豐田：創(chuàng)新與管理整合世界汽車“巨無霸”

豐田（TOYODA）汽車工業(yè)股份有限公司是日本最大的汽車制造公司,，也是世界十大汽車工業(yè)公司之一，現(xiàn)已發(fā)展成為以汽車生產(chǎn)為主,，并涉足機械,、電子和金融等行業(yè)的龐大工業(yè)集團，是國際汽車市場上的一個強有力的競爭者,。2002年度,，在全球的汽車銷售量為624萬輛，比上年度增長８％,，其中國外銷售402萬輛,，增長12.9％?！败嚨缴角氨赜新?，有路必有豐田車”，豐田汽車馳騁在世界各地,，成為名副其實的世界汽車“巨無霸”,。豐田以其世代相傳的創(chuàng)新精神和獨特的管理方式,，不斷提升企業(yè)核心競爭力。在進入21世紀后,，日本經(jīng)濟出現(xiàn)了滑坡,。豐田卻創(chuàng)造了連續(xù)三年更新歷史記錄的佳績，充分顯示了企業(yè)擁有核心競爭力的威力,。豐田在《財富》2003年度世界500強中名列第8位,，全年營業(yè)收入為1317．54億美元。

    一,、創(chuàng)新鋪就的“豐田之路”

“豐田汽車”是以豐田事業(yè)奠基人豐田佐吉和豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎的姓氏命名的,。

1918年，豐田佐吉在東京創(chuàng)辦豐田東京自動紡織社,。1926年,，豐田佐吉創(chuàng)辦豐田自動織機制作所。已經(jīng)成為“世界紡織之王”的豐田佐吉,，發(fā)現(xiàn)汽車業(yè)將是未來世界最大的機械制造業(yè),，決心要創(chuàng)建日本的汽車業(yè)。1933年,，豐田汽車公司創(chuàng)始人豐田喜一郎在豐田自動織機制作所設立汽車部,，開始了豐田制造汽車的歷史。1934年,，A型3389CC 6缸直列發(fā)動機研制成功,，最大功率可達65馬力。1935年,，豐田A1型汽車問世,。1935年，豐田生產(chǎn)第一輛卡車,，稱為G-1型汽車,。1936年,，豐田AA型小汽車下線,。

1937年,，豐田汽車工業(yè)股份有限公司正式宣告成立,。二戰(zhàn)中,，豐田也在戰(zhàn)爭中受到慘重的破壞,。戰(zhàn)后頭幾年,，日本經(jīng)濟處于一片混亂之中,。1945年,，豐田在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎上組建新的小型轎車工廠,。1947年1月，第一輛小型轎車的樣車試制成功,。1949年,，豐田事業(yè)駛上了穩(wěn)定發(fā)展的軌道,，完全依靠自身的力量制成了第一輛名車——皇冠牌轎車。1950年豐田汽車銷售公司成立,。豐田喜一郎引咎辭去社長職務,，由石田退三擔任豐田汽車公司社長。1951年,，推出了第一部豐田四輪驅動車“陸地巡洋艦”,。1952年，豐田喜一郎逝世,。1953年,豐田月產(chǎn)量由50輛左右提高到了月產(chǎn)250輛以上,。1956年，LA型叉車投放市場,。1957年,，第一輛標有“日本制造”的轎車出口美國。1958年,，豐田正式成立了自己的研究所,。1959年，原來鮮為人知的舉母鎮(zhèn),，改名為豐田市,。1961年，豐田首次采用了聞名世界的全面質(zhì)量管理活動（TQC）,。1965年,，日本掀起了爆炸性的汽車普及狂潮。隨著汽車社會化迅猛發(fā)展,，豐田迅速地發(fā)展壯大起來,。1966年，豐田的花冠轎車作為家用轎車深受廣大消費者青睞,，從而掀起一場日本汽車熱。1967年,，豐田英二出任公司總經(jīng)理后推出精益生產(chǎn)方式,，使豐田開始走向全世界。1968年,，出口北美的豐田汽車博得一片贊譽,，帶動了銷售量直線上升。從1972年到1976年僅四年時間,，豐田生產(chǎn)l000萬輛汽車,，年產(chǎn)汽車達到200多萬輛。

