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初創(chuàng)企業(yè),，往往過度依賴核心員工，核心資源,。一旦員工,、資源流失，企業(yè)將遭受毀滅性打擊,。那么創(chuàng)業(yè)公司如何才能留住人,，抓牢資源呢？這是一個讓很多創(chuàng)業(yè)者,、智力密集型團(tuán)隊的管理者非常頭疼的問題。如果你是創(chuàng)業(yè)者,，或者你正在遭遇團(tuán)隊管理的困境,，相信今天的內(nèi)容一定會對您有幫助。蔡靈美,，混沌廣深創(chuàng)商院第二期和第五期的校友,，橘子創(chuàng)意集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO，也是品牌戰(zhàn)略管理及整合營銷專家,、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院的企業(yè)導(dǎo)師,。曾經(jīng)，她是職業(yè)經(jīng)理人,、從零開始的創(chuàng)業(yè)小白,，有過用真金白銀買單的血淚教訓(xùn)，也經(jīng)歷過創(chuàng)業(yè)人生的至暗時刻,。蔡靈美深刻反思自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷,，圍繞“從0到1,，創(chuàng)業(yè)公司,，該如何去抓人心、分好錢,、留住人”這一主題展開分享,。第一,，智力密集型企業(yè)的創(chuàng)業(yè)公司管理難,，難在哪里呢？第二,，從0-1構(gòu)建組織文化,。很多人都知道要做企業(yè)文化，要抓人心,，但是怎么做呢,？在這個過程中，我也經(jīng)歷了沒文化到有文化的階段,，是企業(yè)文化的受益者,。橘子創(chuàng)意集團(tuán)創(chuàng)立于2017年，主營業(yè)務(wù)為全案營銷,，全案營銷處在整個廣告鏈條里比較靠前的位置,，包括從策略、創(chuàng)意到執(zhí)行,、交付,。在這個領(lǐng)域，橘子創(chuàng)意集團(tuán)在和行業(yè)最優(yōu)秀的選手競爭,，經(jīng)過四五年的時間,，現(xiàn)在是廣州4A企業(yè)成員。分享嘉賓：蔡靈美 橘子創(chuàng)意集團(tuán)創(chuàng)始人兼CEO 混沌廣深創(chuàng)商院2,、5期校友教練：郭骎 混沌創(chuàng)新教練 混沌創(chuàng)商院增長負(fù)責(zé)人 
智力密集型創(chuàng)業(yè)公司管理難,，難在哪？智力密集型創(chuàng)業(yè)公司管理難在哪里,？廣告公司,，特別是我們這種做全案的，我們的員工類似咨詢公司和高科技企業(yè),，智力密集程度比較高,，挺難管的。我們作為創(chuàng)業(yè)公司,，到底有沉淀還是沒有沉淀,？有沉淀的話,，可能是什么呢？第一,，有沒有可能是自有產(chǎn)品,。第二，有沒有可能是技術(shù),？第三,，有沒有可能是公司的品牌。不管有沒有沉淀,，初創(chuàng)公司最重要的是人,。就算我們有沉淀，一開始也是沉淀在人的身上,。為什么這么說,？我舉幾個例子：第一個例子發(fā)生在我們身上，2019年一個員工帶走了我們的客戶,。這個客戶我們做了兩三年,，一直合作很好，生意體量也挺大,，大家關(guān)系比較融洽,、穩(wěn)定?？蛻粲惺裁赐茝V需求,，第一時間會來問我們：“你們還有沒有團(tuán)隊啊，我們現(xiàn)在有個推廣項目,，你們能不能安排團(tuán)隊來做,？”大概處于這樣很美好的狀態(tài)。在這個過程中,，這個員工可能覺得自己承擔(dān)了很多的內(nèi)容，他的薪資是比較高的,，就提出來他想要更多,，漲薪的幅度幾乎達(dá)到50%。我跟合伙人商量覺得不行,，因為我如果同意的話,，成本增加了，而且被人知道了怎么辦,？大家都要漲薪,，那不行。不能只給他漲,，有沒有別的方法,？我說少漲一點(diǎn)嘛,？討價還價，結(jié)果沒有談成,，這個員工就走了,。去另外一家公司的時候，那個老板還打電話來給我們合伙人做背調(diào),，合伙人說這個員工還不錯,。我們做人要誠信，但沒有想到,，那年雙十一我們前面做了一個小黑盒的項目,，都是比較大的項目，等到雙十一的時候,，客戶覺得好像總給我們做,，怕我們的團(tuán)隊倒不過來，沒有找我們商量就悄瞇瞇聯(lián)系了我們已經(jīng)離職的那個員工,，問他要不要試一試,。那個員工去了新公司肯定要抓住機(jī)會。