從戰(zhàn)略到目標(biāo),，再到考核與激勵,，這條主線是一個公司的動力傳導(dǎo)機制。這個機制中，隨著績效考核越來越復(fù)雜,，一定程度上表明：企業(yè)想通過績效管理解決所有問題,。

但是，企業(yè)需要分清發(fā)展與考核的關(guān)系：哪些是要考核的,？哪些是要發(fā)展而不必強加考核,，以避免歪曲績效考核的最終目的？

一,、企業(yè)在制定戰(zhàn)略時常常會犯三個錯誤——戰(zhàn)略的不清晰,、不合理往往導(dǎo)致績效考核目標(biāo)不準(zhǔn)。

（一）戰(zhàn)略倒退: 將愿景與戰(zhàn)略混為一談,。

1.企業(yè)的愿景是企業(yè)未來十年的發(fā)展方向,，是企業(yè)的中期發(fā)展目標(biāo)，需要思考：

1.1企業(yè)準(zhǔn)備成為一家什么樣的企業(yè)?
1.2企業(yè)準(zhǔn)備成為一什么樣特色的企業(yè)?
1.3企業(yè)準(zhǔn)備成為一家完成什么樣具體目標(biāo)的企業(yè),？
1.4企業(yè)準(zhǔn)備成為一家什么樣平臺的企業(yè)?

2.企業(yè)未來五年的目標(biāo)規(guī)劃,，需要思考：

2.1企業(yè)是否有上市規(guī)劃。
2.2企業(yè)行業(yè)排名規(guī)劃,。
2.3企業(yè)規(guī)模規(guī)劃,。
2.4企業(yè)年度利潤遞增及利潤規(guī)劃。
2.5產(chǎn)品類別及產(chǎn)品地位規(guī)劃,。
2.6企業(yè)規(guī)范度規(guī)劃,。
2.7企業(yè)業(yè)績。
2.8行業(yè)范圍,，進(jìn)窄門,，走遠(yuǎn)路。
2.9品牌影響力,。

3. 戰(zhàn)略與組織目前所處的成熟度階段有關(guān),，組織制定戰(zhàn)略的時候，需要考慮所處的階段,，不要過分超前,，不能跨得太大，要將一時一地的輸贏放在長遠(yuǎn)的贏面之下,。所以,，需從如下八個維度進(jìn)行當(dāng)下戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)的設(shè)定:

3.1總業(yè)績
3.2總利潤
3.3總資金量
3.4增長率
3.5產(chǎn)品競爭力
3.6人才水平
3.7管理能力與管理系統(tǒng)
3.8市場擴張與市場定位

（二）戰(zhàn)略偏左: 未意識到關(guān)鍵問題或問題本質(zhì)，激進(jìn)地提出不合理的方案去解決問題,。

例如,，提高質(zhì)量,、提升業(yè)績,、降低成本，這三個目標(biāo),，往往不能同時追求,。如何處理三者之間的關(guān)系,、輕重緩急，極為考驗管理者的戰(zhàn)略才能,。越是無法控制的事情,，越需要轉(zhuǎn)為穩(wěn)妥的、逐漸進(jìn)取式的策略,，一步步改善,，而非突飛猛進(jìn)。

善戰(zhàn)者無赫赫之功,，是因為基礎(chǔ)打得好——穩(wěn)扎穩(wěn)打就能贏,，自然不必兵行險著。不要期望有一個全知全能的領(lǐng)導(dǎo)者——在內(nèi)外部多變的環(huán)境中,，戰(zhàn)略也應(yīng)該小步,，穩(wěn)扎穩(wěn)打。當(dāng)具體情況不明,，可以在比較模糊的大目標(biāo)中,，假設(shè)出一個較合理的條件場景，挖取一個可行的具體目標(biāo)（這個目標(biāo)是基于現(xiàn)狀而可以實現(xiàn)的）去努力,。