1973年,，伴隨著第4次中東戰(zhàn)爭的爆發(fā),，世界經(jīng)濟遇到了第一次石油危機,。豐田將新的起點瞄準在資源的有限性上，有力地開展了節(jié)省資源,、節(jié)省能源,、降低成本的運動。1979年,，石油漲價,，豐田的節(jié)能型小汽車涌入美國市場。1982年,，豐田汽車銷售公司與豐田汽車工業(yè)公司合并,，豐田章一郎出任合并組建的豐田汽車公司總裁。1983年,，豐田年生產(chǎn)銷售汽車達318.3萬輛,，出口銷往世界各地的達到163萬輛，占總銷售量的51.4%,。1985年,，在美國加工組裝豐田汽車。1989年,，豐田“社會貢獻委員會” 正式啟動,。

1993年，奧田碩出任豐田總裁,。他是第一位非豐田家族成員,，決心徹底革除舊有家族式統(tǒng)治下的惰性，并揚言“我要豐田成為一家充滿年輕活力與干勁的公司,?！?/span>1997年，豐田在《財富》世界500強中排名第11位,，該年營業(yè)額為951.37億美元,，利潤37億美元。1998年,，豐田在中國大陸投資建立四川豐田汽車有限公司,。1999年，引導豐田走向２１世紀的歷史重任落到了張富士夫身上,。在進入21世紀時,，豐田提出“世界第一”的宣言，宣稱要達到全世界汽車銷售總量的15%,，顯示其邁向世界頂點的決心,。

    二、創(chuàng)新精神是豐田的DNA

企業(yè)核心競爭力理論是美國學者普拉哈拉德和英國學者加里·哈梅爾于20世紀90年代初提出的西方最熱門的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略理論。從本質(zhì)上看,，企業(yè)核心競爭力理論是一種代表著未來知識經(jīng)濟特征的先進的管理理念,，不同于傳統(tǒng)管理理念，它關注的不是外在于企業(yè)的靜態(tài)的物質(zhì)資源,，而是基于市場競爭的無形的動態(tài)的能力資源,。什么是豐田的核心競爭力呢？有人認為是豐田的“生產(chǎn)管理模式”,，這種高效低耗的生產(chǎn)模式使豐田逐步成為世界汽車“巨無霸”,。探究豐田的發(fā)展歷史，我們發(fā)現(xiàn),，貫穿于豐田血脈里的DNA是由豐田“研究和制造的精神”以及“創(chuàng)造的重要性”構成的創(chuàng)新精神,。豐田的“生產(chǎn)管理模式”只是其創(chuàng)新的成果之一。普拉哈拉德和加里·哈梅爾在《公司的核心競爭力》一書中指出：企業(yè)“好比一棵大樹,，樹干和幾個主要枝杈是核心產(chǎn)品,，較纖細的樹枝則是業(yè)務單元，葉,、花與果實則屬于最終產(chǎn)品,。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系就是公司的核心競爭力”。豐田的“生產(chǎn)管理模式”充其量是比較粗壯的“樹干”,，真正“為大樹提供養(yǎng)分和起支撐固定作用的根系”是豐田以一貫之的創(chuàng)新精神,。

    1、豐田的創(chuàng)新始祖

豐田事業(yè)的奠基人豐田佐吉,，他的一生就是潛心發(fā)明,、不斷創(chuàng)新的一生，被人們譽為“日本的發(fā)明王”,。在他一生當中取得了84項專利并創(chuàng)造出35項最新實用方案,。1867年，豐田佐吉出生于一個木匠之家,。1896年,，豐田佐吉發(fā)明了“豐田式汽動織機”，這是日本有史以來第一臺不依靠人力的自動織機,，而且由一名擋車工可以同時照看3至4臺機器,，極大地提高了生產(chǎn)力。同時,，這臺織機織出的布料質(zhì)量之好、以及織機本身的可靠性之高實在令世人矚目,。1902年,，豐田佐吉發(fā)明了“聰明織布機”。這種機器的“聰明”之處在于安裝了“緯線斷線自動停機裝置”，無論是經(jīng)線還是緯線,，只要有一根斷線,，織布機就會自動停下來。這項發(fā)明打開了自動紡織業(yè)的大門,，使得一名操作者可以同時看管幾十臺紡織機,。直到一百多年后的今天，這種裝置仍然被大型織機所沿用,。正是這種“一旦發(fā)生次品,，機器立即停止運轉，以確保百分之百的品質(zhì)”的思考方式,，形成了今天豐田“生產(chǎn)管理模式”的思想根基,。1906年，豐田佐吉發(fā)明環(huán)狀織布機,。這種機器完全超越了人們關于織布機的想象,，因為幾乎所有的織布機都是平面的。豐田佐吉在1924年發(fā)明“G型紡織機”,，即不停止自動換梭的豐田自動織布機,。1926年，豐田佐吉創(chuàng)辦了豐田自動織機制作所,，后來成為豐田集團的發(fā)祥地,。“世界紡織之王”的豐田佐吉享譽海內(nèi)外，甚至在號稱“世界紡織工廠”的英國也引起轟動,，連當時世界排名第一的紡織機械廠家――英國普拉德公司也向豐田佐吉發(fā)出了轉讓專利權的請求,。1929年，豐田佐吉將G型織布機的專利轉讓給英國公司,，獲得了10萬英鎊,，當時合100萬日元。這筆數(shù)目可觀的錢為豐田汽車積累了原始資金,。