大家可以想象,，當(dāng)你的核心員工去了同行那里,，且不說是不是競爭對手，他有可能帶走你的團(tuán)隊,。更重要的是他帶走了你的核心信息,，當(dāng)我們面對同一個客戶的時候，他很懂這個客戶的需求,。懂需求的基礎(chǔ)上,，他還知道你的底價，你的特點(diǎn),，甚至你的弱點(diǎn),。這時候就是你在明，他在暗了,。我們有時候是不能變的,，比如我不能給客戶降價，我不能這樣,，不能那樣,，我受很多限制，但是他可以操作的空間很大,。就因為一次項目的嘗試,，客戶覺得這多好呀，換了一家公司,，成本還降低了,，還是原班人馬,。第二個例子不是我的經(jīng)歷，是我們同行今年發(fā)生的,。這家公司非常優(yōu)秀,，這些年來一直是我們的對標(biāo)。我們做橘子的第一年,，它的體量跟我們相差無幾,。但是五年以后，它是我們的3—5倍,，而且我們看了很多它做的優(yōu)秀案例,，以及管理方法，我覺得這就是我們的標(biāo)桿,，我們要學(xué)習(xí)它,。沒想到前兩個月聽說了一個消息，這家公司的整個分配機(jī)制大家沒有達(dá)成共識,，于是某核心高管投奔了另外一家公司,。并且那家公司沒什么品牌，他投奔的過程中把團(tuán)隊全部帶走了,。這家公司做了這么多年,，現(xiàn)在一年的營業(yè)額幾個億，在廣告界很厲害,，有品牌,，大家提到公司的名字都是豎大拇指。但發(fā)生了這種事情以后,，未來這個品牌還能夠維持嗎,？我覺得至少是重大打擊，而且可能這個美好不能繼續(xù)了,。所以當(dāng)核心人員跟老板或者投資人之間不能達(dá)成共識的時候,，他可以帶走團(tuán)隊再去另外一家公司，原來那家公司所創(chuàng)立的品牌,、口碑等等可能就隨之而去了,。還有一個例子，定位公司特勞特有一位很厲害的高管,，做定位培訓(xùn)的。這位高管覺得激勵不如自己預(yù)期,，就出走了,，而且更狠，直接另起爐灶成立了一家競對公司,。公司的沉淀不光有產(chǎn)品,，還有理論,。是理論的創(chuàng)始人又有什么用？我可以拿著你的產(chǎn)品和理論結(jié)合起來做個新的,。你收1000萬,，我能不能收500萬？還是原班人馬,。這也是真實(shí)案例,，另起爐灶做得很好。創(chuàng)業(yè)公司到底有沒有沉淀,？你可以說有,，也可以說沒有，最終是人的問題,。創(chuàng)業(yè)公司最痛苦的事情就是留不住優(yōu)秀的人才,。這是我個人的認(rèn)知，可能也不具有普遍性,。留不住優(yōu)秀的人才,，我們應(yīng)該怎么辦？這里我要再次感謝創(chuàng)商,，給我非常大的幫助,，讓我學(xué)習(xí)了“方法的方法”。當(dāng)我們思考留不住優(yōu)秀人才這個問題的時候,，我用到了u型思考這個模型,。如果我沒有學(xué)思維模型，我第一個想法就是解決問題,。咱們創(chuàng)業(yè)者就是要解決問題的,。問題怎么解決？馬云說過,，我們的員工離職,，最大的兩個原因是，錢不到位,，心受傷了,。錢不到位怎么辦，我們老板手里別的不多,，錢還是給得起的,。心受傷了怎么辦？安撫呀,。大家覺得這樣對不對,？還是說馬云錯了？我覺得馬云說的沒有錯，是我們的理解太淺了,。所以接下來,，我們就嘗試用u型思考這個思維模型，來去探究一下,，能不能試著用留不住人才這個創(chuàng)業(yè)公司的核心問題,，去分析真問題，去找到真答案,。我們問幾個問題,，借鑒了產(chǎn)品經(jīng)理的黃金思維圈模型，叫做why what how,。聽起來比較簡單,，為什么，是什么,，怎么辦,？看看能不能找到真答案。留不住優(yōu)秀的人才,，這是一個問題,。拆解一下，留不住優(yōu)秀的人才,，包括什么,？留不住。為什么留不??？優(yōu)秀的。怎么算優(yōu)秀,？人才,。什么是人才？怎么算優(yōu)秀,？我們有沒有評價標(biāo)準(zhǔn),？這個標(biāo)準(zhǔn)是在老板腦子里的，還是客觀存在的,？它科不科學(xué),？跟員工有沒有共識？什么是人才,？組織對人才應(yīng)該是有定義的,，通用的世界對人才有定義，那組織應(yīng)該也有定義,。我們探究第一層的時候問了幾個問題,，原來里面包含這么多的內(nèi)容,。那這些內(nèi)容解決了嗎？沒有解決,。那我們再往下探。首先,，為什么錢沒給到位,？根據(jù)我的思考路徑，我就會去想,，錢從哪里來給,？我要給誰？我覺得到位了,，你覺得沒到位,，多少算到位。至少我發(fā)現(xiàn)有三個問題,。