1.一個終極目標(biāo)可以分為很多小目標(biāo),，一個一個解決，而不是直接解決終極目標(biāo)把一個復(fù)雜的大課題拆分為多個簡單的小課題,，小到確認(rèn)足以解決為止,。

2.如果實際課題超出資源、能力范疇,，就繞開,。

3.如果無法判斷是否超出資源、能力范疇,，就設(shè)想當(dāng)前資源能力所能解決的最大課題,，以之為（最大可行性）目標(biāo)，配置資源能力,，制定行動計劃,。

4.小課題不是完美目標(biāo)，完成它并不意味著一定能完成大目標(biāo),，甚至可能完成之后離大目標(biāo)還遠(yuǎn)了點,，只是排除了一個錯誤選項而已，但這也能夠給我們寶貴的經(jīng)驗,，并且現(xiàn)在新的現(xiàn)狀下,，能夠讓我們對真正要達(dá)到的目標(biāo)有更清晰的認(rèn)識。

（三）戰(zhàn)略偏右: 未意識到關(guān)鍵問題，目標(biāo)和口號過多,，沒有切實地去解決真正問題,。

1.一個組織中，問題會很多,，辨別并清楚哪個是最關(guān)鍵的,，這就是戰(zhàn)略思維。好戰(zhàn)略是聚焦的,，集中全部資源做最重要的事,，有所為，有所不為,。聚焦投入,，單點擊穿，并進(jìn)行終極管理,，這是與其他公司拉開差距的具備持久性優(yōu)勢的原因,。

好的戰(zhàn)略要知道哪些不做，壓制欲望,。首先做“減法”,，甚至做“除法”?！白龆唷痹从诓蛔孕?，如果不能深入理解本質(zhì)，并推導(dǎo)得出當(dāng)前關(guān)鍵,，就無從談取舍,。取舍的勇氣來自看透因果?？磫栴}的視角決定了你看到的東西,。好戰(zhàn)略多半看著有點質(zhì)樸，就因為過于質(zhì)樸反倒易顯出人意料的效果,。

壞戰(zhàn)略逃避細(xì)節(jié)和焦點問題,，忽視選擇和集中的力量，兼顧所有問題,，試圖同時照顧各種相沖突問題背后的利益,，所以往往只是集中了令各方“滿意”的觀點，而非集中了能解決問題的資源,。

企業(yè)所有人只能是一條心,，多了則會亂成一鍋粥?？疾旃芾韺拥乃枷雽哟?、戰(zhàn)略領(lǐng)悟,，需要讓其不斷地講——下屬是否能將戰(zhàn)略講出來，是判斷其是否消化了的非常重要的點,。

2.如果領(lǐng)導(dǎo)者采用的是單點思維（這是本能）逐一考慮目標(biāo)的必要性,，逐一協(xié)調(diào)利益,，那么就無法做到綜合考慮,，無從判斷優(yōu)劣。應(yīng)該在所有矛盾中找出關(guān)鍵矛盾,，在關(guān)鍵矛盾中找出核心矛盾,，然后整合優(yōu)勢資源予以解決，再尋找下個核心矛盾,。

要求公司每一個團隊確定一些可衡量的目標(biāo),，然后將他們的工作計劃縮減到一張紙上。如果所有的目標(biāo)都有著最高優(yōu)先級,，這也意味著任何一個目標(biāo)都沒有最高優(yōu)先級,。好戰(zhàn)略與壞戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別在于：是否為關(guān)鍵問題，是否收益最大,，是否能關(guān)乎存亡,，是否非做不可？

好戰(zhàn)略要打蛇抓七寸,，要具有“打得一拳開,，免得百拳來”的實踐作用，要具有努力尋求阻力最小,、效果最好,、性價比最好的關(guān)鍵點突破以帶動全局的規(guī)模化,，戰(zhàn)略核心是找到企業(yè)和市場關(guān)鍵切入點,，最終撕開戰(zhàn)略“據(jù)點”。

