心競爭力。深耕于某一品類,，將同一品類的多個品牌進行組合,，最大化地搶占門店檔期資源、陳列資源,、貨架資源,，同時通過專業(yè)能力幫助超市做好品類銷量提升。

第四,，跨品類管理,，是經(jīng)銷商做供應(yīng)鏈必須要學習的課題,。做供應(yīng)鏈的本質(zhì)，是一站式的商品輸出,，有一個關(guān)鍵點叫品類齊全,，經(jīng)銷商需要具備多品類的管理能力。

過去絕大多數(shù)經(jīng)銷商做的都是代理生意,，更多的是品牌管理或者是單一品類管理,，但供應(yīng)鏈是跨品類的生意，經(jīng)銷商要對應(yīng)門店的需求,，熟悉不同品類之間的特性,。

第五，零售場景多元化,，并呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)分化的特征,，各個零售類型之間邊界越來越模糊，經(jīng)銷商要具備多個零售渠道的經(jīng)營管理能力,。

經(jīng)銷商做的是本地化生意,，和本地化供給相關(guān)的渠道，經(jīng)銷商要第一時間關(guān)注,。在當下這個環(huán)境,，你不做競爭對手一定會做，誰先了解誰就能搶占先機,。

第六,，可以不做零售，但是要懂零售,、懂消費者,。知道終端的需求是什么，消費者的需求是什么,，才知道什么商品能賣,，什么方式能動銷。