錢從哪里來,，錢不是印出來的，企業(yè)通過經(jīng)營為社會創(chuàng)造價值,。我們在創(chuàng)造價值的過程中,，得到了對價值的回饋，所以我們是通過價值創(chuàng)造來拿到錢,。所以我們要經(jīng)營企業(yè)來創(chuàng)造價值,。受什么影響？第一,，生意模式,。做廣告公司一個生意模式，樊登老師是一個生意模式,，咨詢公司是一個生意模式,，小米等各種品牌是一個生意模式，是有差異的,。第二,，經(jīng)營水平。做廣告公司的同行,，你做你的,，我做我的，大家可能因為經(jīng)營水平不同,，創(chuàng)造的價值或者得到的回報也不同,。第三，外部環(huán)境,。今年大家日子好不好過,，受不受外部環(huán)境影響？在價值創(chuàng)造這點(diǎn)上，我至少找到三個維度——生意模式,，經(jīng)營水平,，外部環(huán)境。再來看要給誰,。誰創(chuàng)造價值給誰,，有沒有問題？你不創(chuàng)造價值我給不給你,？你創(chuàng)造價值多,，我是不是應(yīng)該多給你？你創(chuàng)業(yè)價值少,，我是不是應(yīng)該少給你,？合理吧？所以我們要給的人不能僅僅用員工二字來替代,，他應(yīng)該是價值創(chuàng)造者,。誰創(chuàng)造價值呢？資本創(chuàng)造價值,，經(jīng)營創(chuàng)造價值,，知識、工作和勞動都創(chuàng)造價值,。我們的股東,、投資人、企業(yè)家經(jīng)常被員工詬病,，說老板啥事也不干拿那么多,。企業(yè)家干的是駕駛這家公司，通過我們的經(jīng)營,，找模式解決問題,，然后創(chuàng)造價值，我們的價值是在經(jīng)營上,。員工的知識,、勞動、時間創(chuàng)造價值,。多少算到位,？這里講的是一個分配的問題。既然要分配，先評估才能分配。第一個問題“為什么錢沒給到位”就挖出了一大摞,，有點(diǎn)嚇人，但這就是我們找到真答案的必經(jīng)之路,。有句話叫“人們?yōu)榱颂颖芩伎伎梢宰鲆磺惺虑椤?，因為思考其?shí)挺累的。從錢這個分發(fā)點(diǎn),，我們可以發(fā)到生意模式,，你的經(jīng)營水平跟外部環(huán)境都會決定你所創(chuàng)造價值的大小。關(guān)聯(lián)到我們,，誰創(chuàng)造價值,？我們的股東、我們自己,、創(chuàng)業(yè)者、員工,。整個講的就是價值創(chuàng)造,、價值評估和價值分配的問題。探索到這一步,，錢這個問題想的已經(jīng)很明白了,。再看第二個問題，為什么心受傷了,？現(xiàn)在可能大家就知道套路了,。為什么心受傷了？我們要先去拆解,，什么叫心,。心是精神需求，受傷了代表沒有獲得,。沒有獲得就覺得自己受傷了,。精神需求是什么？有點(diǎn)虛,，好像摸不著,。這個時候思維模型又有用了，有現(xiàn)成的拿來用就好了,。咱們有馬斯洛五個層次,，前兩個層次偏基礎(chǔ)的、安全的,、物質(zhì)的,。我們用這個思維模型來思考，員工是人,，就有精神需求,。精神需求逃不出馬斯洛的幾個層次。第一,，社交需求,。員工在公司有沒有社交需求,？跟大家相處的好不好？身邊的戰(zhàn)友靠不靠得住,，一起合作有沒有信任感,？對組織有沒有歸屬感？整體感覺開不開心,？第二,，尊重需求。包括自尊和被人尊重,。最后,，自我實(shí)現(xiàn)。每個人都有不同程度的自我實(shí)現(xiàn)需求,，展露程度不同而已,。我們有沒有志向和抱負(fù)，在社會上我們有沒有價值感,，我創(chuàng)造了什么社會價值,，這些都是我們自己的精神需求。精神需求的不被滿足感是比較難評價的,，評價標(biāo)準(zhǔn)受大家的世界觀,、人生觀和價值觀影響。世界觀就是我們看待世界的方式,，人生觀就是我們想成為什么樣的人,，價值觀就是我們評判是非對錯的標(biāo)準(zhǔn)，在組織中對應(yīng)的就是使命,、愿景,、價值觀。使命,，企業(yè)存在的原因,，也就是創(chuàng)始人看待企業(yè)的方式。愿景,，我們希望企業(yè)長成什么樣,。價值觀，一模一樣,，完全對應(yīng),。所以我們從心這里挖到的是企業(yè)文化的系統(tǒng)?！傲舨蛔∪瞬拧钡牡谌齻€小問題集中在人才的定義,、評價和共識。借用百科的定義,，人才指具有一定的專業(yè)知識或者專門技能,，能夠勝任崗位能力需求進(jìn)行創(chuàng)造性勞動并且為社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)的人,，還是能力跟素質(zhì)較高的員工。