5.有的公司只會制定目標(biāo),，一個大目標(biāo)展開后又有若干子目標(biāo),，但如何達(dá)成目標(biāo)卻在原則和細(xì)節(jié)上都得不到統(tǒng)一。

所以,，在檢查戰(zhàn)略目標(biāo)的時候,，必須進(jìn)行分離統(tǒng)一性檢查和協(xié)作沖突性檢查，盡量避免資源發(fā)散和內(nèi)部沖突——既要原則正確,，又要細(xì)節(jié)正確,。

目標(biāo)之間相互沖突、將資源用于互不連貫的目標(biāo)以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益,，這是有錢有權(quán)的人具有的奢侈品質(zhì),，但這些都是壞戰(zhàn)略的體現(xiàn),。

盡管如此，大多數(shù)組織都沒有制定聚焦化戰(zhàn)略,。相反,，它們會列出理想目標(biāo)的詳單，同時忽略了一點：要整合并集中資源,，就需要具備真正的競爭力,。要制定好戰(zhàn)略，領(lǐng)導(dǎo)者就要向多種行為和利益說“不”,。

二,、公司的管理層不愿意承擔(dān)高增長的責(zé)任，不愿認(rèn)領(lǐng)高績效目標(biāo)怎么辦,？

1.預(yù)算出每一款產(chǎn)品的盈虧平衡點,。
2.預(yù)算出每一家分子公司、門店的盈虧平衡點,。
3.預(yù)算出每一位大客戶的盈虧平衡點,。

當(dāng)管理層到自己預(yù)算的收入目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于盈虧平衡點時，不需要老板發(fā)話,，他們會主動要求提高預(yù)算收入,。

因為他們看到了企業(yè)的壓力，看到了老板的不容易,，看到了自己應(yīng)該為企業(yè)創(chuàng)造什么樣的價值,，看到了什么樣的預(yù)算數(shù)字才能證明自己的能力，以及部門,、團隊存在的價值?和?意義,。

在上述前提下，要敢于快速處理不原承擔(dān)高目標(biāo)的人,，不妥協(xié),。

三、組織目標(biāo)須要逐級分解到各部門,、各崗位,，難點在組織目標(biāo)如何很細(xì)致地拆分出來。

（一）考核指標(biāo)太多,，導(dǎo)致考核偏離重心,，員工太苦太累。

一般來說,，一個部門或一個崗位結(jié)果導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)不宜太多,，原則上以不超過3個為宜，特殊情況下最多不要超過5個,?？己酥笜?biāo)多了,，就會分散資源，反而不利于目標(biāo)的達(dá)成,。

有的企業(yè)各部門考核指標(biāo)動輒幾十個,，這就完全喪失了考核指標(biāo)的牽引作用。就像在行軍打仗中,，主帥喊一聲“兄弟們,，沖啊”，可大家一看眼前有幾十個山頭,，自然就不知道該往哪兒沖了,，這顯然就會影響部隊的戰(zhàn)斗力,。

（二）所以,，定部門、崗位考核目標(biāo)的原則是：

1. 流量聚焦原則,，企業(yè)所有的經(jīng)營活動,，朝最有流量，最有效益的地方聚焦,。

2.重度垂直原則,，企業(yè)必須要有本行業(yè)內(nèi)具備強競爭力的優(yōu)勢項目，有爆款,。

3.邊緣創(chuàng)新原則,，企業(yè)經(jīng)營時，不僅打通主業(yè),，還要對小產(chǎn)品,、小服務(wù)、小項目不斷創(chuàng)新,。

4.狠抓運營原則,，從經(jīng)營中擠利潤，效益中擠成本,，抓好現(xiàn)場管理,。

5.能力發(fā)揮原則，目標(biāo)不要超出能力邊界,，讓員工有成就感,、滿意度。

（三）那么,，如何精選考核目標(biāo)?

