【導讀】

新經(jīng)濟年代,，股權激勵“做不做”,，CEO們基本沒有分歧，但“如何做”,？卻存在一些較常見的問題與誤區(qū)，如不能規(guī)避,，輕者弱化激勵效果,，重者甚至導致人心渙散、做還不如不做,！

一,、股權激勵一定是“一把手工程”，絕不能托付他人

股權激勵主要針對的是那些對公司最有價值,、對公司的長期發(fā)展起著至關重要作用的人,。

1、在企業(yè)里,，這些人是誰,？

2,、他們對企業(yè)未來發(fā)展的重要性如何？

3,、給多少才基本符合對他們的價值定位及他們的個人預期,？

這些問題只有一把手最清楚，任何別人都無法替代,，所以股權激勵一定      是“一把手工程“,，在確定分給誰、分多少等關鍵方案上,，以及分前,、分后的吹風宣傳，一把手都必須親自操刀,，絕不能托付給其他人,。

有些企業(yè)的CEO覺得，這事太瑣碎,，自己還有更重要的事,，顧不上，干脆讓董秘或CFO負責,，再請個專業(yè)咨詢公司,，自己當起“甩手掌柜”?；ê芏噱X,，費很多時間，設計個看起來很完美的方案,，一堆精美的表格,、復雜的公式，然后就定出分給誰,、分多少,，可以想象，這樣的方案質(zhì)量會如何,？打回重來,、再繼續(xù)折騰，延緩了股權實施的進程,，這是后果比較輕的,。如果稀里糊涂就這么下發(fā)執(zhí)行，搞得人心惶惶,、群情激憤,，那簡直就無法收場了！

所以，咨詢公司也好,、專家顧問也好,，能做的一定只是理念的引導、經(jīng)驗的借鑒及方法論的支持,，而絕不可以讓他們越俎代庖,，關鍵決策CEO必須親自把關！

二,、注重激勵導向,，不要讓激勵對象感覺股權激勵就是一個“手銬”

股權激勵既然是激勵，其目的還是以激勵為主,，留住人才只是一個基本的,，更重要的是要讓他們有“主人”的感覺，促使他們對公司發(fā)展做出長期承諾并全情投入,。所以在機制設計上,，切忌把激勵搞成純粹的綁定，讓激勵對象感覺這就是一個“手銬”,，甚至還不是個“金”的,！比如，有的企業(yè)的董事長/CEO,，總擔心看上的人會跑,，心里不踏實，所以讓他們掏很多錢來買股權,，想著這樣,，一來他們不會輕易走；二來即使走了,，至少在股權上,，也不會吃太大虧。結果給激勵對象造成了這樣一種感覺：這不是給我掙錢的機會,，而是讓我不能有隨便“逃跑”的機會,！這樣就失去了激勵的本意。對于企業(yè)創(chuàng)始團隊,，大家共同創(chuàng)業(yè),，從一開始就是企業(yè)主人，那該掏錢要掏點錢,，但對真正的骨干員工，企業(yè)是想讓他們變成企業(yè)主人,，而不是他們本身就是企業(yè)主人,，讓他們掏很多錢，就沒有太大的必要。

所以,，股權激勵的設計安排,，首先一定要是一個有吸引力的方案，對于激勵對象而言,，一定是一個他們自愿的東西,。在此基礎上，再來考慮激勵和約束的有機統(tǒng)一,，設定一些防范條款,，如規(guī)定在上市前，或者是服務幾年之內(nèi),，激勵對象如果離職了,，不能私自轉(zhuǎn)讓等等。當然,，這個條款也不能太過苛責,，特別是在綁定周期和回購方面。如果是大家自己掏錢買的股票,，綁定周期很長,，強制回購條款很苛責，就不太妥,?；刭彈l款，也應區(qū)分不同的情況做不同的安排,，比如：因公傷殘的,，最好按照市場價值給激勵對象兌現(xiàn)，其他一些正常的情況,，給本金,、利息，即使是嚴重違規(guī)的,，最好也要返還本金,，而不要沒收，再怎么著這是他的權益,。