有沒有覺得有什么問題,？這個標(biāo)準(zhǔn)不好用,。定義人才在識人的時候就要用到，但他對我的企業(yè)能不能做出貢獻(xiàn)我也不知道,，很難評價,。有一個更好的方式，也是一些大佬的共識,，我們直接拿來就用,，就是合適性和合格性。這又是一個小的思維模型,。合適性就是他的個人價值觀跟企業(yè)組織的價值觀契合程度比較高,，不需要通過很復(fù)雜的溝通，就對同一件事情有大致相同的判斷和認(rèn)知,，包括價值判斷的認(rèn)知，是非對錯的判斷的認(rèn)知,。什么東西都可以培養(yǎng),，都可以改變，但無法改變他的價值觀,。所以價值觀這點(diǎn)只有適配性,，沒有改造的機(jī)會，因為我們招的是成年人,，已經(jīng)定型了,。價值觀在人才的選擇上屬于一票否決的，我們只能用適配,。合格性對應(yīng)勝任力,，這個相對來說比較容易評判。一個崗位有崗位要求,，這個人能不能勝任,，一開始我們可以評估他的能力，后面可以評估他的結(jié)果,。評價兩個維度,，行為跟結(jié)果。一個是前置的,，一個是后置的,。行為落在實(shí)操上體現(xiàn)為要不要，可為和不為,。你倡導(dǎo)什么,，不要做什么,，兩邊對照。結(jié)果可以看團(tuán)隊管理結(jié)果,，人才培養(yǎng)的結(jié)果,，業(yè)績達(dá)成的結(jié)果，跟我們戰(zhàn)略方向匹配的成果等等,。最后也是比較容易忽略的,，就是對于人才標(biāo)準(zhǔn)的共識。誰去共識,，跟誰共識,，跟我們組織的成員共識，所有的人要共識,。有沒有共識,，最好的檢驗就是運(yùn)用。我們的共識就體現(xiàn)在人才的選,、用,、育、留上,。人才有合適性和合格性,。看人的時候先看合適性,，一票否決,。不合適的就不用去看了。然后在合適的,、價值觀匹配的志同道合的人里面去找合格的,。所以人才就是價值觀加勝任力。我們評判一看行為,，二看結(jié)果,，觀其行，獎其果,，選,、用、育,、留是貫穿始終的運(yùn)用過程,。
我們用了層層下探的思維方式，這也是混沌非常倡導(dǎo)的,，也是我在創(chuàng)商學(xué)習(xí)到的,。我真的是上了創(chuàng)商才懂得U型思維，用U型思維才去認(rèn)真思考這個問題。
關(guān)于“錢”這個問題,，我們把價值創(chuàng)造,、價值評估、價值分配這個體系找出來了,。這是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略,。我們探究“心”的問題時，找到了企業(yè)文化系統(tǒng),。員工有這個需求,，企業(yè)也有這個需求，這屬于員工思維的建立,。兩者的交集是團(tuán)隊治理,。再看人才，選,、用,、育、留的體系,，我們的原則和標(biāo)準(zhǔn),，這些關(guān)于員工能力。我們把一個簡單的問題“留住優(yōu)秀的員工”用思維模型層層下探,，找到了答案,。它就是一個企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)的問題。愛因斯坦說過,，如果給我一個小時讓我來解決一個問題，我會先花55分鐘來思考這個問題本身,，最后花5分鐘來解決,。這句話放在這里太合適了，我們前面啰里吧嗦就是在猜問題,，弄清了問題,，怎么解決問題馬上就有答案。反過來,，如果我們遇到一個問題,，我們花5分鐘來思考，那花55分鐘,、555分鐘可能也解決不了問題,。剛才我們層層拆解以后發(fā)現(xiàn)，它其實(shí)是個企業(yè)經(jīng)營的問題,，我們先把問題都剖析清楚了,，但是我們要跳出這個問題來看，我們有沒有可以解決這個問題的方法,。當(dāng)我經(jīng)過思考以后,，我發(fā)現(xiàn)人家老早就已經(jīng)提出來了,。這里致敬楊國安教授，他幫助了我,。他提出企業(yè)成功有公式,，既然有公式我們就拿來用。他的企業(yè)成功=戰(zhàn)略乘以組織能力,。組織能力包括員工思維,、員工能力、團(tuán)隊治理,。很妙,，我認(rèn)為我已經(jīng)探到了底層，他又往下探了一層,。精煉了以后,，既對應(yīng)了我們剛才找出來的真問題，同時給了你一個思維模型的框架,。我們有辦法來解決問題了,。回到U型思考模型,，表面的問題是留不住人才,，如果花5分鐘思考，給錢安撫,，能不能解決問題,？我覺得會越來越糟，這也是我曾經(jīng)用過的方式,。其實(shí)真問題是企業(yè)經(jīng)營問題,，底層邏輯是要建立科學(xué)經(jīng)營的體系。