1. 對每一個目標(biāo),、指標(biāo)反復(fù)討論、投票,。

2. 使用歸類法和演繹法,。

3. 確保目標(biāo)與使命,、價值觀（文化）一致，可以詮釋戰(zhàn)略,。

3.1目標(biāo)是否有利于去除一切不能使先進(jìn)文化推進(jìn)的障礙,？

3.2 目標(biāo)是否有助于復(fù)盤時引導(dǎo)自我批判：

3.2.1講自己不講別人。
3.2.2講主觀不講客觀,。
3.2.3講內(nèi)因不講外因,。

4. 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標(biāo)的內(nèi)在邏輯聯(lián)系,。

4.1目標(biāo)是否有利于公司建立一個合理的運行秩序與規(guī)律,？
4.2目標(biāo)是否有利于公司核心競爭力的發(fā)展？

（四）選好目標(biāo)之后,，提煉,、選用實現(xiàn)目標(biāo)適合考核的績效指標(biāo)，需要考慮：

1.該指標(biāo)是否能與公司/部門某個特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系?

2.該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬?能否被職位任職者控制?

3.可采取行動來改進(jìn)績效嗎?

4.是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來支持指標(biāo)?

5.該指標(biāo)是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計算公式?

6.獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價值?

7.該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎?

8.指標(biāo)之間是否會有沖突或重復(fù)?

（五）為了使考核具有針對性,，引起考核者的關(guān)注,，使被考核者找到改善點，往往需要將大目標(biāo)拆分為幾個小的考核指標(biāo),。

例如,，制造費用率，如果把廠房分?jǐn)?、固定資產(chǎn)折舊等所有的費用項目都加到分母上去,，那么整個分母就變得很大，分子就變得很小,，整個數(shù)據(jù)就很小,，考核結(jié)果就失去了易關(guān)注性和針對性。這時被考核者就可能會出現(xiàn)感覺麻木,，進(jìn)而忽視考核結(jié)果,，找不到改善這一狀況的方法。

為了引起被考核者的關(guān)注,，往往需要將一個指標(biāo)拆分為幾個指標(biāo),。比如，制造費用率里面包括工資,、材料損耗,、水電、機械維修費用等,，可以將每個小項目或者需要改善的項目設(shè)置為單個的考核指標(biāo),，增加考核的針對性，引起被考核者的關(guān)注,。這樣就可以使考核中的問題得到迅速解決,。

四,、績效考核的目的，不僅僅是為了達(dá)成目標(biāo),，也不是為了獎,、罰。真正的目的是為了在達(dá)成目標(biāo)的時候,，修正員工的行為和方向,，少走彎路。

（一）績效考核指標(biāo)的權(quán)重,，要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處,，達(dá)到績效改進(jìn)的目的。例如,，考核采購部門：

1. 采購及時率

該考核指標(biāo),，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為50分，得分為60分（超出了預(yù)期考核目標(biāo)）,，為采購部得分項目最高項,，則下一年度該項考核權(quán)重,，可以降低為20分,。

2.采購合格率

該考核指標(biāo)，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為30分,，得分為20分,，為采購部考核及格項，則下一年度該項考核權(quán)重,，可以調(diào)高為40分,。

3.采購成本降低率

該考核指標(biāo)，在本年度考核權(quán)重設(shè)置為20分,，得分為5分,，為采購部得分不及格項，則下一年度該項考核權(quán)重,，可以調(diào)高為40分,。

（二）在績效管理實施活動中，應(yīng)當(dāng)讓公司各級經(jīng)理,、主管不要僅僅關(guān)注對員工的考核,，而應(yīng)當(dāng)把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。

應(yīng)當(dāng)要求并組織公司各級經(jīng)理,、主管根據(jù)下級員工個人知識,、技能現(xiàn)狀與實現(xiàn)其績效目標(biāo)所需知識與技能的差異，制訂員工學(xué)習(xí)發(fā)展計劃,，并進(jìn)行指導(dǎo)與檢查,，確保員工“實際能力”與“所需能力”相符合,。

