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對(duì)于組織內(nèi)部或者外部問題,，發(fā)現(xiàn)了問題卻不知道更深層次的原因是什么。頭痛醫(yī)頭,，腳痛醫(yī)腳,，這種方式不能深究問題的根源，治標(biāo)不治本,。因此就我們需要科學(xué)的組織診斷工具,，運(yùn)用診斷工具綜合而全面發(fā)現(xiàn)問題，分析問題根本原因,，進(jìn)而全面地解決組織問題,，推動(dòng)組織健康發(fā)展。今天,，我們來介紹組織診斷的主要工具之一,，“麥肯錫7S模型”。  一,、什么“麥肯錫7S模型” “麥肯錫7S模型”源于2位聞名世界的管理學(xué)學(xué)者深入研究各行各業(yè)的領(lǐng)頭公司所得,，不僅具有深厚的學(xué)理基礎(chǔ)，更具有超強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義,。它由結(jié)構(gòu),、制度和戰(zhàn)略3個(gè)便于直接管理的“硬件”要素與共同價(jià)值觀、技能,、風(fēng)格和人員4個(gè)難以分辨,、不易操作的“軟件”要素組成。對(duì)于需要建設(shè)完善組織的公司來說,，“麥肯錫7S模型”是不可或缺的“良方”,。無論是難以捉摸的“軟件”，還是實(shí)實(shí)在在的“硬件”,，戰(zhàn)略,、制度,、結(jié)構(gòu)、風(fēng)格,、技能,、人員和共同價(jià)值觀7個(gè)要素同等重要。尤其是常常被企業(yè)忽視的人性,，比如知覺,、固執(zhí)和非理性等，這些都可以被管理,，而且是決定公司成敗的關(guān)鍵要素,，絕不能掉以輕心。企業(yè)要欲持續(xù)增長(zhǎng)和繁榮,，跨出的每一步都必須綜合考慮上述7個(gè)要素,。  第一，戰(zhàn)略,。公司的戰(zhàn)略是在全面衡量發(fā)展目標(biāo),、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段和途徑的基礎(chǔ)上，為了保證企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能脫穎而出并逐漸立于不敗之地而做出的長(zhǎng)期規(guī)劃,，它指引企業(yè)發(fā)展方向的同時(shí)又必須適時(shí)地根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展和變化做出科學(xué)合理的調(diào)整,。 第二,，結(jié)構(gòu),。組織結(jié)構(gòu)是公司的目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃,、文化價(jià)值等得以落地的物質(zhì)基礎(chǔ)和根本保障,。企業(yè)員工、職位,、物資等如何協(xié)同,，關(guān)系到企業(yè)資源是否能夠合理有效安排，關(guān)系到企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)能不能在層層傳達(dá)和分解后仍然順利達(dá)成,。值得注意的是,，公司結(jié)構(gòu)并非千篇一律，也不可能存在放之四海而皆準(zhǔn)的組織結(jié)構(gòu),，最好的結(jié)構(gòu)只能是與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致,。 第三，系統(tǒng),。健全配套的制度能夠詳細(xì)地明確公司管理活動(dòng)的各項(xiàng)流程與員工的職責(zé)安排,，是企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。當(dāng)然,，制度體系是為戰(zhàn)略服務(wù)的,，因此,，企業(yè)所制定的制度必須與其戰(zhàn)略思想相符。 第四,，共同價(jià)值觀,。共同價(jià)值觀的確立員工凝聚力，全體員工能夠圍繞公司的共同目標(biāo)奮力前進(jìn),。因此,，企業(yè)必須利用各種可能的手段在員工中傳播公司的戰(zhàn)略思想和文化價(jià)值觀，讓所有的員工都深刻理解和掌握,，進(jìn)而用它們來武裝自己,、指引自己。 第五,，人員,。戰(zhàn)略的成功實(shí)施離不開人力支持。因此,，培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略思想完美契合的員工是公司發(fā)展過程中的重中之重,。 第六，技能,。員工僅有積極奉獻(xiàn)的想法還不夠,，還必須具備公司所需要的技能。這一點(diǎn)除了在招聘的時(shí)候篩選,，最重要的還是依靠公司建立的嚴(yán)密,、系統(tǒng)的培訓(xùn)體系。 第七,，風(fēng)格,。管理者的管理風(fēng)格在很大程度上決定了公司的整體走向。實(shí)踐證明,，適時(shí)的嚴(yán)格與適度的寬松都是有必要的,。唯有這樣才能在激發(fā)員工潛能和創(chuàng)造力的同時(shí)充分保障公司的正常秩序。 麥肯錫7個(gè)要素中,，共同價(jià)值觀居于核心位置,，時(shí)刻影響著其他6個(gè)要素的建設(shè)與發(fā)展。也就是說,，戰(zhàn)略,、制度、結(jié)構(gòu),、人員,、技能、風(fēng)格會(huì)隨著公司創(chuàng)立之初的共同價(jià)值觀的調(diào)整而做出調(diào)整,。 二,、如何使用7S模型 第一步,，弄清自己使用該模型的目的是什么。是調(diào)整組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu),，還是要解決引入新流程中面臨的問題,，抑或遇到管理層變動(dòng)、實(shí)施新系統(tǒng),、兼并收購(gòu)等難題,。 第二步，收集信息,，也就是識(shí)別出在特定目標(biāo)里需要進(jìn)行調(diào)整的要素有哪些,。 第三步，根據(jù)所得的信息判斷這些要素距離預(yù)定的水平還存在哪些不足和不協(xié)調(diào)之處,？這時(shí)若用7S模型進(jìn)行標(biāo)記,，就能在一定程度上保證所得結(jié)果的直觀性，這里可以從以下3個(gè)問題入手,。
 在實(shí)際操作過程中,，“麥肯錫7S模型”分兩部分進(jìn)行：第一部分是由共同價(jià)值觀、戰(zhàn)略和技能組成的制勝法則,；第二部分是由風(fēng)格,、結(jié)構(gòu)、人員和系統(tǒng)制度組成的執(zhí)行杠桿,。具體來說,，制勝法則是為了引導(dǎo)員工,，尤其是關(guān)鍵員工要學(xué)會(huì)完成自己的任務(wù)，主要由一套完整的目標(biāo),、標(biāo)準(zhǔn)以及公司宗旨構(gòu)成,。執(zhí)行杠桿則是為了推動(dòng)制勝法則實(shí)施而設(shè)計(jì)的針對(duì)員工關(guān)鍵技能獲取與共同價(jià)值觀培育相關(guān)的一系列的激勵(lì)、指導(dǎo)和監(jiān)督,。比如,，企業(yè)當(dāng)前階段的目標(biāo)是提升對(duì)質(zhì)量的控制力，那么企業(yè)就要深入每個(gè)員工,、每個(gè)組織,、每個(gè)制度，從風(fēng)格,、制度,、人員和結(jié)構(gòu)4個(gè)方面采取全面的、體系化的落地舉措,。 一般來說,，公司內(nèi)部團(tuán)隊(duì)效率不高，問題很有可能是7個(gè)要素之間發(fā)生了沖突,，所以利用“麥肯錫7S模型”來分析企業(yè)的現(xiàn)狀是很有意義的,，但只有在確定要素改進(jìn)方向的基礎(chǔ)上，才能確保各個(gè)要素都朝著共同的價(jià)值觀和目標(biāo)前進(jìn),。而企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)真正的成功,，其執(zhí)行力就必須滲入公司的每一個(gè)細(xì)胞，其中員工激勵(lì)和評(píng)價(jià)體系更是重中之重,。 |
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