橘子建立的是什么,？我想清楚了這個問題以后,，直接拿來就用了。因為我的邏輯已經(jīng)告訴我,，這個問題想明白了以后,，楊國安教授的公式是有道理的。我花55分鐘想清楚的問題,，我可以用五分鐘找到解決方案了——我們的真答案,。我直接用戰(zhàn)略乘以組織能力。戰(zhàn)略就是思考我自己的生意模式,。我怎么能創(chuàng)造價值,、掙到錢。組織能力則通過員工思維、員工能力,、團(tuán)隊治理,。在這個過程中我是怎么去構(gòu)建橘子的科學(xué)經(jīng)營圖譜的呢？在戰(zhàn)略上,，我們要打什么市場,，要堅持什么道路，未來幾年怎么做,？對于員工思維,，員工能力，團(tuán)隊治理,，我們分別搭建了不同的內(nèi)容,，然后來完成。員工思維包括價值觀的引導(dǎo),，榮譽(yù)激勵,，OKR和KPI。員工能力包括干部培養(yǎng),，成長機(jī)會,，1+1帶教機(jī)制。團(tuán)隊治理包括空巴,、團(tuán)建,、OKR啤酒會,，還有科學(xué)分錢機(jī)制,。我把這些關(guān)鍵的點(diǎn)做完，科學(xué)經(jīng)營的事就大差不差了,。用華為的話,，方向大致正確，組織充滿活力,。我們就靠這張地圖盡可能往這個標(biāo)準(zhǔn)去做好了。今天第一個分享就是,，創(chuàng)業(yè)公司留人難并不是簡單的問題,，哪怕我們是創(chuàng)業(yè)公司，我們也需要科學(xué)經(jīng)營的體系,。這個體系涉及的內(nèi)容比較多,，在今天有限的時間里我繼續(xù)分享剩下的兩個核心問題：組織文化怎么搭建,；錢怎么分。
從0到1，如何做組織,，抓人心,？從0—1如何構(gòu)建組織文化,。企業(yè)文化有三個最核心的概念：使命,、愿景、價值觀,。企業(yè)文化用一句話概括,，就是能夠管到制度管不到的東西的東西。講的是什么是對的事情（或者說哪些是不對的事情）,，以及如何把對的事情做對,。企業(yè)文化的核心和個人的三觀是一脈相承的。如果沒有企業(yè)文化會怎么樣,？說實(shí)話,，2019年我們公司就吃了沒有企業(yè)文化的虧。當(dāng)時好慘,，團(tuán)隊突然走了1/3，真的是要垮掉,。沒有共同的愿景和價值觀,，沒有企業(yè)文化，沒有共同的目標(biāo)和原則,。企業(yè)沒有企業(yè)文化的時候就會有亞文化,，文化一定會有，只是不是你的,。所以就各自有自己的目標(biāo),，我想賺多點(diǎn)，我想輕松一點(diǎn),，我想混水摸魚,，我想奮斗，就會造成組織山頭林立,，并且溝通成本極高,，因為我們不是想同一件事情，沒有文化的組織就是散沙,。散沙在現(xiàn)今時代只有被淘汰的結(jié)果,。有好的企業(yè)文化,，我們就會有共同的愿景和價值觀，我們就會有長遠(yuǎn)的目標(biāo),。當(dāng)我們有一個遠(yuǎn)景目標(biāo),，就不會被短期利益誘惑，跟大家的溝通成本就會非常低,，一聊就覺得這個事情應(yīng)該這么做，能形成合力,，就能共同圍繞長遠(yuǎn)目標(biāo)一起提升組織的競爭力,，然后取得成功，不斷進(jìn)入正向循環(huán),。一個人走得快,，企業(yè)是一群有組織，有文化,，有向心力的人,，那么我們就能走得更遠(yuǎn)。這里分享橘子的使命拋磚引玉——追求全體員工物質(zhì)和精神雙重幸福的同時,，助力客戶建設(shè)偉大品牌,，推動中國廣告行業(yè)進(jìn)步。我非常敬重,、認(rèn)同,、崇拜稻盛和夫老先生。企業(yè)使命就是創(chuàng)始人對自身企業(yè)的理解,，它一定帶有自己的價值觀,。橘子為什么能夠存在于這個社會上？首先,，我認(rèn)同稻盛和夫說的,，我們要做幸福組織，這跟我的人生觀是一致的,。我在生命中要什么,，要成就，要錢,，要享受,，要曬太陽，要幸福,。幸福有物質(zhì)跟精神,?！白非笕w員工物質(zhì)和精神雙重幸?！?，我既然做了組織，我就不要一個人幸福,?！爸蛻艚ㄔO(shè)偉大品牌”，為什么要助力客戶,，不是助力我們橘子,，這就要回到我們的價值創(chuàng)造上了。我們廣告公司存在的意義就是幫助企業(yè)客戶去建立偉大品牌,。同時我還有社會使命,，我要推動的是咱中國的廣告行業(yè)進(jìn)步。這個使命出來的時候,，我真的太愛它了,。我就是要做這個事情。愿景呢,？我要成為什么樣的人,？如果我們公司是個人的話，我要做一流的,。我們目前的范疇是整合營銷,，所以我要成為業(yè)界一流的整合營銷公司，一定要到那個目標(biāo)為止,。