三,、正確對待跟不上企業(yè)發(fā)展需求的“元老“，不要“過河拆橋”

作為一種長期激勵手段,，股權激勵的主要目的是留住人才,、吸引人才并激發(fā)他們對公司做出長期承諾。但也不能就絕對地認為,，凡是對公司未來發(fā)展沒什么重要價值的人員,，就不予考慮,。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)，“打江山”時,，能提供的薪資待遇十分有限,，而且失敗的風險還非常大，所以基本上不可能攏住一個非常強大的人才團隊,，在核心團隊中,，部分人員從能力上看，甚至只能是“湊合著用“,，到了企業(yè)成長到一定階段,，這些“元老”很可能跟不上未來發(fā)展的需要，從股權激勵的目的來看,，似乎就不應該成為激勵的對象,，但這樣的簡單考慮并不妥當。

首先,，一些“元老“在進入企業(yè)之初,，在個人短期利益上往往是做出了一定的”舍棄“，如：拿到的工資獎金低于他們在人力市場上的價值,，他們搏的是企業(yè)的未來,，而且對企業(yè)走到今天，也確實有一定功勞,，從正確的價值觀導向,，對他們做出補償，理所當然,。而基于企業(yè)未來發(fā)展考慮,，這種補償，首選的應該是通過股權激勵,，而不是企業(yè)現(xiàn)在情況好了,，就給他們多加工資、多發(fā)獎金,，甚至給一個他不能勝任的高職位,，這樣的做法，會引發(fā)內(nèi)部的不公平,，影響其他人的工作激情,。

其次，也是更重要的,，要考慮到“示范效應“,。如何對待“元老“，企業(yè)其他人都在看著,。覺得有用時就用著,，沒什么用了,，就一腳踢開，大家自然會產(chǎn)生這種想法：哪天我跟不上企業(yè)發(fā)展了,，肯定也是這下場，這樣他們在內(nèi)心里,，也不可能真正對企業(yè)做出所謂的長期承諾,。

所以，在股權激勵的對象選擇上,，應當堅持“肯定歷史,、面向未來”的原則，對于創(chuàng)業(yè)元老,，即使他們不能跟上未來發(fā)展需要,，也應在股權激勵時，給予適當考慮,。

四,、股權激勵應與中短期激勵統(tǒng)籌考慮，不要相互割裂

股權激勵與中短期激勵共同構成公司薪酬激勵機制,，兩者應統(tǒng)籌考慮,，不要相互割裂。享受股權激勵的人,，他對公司的中短期激勵訴求,，可以要求他不用簡單地按市場價值來做，也即可以適當?shù)胤艞壱恍┒唐诘募?。這樣的安排他們應該是愿意的,，因為作為一種長期激勵手段，股權激勵的對象應該更看重公司的長期發(fā)展,。這一點在引入“空降兵“時,，要特別注意，應避免既給很高的年薪,，又給很多的股權,。

在確定分多少時，不要只根據(jù)授予股權的預計絕對價值來評判激勵力度,，而要看這個價值與激勵對象當期年薪的倍數(shù)關系,，年薪倍數(shù)相對合理，才能更好地保障股權激勵的效果,。

很多創(chuàng)業(yè)性企業(yè)在實施股權激勵時,，薪酬體系還相對比較“粗糙”，在不同時期加入公司的人,，崗位,、級別差不多,，但薪資水平可能相差很大。條件允許的話,，應先把薪酬體系理一理,，把這種差異抹平到一個適當?shù)姆秶缓笤賮韺嵤┕蓹嗉睢?/span>