例如，企業(yè)經(jīng)營瓶頸有五個——資,、貨,、環(huán)、人,、客,。對于“客”的瓶頸常規(guī)解決思路如下：

1.將標(biāo)桿經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為營銷流程，并提煉各關(guān)鍵環(huán)節(jié)營銷話術(shù),。

2.建立或更新營銷機制：薪酬,，晉升，考核,，pk,，對賭，裂變,，排名,，榮譽等。

3.營銷團隊組建時,，進(jìn)行價值觀測評,，選擇財富需求指數(shù)高的人，并不斷的引導(dǎo)刺激其提高需求,。

4.定期開展?fàn)I銷團隊訓(xùn)練,，標(biāo)桿分享，專家授課,，領(lǐng)導(dǎo)教練,，情景演練等方式，參訓(xùn)學(xué)員交學(xué)習(xí)押金,，學(xué)習(xí)通關(guān)合格后返還,。

5.營銷團隊全部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，舉辦儀式,，目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容核心是六定（定標(biāo),，定核，定名,，定責(zé),，定權(quán)，定利）,，要有長期目標(biāo)和短期目標(biāo),，并注意短期目標(biāo)的即時性激勵。

6.定期開績效復(fù)盤會和經(jīng)營分析會，不斷分析與目標(biāo)的差距,，改善員工行為和優(yōu)化經(jīng)營動作,。

（三）同時，加強各級管理者績效面談等技能培訓(xùn),，例如,，績效面談五步法：

1.承前啟后

1.1將上月考核結(jié)果與本月考核內(nèi)容在面談中同時實施。

1.2掌握事實,，獲得權(quán)威部門數(shù)據(jù),。

2.肯定成績

先肯定績效考核達(dá)成的項目，請對方談心得體會,。

3.檢查差距

3.1檢查流程而不是盤點當(dāng)事人的態(tài)度與能力,。

3.2問到你想要的答案，而不是直接給答案,。

4.尋找方法

針對下一階段計劃,，結(jié)合上一階段末達(dá)成的目標(biāo)，尋找新的方法,。

5.一致承諾

5.1樹立信心,，承諾給予部屬有效的支持。

5.2用對等法則建立完成滾動目標(biāo)計劃的心理契約,。

五,、對于員工的績效差，組織一樣要反思自身的問題,，承擔(dān)應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任,。

（一）績效排名是一種無能的績效管理手段，其背后的最根因是組織本身的管理與監(jiān)控機制不完善,、團隊動力與績效提升能力不足。

這使員工的注意力都放在內(nèi)部互相競爭上,，而不是與其他公司競爭,。內(nèi)部競爭很多時候是設(shè)置了資源門檻而不是技術(shù)門檻：“我有的資源你沒有，我也不打算給你”,，有限的資源被組織內(nèi)部不同的目標(biāo)所爭奪,，協(xié)調(diào)成本增加。目標(biāo)之間相互沖突,。將資源用于了互不連貫的目標(biāo)以及協(xié)調(diào)互不兼容的利益,。

（二）績效表現(xiàn)糟糕極少是因為某人的能力不足或品性不佳——除了從員工角度出發(fā)分析的技能和意愿之外，還要從組織角度出發(fā)分析績效目標(biāo)不明確或者資源分配不合理,，以及兩者之間的個人目標(biāo)與組織績效不匹配,。

固定地裁掉最后10%的人，這樣做是不是需要成本？招聘新員工需要時間和金錢,，通常比現(xiàn)有的員工更貴,，而且需要學(xué)習(xí)適應(yīng)新工作——即便如此也不一定成功。

（三）績效考評時,，我們只重視分?jǐn)?shù),，很少會去在意我們使用的評判標(biāo)準(zhǔn)是什么，這不僅失去了考評的意義,，也是一種不公平,，在得出分?jǐn)?shù)之后，并不能明確到底哪里好,，也不能教會其他人如何做到這么好,，這種為了區(qū)分好壞，而不是推動組織提升的績效考評在現(xiàn)在大行其道,。