價值觀呢,？我分享一下橘子的六觀，以及我們是怎么思考出這六觀的,。第一,，面對利益沖突的時候，我們的思考順序是什么,？我們要成就客戶,，為什么要成就客戶？因為我們是通過客戶創(chuàng)造價值的,。第二,，我們個體跟外部環(huán)境之間互動有很多的原則，重要的是擁抱變化和團(tuán)隊合作,。擁抱變化是我看待世界的方式,。作為營銷領(lǐng)域的前沿陣地，擁抱變化對我們來說很重要,。團(tuán)隊合作也很重要,，因為廣告行業(yè)是團(tuán)隊作戰(zhàn)的模式，每一個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣,，大家一起來討論,，沒有任何一個單兵可以解決一個復(fù)雜項目問題,。第三層是關(guān)于個人。個人最重要的是誠信,、熱愛,、敬業(yè)。我們對誠信的理解不僅僅是不說謊,，是對外要立信,，才能更好地在社會上立足。這個誠信也包括對自己的誠信,，要看清楚自己,。熱愛是對我們來說特別重要的。一個事情如果沒有熱愛的話,，怎么持續(xù)下去,？然后要敬業(yè)，廣告行業(yè)其實(shí)挺辛苦的,。你可能會有不同的需要,，你可以根據(jù)自己相關(guān)企業(yè)的客觀的環(huán)境，以及跟團(tuán)隊之間的探討去得出你們的價值觀,。這里推薦一個不為清單,，不做什么是底線。橘子的企業(yè)文化系統(tǒng),，這里分享一下,，僅供參考：其實(shí)這些企業(yè)文化不好做，你要想清楚你的核心和體系是什么,。掛在墻上的永遠(yuǎn)是假的,，落在行為上的才是真的。從掛在墻上到落實(shí)在行為上有好長的路要走,。我們在走這段路的時候做了些什么,？第一，我們做了一次企業(yè)文化討論大會,。使命,、愿景和價值觀最初是老板對企業(yè)的深度思考，但在過程中要跟員工不斷地形成共識,。在那個時間點(diǎn)上,，我們特別需要跟員工做一次討論來達(dá)成這樣的共識。所以我們就花了半天的時間開會,。我們當(dāng)時的使命已經(jīng)變了幾個字,，從“以品牌傳播成就客戶”變成了“助力客戶建立偉大品牌”，“推動社會進(jìn)步”我們覺得不夠具象,，我們力所能及的是推動中國廣告行業(yè)的進(jìn)步,。這個就是我們那次討論帶回來的，是我們?nèi)珕T共創(chuàng)的,。我們覺得使命愿景可以這樣去優(yōu)化,，完成了一次比較好的共識，日后我們就圍繞這些核心去做事情,。OKR我們每季都做,，做了三年，當(dāng)然也會有偷懶的時候,。我為什么會做OKR,，有一次我們混沌創(chuàng)商的小組交流，瑪緹瓷磚的創(chuàng)始人歐總跟我推薦OKR這個東西很好,。OKR我們幾年用下來最深的感受是,，它是一個從下至上，又從上至下的共識,，目標(biāo)的共識,。它對目標(biāo)有度量,，當(dāng)然我們做了一定的適配。我們沒有像那些OKR書里講的每個月制定,，我們每個季度制定就差不多了,。空巴是稻盛和夫經(jīng)營管理理念的一個方法?？瞻褪俏业暮匣锶艘M(jìn)的,，他提出這個想法我當(dāng)時還嗤之以鼻，我說這個不就是喝酒聊天嗎,？后來想想真的是自己膚淺了,。空巴也叫喝酒的聚會,，其實(shí)是創(chuàng)造一個比較輕松的場合,。但是跟我們普通的喝酒不同的是它有流程。如果大家有團(tuán)隊交心的問題,，我推薦大家去看空巴,。
如何把錢分對,，員工才會留下來拼命干,？最后，如何把錢分對,，員工才會留下來拼命干,？舉個例子，大家都想要錢,。這是知乎上的一個段子：老王辛苦了一年,，年終獎拿了1萬，左右一打聽,，其它同事只有1千,，老王按耐不住心中的狂喜，給老婆打電話：“晚上別做飯了,，今晚去你一直惦記的西餐廳,，好好慶祝一下?！?/span>老王辛苦了一年,，年終獎拿了1萬，左右一打聽,，其它同事也是1萬,，老王心頭掠過一絲失望，但還是給老婆發(fā)短信：“年終獎發(fā)下來了，晚上去門口那家川菜館吃頓飯吧,?！?/span>老王辛苦了一年，年終獎拿了1萬,，左右一打聽,，其它同事5萬，老王一聽,，肺都要?dú)庹?，立馬沖到總經(jīng)理辦公室，理論了半天,，無果?；氐郊?，對正在玩游戲的兒子發(fā)脾氣：“馬上要考試了，還不趕快去看書,，再玩游戲,，老子打爛你的屁股！”幸福是比較出來的,。分錢很難,，把錢分好是個技術(shù)活。我們花錢學(xué)習(xí)科學(xué)分錢兩年,，未來都要用這個模式,，分享給大家，僅供學(xué)習(xí)交流,。科學(xué)分錢的目的是通過多元化的激勵,，讓組織充滿活力。