豐田佐吉的兒子豐田喜一郎,，從東京帝國大學工學系機械專業(yè)學成歸來后，在父親的“豐田紡織株式會社”當一名機師,。當他發(fā)現(xiàn)汽車能給人們帶來極大方便時,，預感到這一新興行業(yè)具有廣闊的發(fā)展前景，決定將其作為自己的事業(yè),。豐田喜一郎的想法得到了父親的大力支持,。豐田佐吉把轉讓專利所獲得的100萬日元交給兒子，作為汽車研究啟動經(jīng)費,。豐田佐吉去世臨終前,，他將兒子豐田喜一郎叫到眼前,，給他留下的最后一句話：“我搞織布機，你搞汽車,，你要和我一樣,，通過發(fā)明創(chuàng)造為國效力?！?/span>

“通過發(fā)明創(chuàng)造為國效力”的創(chuàng)新精神是豐田家族的遺傳基因,，是豐田創(chuàng)新始祖豐田佐吉留給兒孫們最寶貴的精神財富。

    2,、豐田喜一郎的管理創(chuàng)新

豐田喜一郎被日本人稱作是“日本大批量汽車生產(chǎn)之父”,。當豐田喜一郎開始研制汽車的時候,美國的通用汽車公司和福特汽車公司早已成為舉世聞名的大企業(yè)，還分別將各自的汽車組裝廠開到了日本,。豐田喜一郎全身心地投入到以大量生產(chǎn)為基礎的國產(chǎn)汽車工業(yè)的創(chuàng)立,。1933年，在豐田自動織機制作所設立了汽車部,，豐田喜一郎將一間倉庫的一角劃作汽車研制的地點,。他將購回的一臺美國“雪佛萊”汽車發(fā)動機進行反復拆裝、研究,、分析,、測繪。5個月后,，著手試制汽車發(fā)動機,，拉開了汽車生產(chǎn)的序幕。1934年,，他又從國外購回一輛德國產(chǎn)的DKW前輪驅動汽車,，經(jīng)過連續(xù)兩年的研究，于1935年8月造出了第一輛“豐田GI”牌汽車,。1936年,，豐田AA型汽車問世。為了培育這項新生事業(yè)成長,，豐田喜一郎不僅從織機工廠抽調(diào)了大批技術骨干和現(xiàn)場管理人員,，而且親自尋找適合的廠址，最終選定在舉母鎮(zhèn)興建汽車生產(chǎn)廠,。1937年,，汽車部宣告從豐田自動織機制作所獨立出來，作為一家擁有1200萬日元資本金的新公司,，“豐田自動車工業(yè)株式會社”從此踏上了嶄新的歷程,。

豐田喜一郎從開始組織汽車生產(chǎn)就注意到了從基礎工業(yè)入手著眼于整體素質(zhì)的提高，使材料工業(yè),、機械制造,、汽車零部件業(yè)與汽車工業(yè)同步發(fā)展,，為汽車的大批量生產(chǎn)創(chuàng)造了必要的條件。汽車生產(chǎn)所涉及到的相關產(chǎn)業(yè)較多,，它們的發(fā)展水平直接影響著汽車的質(zhì)量，其中以材料和機器制造兩個行業(yè)的影響最大,。豐田喜一郎一面向日本政府提出發(fā)展材料和機器制造兩個行業(yè)的建議,，一面在自己的公司里著手開發(fā)煉鋼和機器制造。