此外,，也要注意,，不要把長期激勵短期化，把股權當作獎金發(fā),。今天打了一個單子,，賺了很多錢，就給分股權,，這就是把長期激勵短期化,，并不好。一來,，這樣的員工從公司長期發(fā)展來看,，是不是你需要的？不一定,！二來,，從激勵的“即時性”、“刺激性”來看,，對這樣性質(zhì)的工作并不一定適合,，員工恐怕還覺得，搞這“虛里巴磯”的玩意,，哪有業(yè)績提成來得痛快,！所以一定要把股權激勵與中短期激勵結合起來。員工拿下一個單子,，按一定提成規(guī)則給獎金,；覺得看準了，這人不但能力強,，而且認同公司文化,，愿意做出長期承諾，對于公司長期發(fā)展很有價值,，再給股權,。

五、股權激勵并不是激勵核心團隊的“靈丹妙藥”,，不能包治百病

不要對股權激勵期望過高,，認為搞了這個，核心管理團隊等激勵對象們自然而然就會全情投入工作,。要讓激勵對象從內(nèi)心迸發(fā)出激情,，最重要的是他們相信企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)愿景目標,，他們認同公司的文化。如何讓員工信你,？如何營造良好的文化氛圍,？核心管理團隊是否都能堅守共同的核心價值觀，如：是否都能堅持公司利益第一,？是否能說到做到,？等，這些需要系統(tǒng)的管理機制和做法來保證,，而激勵機制只是其中的一部分，在建班子,、定戰(zhàn)略,、帶隊伍方面，一定要堅持不懈地改進,、強化,。

六、注意正確的宣傳與引導,，不要只談股權激勵的金錢價值

很多企業(yè)實施股權激勵,，只是和激勵對象強調(diào)，這在未來價值有多么多么大,，大概等于多少多少錢,，結果把它變成了一個純物質(zhì)性的激勵手段，而忽視了文化層面的意義,。這樣輕者會弱化激勵效果,，重者會讓一些激勵對象產(chǎn)生這樣的不良心態(tài)：好了，有了這些股權,，我這一輩子無憂了,，從此可以躺在“財富簿”上睡大覺，再也不需要像以前那樣去拼搏了,。甚至,，在工作態(tài)度上，對那些沒有拿到股權的人“吆五喝六”,，在公司形成“股權派”和“非股權派”,，嚴重影響公司的文化氛圍。如果演變成這樣,，結果就成了“負激勵”,，還不如不搞！

所以在宣傳與引導時,，一定要注意正確的導向,，除了其金錢價值,，更重要的應該要強調(diào)如下這些要點：

· 股權從哪兒來的？——告訴激勵對象,，這體現(xiàn)的是大股東利益分享的胸懷,；

· 為什么要給你授予股權？——說明公司是對什么樣人的價值認可,，看重的是認同公司文化,；

· 得到了股權，你的角色發(fā)生了怎樣的變化,？——打工心態(tài)與主人心態(tài)有什么不同,。

七、制定“有沒有”的標準一定要慎重,，切忌給員工造成主觀隨意的感覺

很多企業(yè),，員工人數(shù)不是太多，骨干更少,，往往就那么幾十號人,，所以在實施股權激勵時，哪些人應該給,、哪些人不給,，CEO心里很清楚。既然很清楚,，也就懶得再去仔細琢磨標準,，覺得這樣太麻煩、有點多此一舉,，于是含含糊糊一交代,，“大筆一揮“就給定了。等到一些沒有的員工鬧起情緒,，想解釋,，才發(fā)現(xiàn)擺到明面還真說不出個所以然，結果給員工造成一種主觀隨意的感覺,，這樣會導致很嚴重的后果,。因為“多與少”只是個“量”的區(qū)別，“有沒有”則是“質(zhì)”的區(qū)別：有了,，意味著是被公司認可對長期發(fā)展有價值的骨干,，沒有的則不是。而且,，“多與少”在操作上,，往往可以通過協(xié)議做出明確規(guī)定，要求激勵對象進行保密，而“有沒有”則是無法保密的,。所以如果不能拿出一個非常清晰的,、讓員工理解無歧義、且絕大多數(shù)人認可的標準,，很可能在分的時候,，會搞得人心惶惶，甚至導致人心渙散,、公司走向分裂,。所以決定“有沒有”的標準，一定要慎重對待,，這個標準應該是“剛性,、無爭議的”！