雖然講的是金錢,，但是蘊(yùn)含的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止金錢本身,，而是包括分利、分權(quán),、分名,。我們的可用的槍炮子彈很多。原則一：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的增長\成長,。增長包括銷售收入增長,、人均產(chǎn)值增長、毛利增長,、新客戶占比增長,、人均薪酬增長，我們要落實(shí)到具體增長哪些東西上。原則二：組織有活力,，個人有動力,。一句話概括就是，大河有水,，小河才滿,，我們要把整個蛋糕做大，高績效,、高激勵和高壓力讓整個組織往更好的績效去做結(jié)果,。蛋糕大了以后，我們每個人拿到的也會多,。原則三：多維度拓展激勵資源,。利、權(quán),、名都可以用,。利包括工資、獎金包,、專項獎金,。權(quán)包括列席權(quán)、知情權(quán),、提議權(quán),。名可以設(shè)金牌獎，明日之星成就客戶獎,、自我批評獎,、成本改進(jìn)獎……只要你的腦洞夠大。最好獎跟獎金掛鉤,。原則四：導(dǎo)向內(nèi)在激勵,，持續(xù)奮斗、不斷進(jìn)步,。要內(nèi)驅(qū),，不要變成外部激勵，取消我就不干了要,，內(nèi)驅(qū)大家的核,，最終還是落在核心價值觀上。前面的幾大原則說清楚了以后,，我們就有了基本的方法,。一句話概括：建立一套以客戶為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向,，基于員工價值貢獻(xiàn)高度相關(guān)聯(lián)的,、科學(xué)的內(nèi)控管理和收益分配機(jī)制。如何定義價值創(chuàng)造，這也是《華為基本法》里提到的：我們認(rèn)為,，基于以客戶為中心,，是勞動、知識,、企業(yè)家和資本創(chuàng)造了公司的全部價值,。我們所有能創(chuàng)造價值的角色，都要參與價值分配,。怎么去評價,？固定收益的部分對應(yīng)的是價值觀的、任職資格評價,、勞動態(tài)度評價,。浮動收益的部分對應(yīng)個人績效評價和組織績效評價。在評價的過程中我們有方法,，這個表格就是實(shí)操的方法,。價值分配的基本原則是：效率優(yōu)先、兼顧公平,，可持續(xù)發(fā)展,。我們在報酬與待遇上,，堅定不移向優(yōu)秀員工傾斜,。在價值分配的方式上，有工資,、獎金包,、分紅、專項獎,，還有成長機(jī)會,、晉升、職權(quán),、榮譽(yù),，有物質(zhì)的和非物質(zhì)的。- 薪酬策略：追求全面領(lǐng)先,，知本優(yōu)于資本,，剛性慢于彈性，增量重于存量,。
- 知本和資本的分配方式：在保證資本的最低基本收益前提下,，比如20%。
資本約束線：勞動所得：資本所得=2：1~3：1區(qū)間,。- 薪酬總額管理：用彈性系數(shù)法確定薪酬總額,，解決人均產(chǎn)出低；調(diào)薪酬結(jié)構(gòu)解決人均薪酬低的問題、獎薪酬結(jié)余解決人才密度低的問題,。
預(yù)算薪酬總包=固定薪酬包（60%）+浮動薪酬包（40%，業(yè)績獎金+年終獎金等）,。- 獎金管理方法：基于業(yè)務(wù)單元,、業(yè)務(wù)場景、業(yè)務(wù)增量績效和基準(zhǔn)贏利的條件下發(fā)放,。
獎金兌換系數(shù)=公司獎金包/各部門匯總獎金包。公司的獎金包如何制定,？我們公司股東有個保障線,，保證資本在最低基本收益前提下，人力資本參與利潤分享,。然后測算獎金包,，進(jìn)行預(yù)算控制。我們算好錢以后,，獎金要到團(tuán)隊,，再落實(shí)到每個作戰(zhàn)單元?？蛻舨?、創(chuàng)業(yè)中心、媒介是業(yè)務(wù)單元,，后臺支持包括人事行政和財務(wù),。業(yè)務(wù)跟收入和利潤有關(guān)系。根據(jù)每個部門工作的特點(diǎn),，我們會制定不同的KPI,。如下表：這個體系還在于老板也要過關(guān)，老板要舍得分錢,。假設(shè)我們的公司凈資產(chǎn)是兩千萬,，今年實(shí)現(xiàn)了1000萬獎金前利潤，請問公司的獎金包是多少,？其實(shí)這套方法已經(jīng)有答案了,。比如我們定的202X年股東基本回報率是20%。2000W*20%=400W,。如果公司賺800萬,，那么公司的獎金池就要先減掉這400萬分給股東的,，然后剩下部分70%分給員工，即280萬的獎金分配給員工,。如果賺1000萬,，員工就得到420萬。這里面有100多萬的差距,，所以獎金池的增長給員工帶來的增長幅度是更大的,。有了科學(xué)分錢以后，我們就有辦法讓組織成為一家員工可以自己給自己發(fā)獎金的公司,。我們所做的所有的一切都是為了“上下同欲者勝,，同舟共濟(jì)者贏”。經(jīng)營者如果能做到,，跟員工上下同欲,，同舟共濟(jì)，我相信沒有什么風(fēng)浪過不去,，明天會更美好,。