日本是個自然資源貧乏的國家,，因此豐田喜一郎認為,，開發(fā)燃耗功率高、可靠耐用的汽車對日本汽車工業(yè)來說是至關重要的課題,。因此新公司成立后,，他在研究開發(fā)方面為汽車技術的革新傾注了自己全部的精力。1939年,，公司成立了蓄電池研究所,，開始著手電動汽車的研制。1940年,，成立了豐田理化學研究所,，后來發(fā)展為豐田中央研究所。1945年,，豐田決定在原有的卡車批量生產(chǎn)體制的基礎上組建新的小型轎車工廠,。主要是考慮到美國的汽車廠家不生產(chǎn)小型轎車，指望因此而避開同美國汽車廠家的直接競爭,。1947年,，第一輛小型轎車的樣車試制成功。根據(jù)流體力學原理,，這輛樣車采用了流線型車身和脊梁式車架結構,，配以四輪獨立懸架構成了一種全新的車體機制，最高時速達到87公里,。

豐田喜一郎對汽車工業(yè)的另一項重大貢獻是他摸索出了一套汽車生產(chǎn)過程的科學管理方法,。為了確保產(chǎn)品質(zhì)量，實現(xiàn)大批量生產(chǎn),，他進行了一系列試點,。首先，將全公司的工廠結構進行了調(diào)整：將新川工廠改為愛知鋼鐵公司,；將機床生產(chǎn)部改為豐田機械公司,；將新川工廠改為愛新精密機械公司；將車身部改為豐田車身公司,；將電氣安裝部改為日本電氣安裝公司,。經(jīng)過調(diào)整公司實現(xiàn)了自身結構的專業(yè)化,、合理化、科學化,，從而改變了大一統(tǒng)的混亂生產(chǎn)格局,，使公司的專業(yè)化程度、管理水平,、技術水平,、生產(chǎn)能力都有了大幅度提高。其次,，將工廠內(nèi)部的生產(chǎn)結構進行了調(diào)整,，使其適合于專業(yè)化生產(chǎn)。以汽車總裝廠為中心,，把社會上零散的零部件廠組織起來,，有計劃地把自己的生產(chǎn)需要同他們的技術結合起來，利用外部訂貨的方法,，實行零部件生產(chǎn)的擴散,。他將組裝汽車所用到的所有零部件分為內(nèi)制品和外購品兩大類，其中,，內(nèi)制品又分為技術難度大,，進貨價格高的內(nèi)部制造件和準內(nèi)部制造件，外購品分為一般商務就可生產(chǎn)的一般外部訂貨,、需要給予技術指導或需要使用特殊設備的零部件的特殊訂貨,，以及只有使用專門設備才能加工的零部件的專門訂貨三種。內(nèi)制與外購實行分別管理,，既保證了生產(chǎn),，又降低了成本。

豐田喜一郎創(chuàng)新了后來風靡全球的“豐田生產(chǎn)方式”,。傳統(tǒng)做法是庫存大,，從鑄件到半成品都要先入庫，需要時再取貨,、加工,，加工好的零部件每天也要依工廠生產(chǎn)需要辦理入庫、出庫,。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的“批量生產(chǎn)方式”改為“彈性生產(chǎn)方式”：工人“每天只做必要的工作量”,，零部件用多少生產(chǎn)多少，為推廣這一生產(chǎn)方式喊出的口號是：“恰好趕上”,，許多外購零部件在付款之前就已被裝車賣出了,。因此，工廠無需設置存貨倉庫,，無需占用大量周轉資金,?！柏S田生產(chǎn)方式”已經(jīng)超越國別、行業(yè)而成為世界許多國家爭相學習的先進經(jīng)驗,。

    3,、石田退三發(fā)揚“豐田精神”

石田退三是豐田佐吉的得意門生。1950年,，豐田瀕臨經(jīng)營危機,，不僅身負10億日元債務，而且還爆發(fā)了罷工事件,。作為社長的豐田喜一郎引咎辭職，石田退三臨危受命,，接替豐田喜一郎出任豐田社長職務,。“人必自助而后有天助”。石田退三上任不久,，日本經(jīng)濟開始復蘇,，抓住這個機會一舉使公司擺脫了財政赤字，并將所賺的錢全部投入到生產(chǎn)設備的更新和擴充上,。石田退三擔任豐田社長的11年,，正值日本經(jīng)濟從恢復到高速增長的過渡時期。在這股經(jīng)濟的熱潮當中,，石田退三發(fā)揚“豐田精神”,，領導豐田為國家作出了不可磨滅的貢獻。石田退三的主要功績在于,，制定生產(chǎn)設備現(xiàn)代化的五年規(guī)劃,；確立生產(chǎn)“純國產(chǎn)車”的方針；成立“創(chuàng)意委員會”以及對新生產(chǎn)方式的研究推廣,；在全公司范圍內(nèi)實施TQC制度等,。