（四）基于以上情況,，企業(yè)需要建立健全績效組織責(zé)任體系。

1. 績效管理委員會

1.1評估績效框架,。
1.2評估績效政策,。
1.3評估高層績效。
1.4評估調(diào)整中層績效,。

2. 績效管理辦公室

2.1 評估直屬中層績效,。
2.2處理管理線內(nèi)員工申訴。

3. 人力資源部

3.1績效管理相關(guān)制度和流程設(shè)計,。
3.2組織實施績效評估,。
3.3申訴員工資料處理。
3.4績效管理相關(guān)資料管理,。
3.5績效評估結(jié)果應(yīng)用,。

4. 中層管理者

下屬績效管理：診斷、目標(biāo)輔導(dǎo),、資料,、考評。

5. 績效專員

輔助上級診斷,、目標(biāo),、輔導(dǎo)、資料,、考評,。

（五）同時，統(tǒng)籌落實績效考核時間表,。

1.年度考核

1.1 每年12月20日前,，總經(jīng)理制定下年度經(jīng)營目標(biāo)，并將目標(biāo)分解至各高管崗位。

1.2每年12月30日前,，各高管崗位人員與總經(jīng)理簽訂下年度目標(biāo)責(zé)任書,，約定考核指標(biāo)范圍。

1.3每年1月16～20日,，直屬上級完成對主管人員的年度考核評分,。

1.4每年1月25日前，直屬上級完成對主管人員的績效結(jié)果面談,，并將考核結(jié)果報人力資源部,，作為年度目標(biāo)達(dá)成獎發(fā)放的依據(jù)。

2.月度績效考核

2.1各部門根據(jù)年度或月度計劃,，每月27日之前,，提交下月考核目標(biāo)或計劃（權(quán)重由直接上級確定），形成《xx月績效考核表》,。

2.2每月28～30日,，由公司高層開始，直接上下級討論下月工作計劃,、考核指標(biāo)與權(quán)重,，制定下月績效考核表，報人力資源部備案,。

2.3在月度工作績效指標(biāo)履行過程中,，各部門每周關(guān)注下屬各項績效目標(biāo)完成情況及時予以指導(dǎo)、幫助和資源提供,。適時觀察下屬的行為表現(xiàn),、績效結(jié)果完成情況。

2.4下月3日前,，各考核主體進(jìn)行上月考核評分,。

2.5下月5日前，各考核主體將考核結(jié)果,、數(shù)據(jù)報人力資源部,。

2.6之后1～3個工作日內(nèi)（下月8號前），人力資源部將考核結(jié)果報總經(jīng)理審核,。

2.7每月8日-12日，人力資源部將考核結(jié)果反饋給各部門,，各相關(guān)負(fù)責(zé)人根據(jù)考核結(jié)果與員工進(jìn)行績效面談,，并幫助員工制定改進(jìn)計劃。員工如不接受績效考核結(jié)果,，可向上上級發(fā)起考核申訴流程,。

2.8月度考核結(jié)束，進(jìn)入薪酬計算流程。

總體而言,，績效管理要回歸促進(jìn)提高改善的正能量本質(zhì),，要與業(yè)務(wù)充分結(jié)合，要重新審視產(chǎn)品和流程的每一個方面,，要以業(yè)務(wù)和工作的改進(jìn)和發(fā)展為導(dǎo)向,，明確績效管理負(fù)責(zé)的機構(gòu)及部門、責(zé)任分工,、運轉(zhuǎn)流程及規(guī)則（指標(biāo)編制及調(diào)整,，數(shù)據(jù)收集，評估反饋,，績效溝通改進(jìn),，鏈接責(zé)任，流程落地,，薪酬,、晉升與培訓(xùn)等的結(jié)果運用等）。