創(chuàng)業(yè)的路不好走：我經(jīng)歷的苦惱、焦慮與孤獨(dú)創(chuàng)業(yè)之前,，我在甲方呆了八年,。2014年，我開始創(chuàng)業(yè),，創(chuàng)業(yè)的兩家公司都是廣告服務(wù)行業(yè),。創(chuàng)業(yè)的路從來不好走，從下面幾個時間點(diǎn)就能看出來,。我成立橘子創(chuàng)意是在2017年,。2017—2018年我們可能是風(fēng)口里面的豬之一,，雖然沒有飛到天上去,，但是飛得也還不錯，起步就還可以,，每年都是翻番地增長,，所以前兩年還算順利。我們這個初創(chuàng)企業(yè)有些志得意滿,，結(jié)果生活給了我們教訓(xùn),，2019年我們就遭到一次很大的重創(chuàng)。提到2019年,，我想大家一定會想起王興說的那句話,，可謂一語成讖。他在2018年底跟內(nèi)部說,，“2019年可能是過去十年最差的一年,，但卻是未來十年最好的一年”,。2019年可以說是2009—2019中最差的一年，是不是未來最好的一年,？現(xiàn)在還沒到十年,，我們不知道，但就過往的幾年來說,，我覺得是,。就算在這樣一個年頭，當(dāng)時我們也面臨了巨大的挑戰(zhàn),。2019年初我們定的目標(biāo)是把公司做大,，先掙一個億，覺得自己特別厲害,?？墒堑侥杲K發(fā)現(xiàn)不對，要先活下去,。而且2019年發(fā)生了一件大事,，有個跟著我們創(chuàng)業(yè)，一開始我們就拿下的,，每年可能給我們產(chǎn)出幾千萬訂單的客戶被搶走了,。有時候客戶走就像愛人分手，他連招呼都不打,。壞事接踵而來,，接下來就遇到了團(tuán)隊管理問題——高管團(tuán)隊出走。我當(dāng)年覺得根本不是我的問題,，都是別人的問題,。很多時候，我們只能看到自己想看到的,，我們認(rèn)知也只能認(rèn)知到自己想認(rèn)知的,，這就是認(rèn)知遮蔽，會讓我們處在一種自己創(chuàng)造的虛幻之中,。但無論你的認(rèn)知是什么,，現(xiàn)實(shí)會告訴你答案。2019年終時真的有點(diǎn)絕望,，甚至在想還要不要做這家公司,，甚至想我的人生還要不要繼續(xù)下去，這個打擊是非常大的,，充滿苦惱,、焦慮、孤獨(dú),。在最痛苦最無助最難受的時候,，我覺得我要去向外求助,，自己解決不了問題了，我只能去學(xué)習(xí),。那么向誰學(xué)習(xí),？學(xué)習(xí)什么呢？當(dāng)時是沒有答案的,，腦子一片空白,。一個機(jī)緣巧合，我了解到混沌創(chuàng)商院的課程,。首先,，我被老師和同學(xué)吸引了。哇,，這么牛的老師和同學(xué),。看了課程安排,，我覺得挺有意思的,。思維模型、增長,、第一曲線,、第二曲線、分形……我一開始聽不懂,，但是看到增長就感興趣了,。錄取標(biāo)準(zhǔn)說要獨(dú)立思考、熱愛學(xué)習(xí),、相信理性,，我覺得我就是，所以趕緊報了名,。非常有幸通過了廣州一期的面試,，其實(shí)也是全國的第二期。跟創(chuàng)商的緣分從那時候就結(jié)下了,，最美的相遇,。2019年真的讓我改變了,，真正阻礙我們成功的從來不是學(xué)識和能力,，而是認(rèn)知上的困頓。進(jìn)入創(chuàng)商以后,，我改變最大就是認(rèn)知,，或者說改變了看待和思考這個世界的方式，創(chuàng)商教給我們的是“方法的方法”和思維模型,，先去找到什么事情是對的,，再想辦法把它做對,。我從一個小白莫名其妙地闖入創(chuàng)業(yè)這個領(lǐng)域，今年第九年了,，真真切切感受到認(rèn)知水平會決定我們?nèi)松母叨?，而我們的一生都會為認(rèn)知買單。我們認(rèn)知在迭代,，我也希望明年我能做得更好,，也在此祝愿所有同學(xué)們和伙伴們的認(rèn)知不斷提升，能去到人生更高的高度,，我們的一生也會變得越來越好,。
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