石田退三在發(fā)揚“豐田精神”的基礎上，創(chuàng)新了“經(jīng)營四個主義”：合理的賺錢主義,、設備第一主義,、無借款主義和徹底杜絕浪費主義。具體含義是,，經(jīng)營者的使命首先是要通過滿足社會需求來賺錢,。就豐田而言，就是要生產(chǎn)物美價廉的“適銷的汽車”,，這就是“合理的賺錢主義”,。鑒于汽車行業(yè)的發(fā)展速度很大程度上依賴于機器設備的效率，因此以提高效率,、降低成本為目的的投資尤為重要,，必須根據(jù)縝密的長期經(jīng)營計劃合理地有計劃性地進行設備投資,，這就是所謂的“設備第一主義”。石田退三自1950年接任至1953年底,，共計在設備上投資達120億日元,。為了發(fā)展技術和擴大生產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)必須擁有雄厚的可以自由支配的自有資金,，因為“誰有錢誰就能贏得最后的勝利”,，這就是“無借款主義”。企業(yè)應該在經(jīng)營上做到公私分明,，徹底杜絕浪費,。企業(yè)對社會承擔著確保贏利的責任，因此企業(yè)應把每名職工的聰明才智都集中起來,，為增加企業(yè)的經(jīng)濟效益而努力,。

石田退三還特別強調(diào)企業(yè)要實現(xiàn)“三個目標”：“造物、造錢,、造人”,。“造物”就是要生產(chǎn)物美價廉的豐田車，“造錢”就是要讓豐田賺錢,，“造人”則是指培養(yǎng)大批具有“豐田精神”的企業(yè)員工,。“造人”是“造錢”和“造物”的根本基礎。

石田退三對“豐田精神”具有獨到的見解,。歸納為以下七個方面：

一是用日本人的智慧和技術建立日本自己的轎車產(chǎn)業(yè),。這是豐田創(chuàng)業(yè)以來始終不渝的一貫方針；二是最優(yōu)秀的產(chǎn)品和最優(yōu)秀的創(chuàng)意,。最優(yōu)秀的產(chǎn)品就是指物美價廉的汽車,，最優(yōu)秀的創(chuàng)意是指良好的生產(chǎn)技術、良好的銷售手段以及良好的改良措施,；三是農(nóng)民精神,。要學習農(nóng)民那種淳樸、勤奮,、認真,、不畏勞苦和好學上進的精神；四是不屈的斗志,。該做到的事情一定要做到,，無論遇到什么困難都要百折不撓地堅持到底；五是自力更生的精神,。也就是“絕不把自己公司的命運寄托在別人身上”的獨立自主精神,；六是團結合作精神。任何事業(yè)都不是僅靠一個人的力量可以完成的，正所謂“人和乃是興業(yè)之本”,；七是重視人才培養(yǎng),。石田退三常說“事業(yè)的成敗關鍵在于人，無論任何事業(yè)要想實現(xiàn)重大的發(fā)展首先必須從培養(yǎng)人才這一根本抓起”,。

石田退三總是不斷地把他所理解的這些“豐田精神”灌輸給企業(yè)的員工,，并把這種精神的貫徹與公司的發(fā)展緊密地結合在了一起。直到今天由豐田佐吉和豐田喜一郎等老一輩“豐田人”所開創(chuàng)的傳統(tǒng)精神仍然得到了保持和發(fā)揚光大,。豐田人至今仍然尊敬石田退三,，并永遠不會忘記他的卓越功績。日本政府頒發(fā)的一級功勛章代表了國家對他一生貢獻的最高評價,。

    4,、豐田英二的創(chuàng)新實踐

被稱為“汽車巨子”的豐田英二，是豐田喜一郎的堂弟,。豐田英二擔任豐田汽車公司總經(jīng)理和社長達40余年,，直到1984年卸任。他繼承了豐田家族的創(chuàng)新基因,，對豐田的快速發(fā)展和“豐田生產(chǎn)管理模式”的完善都做出了非凡的貢獻。豐田英二在豐田汽車的發(fā)展史上,，起到了承前啟后的關鍵作用,。

1954年，時任豐田常務董事的豐田英二出國考察,，在管理方面引進了一套全新的生產(chǎn)方式,，并在其后的發(fā)展過程中逐步演變成為眾所周知的“看板方式”。這一方式實際上是豐田喜一郎率先倡導的“零部件應在正好需要的時間以正好需要的數(shù)量到達正好需要的位置”理念的具體體現(xiàn),。

1967年10月,，豐田英二接任豐田公司的社長。豐田英二拼命努力工作,，并主動與日本福特,、日野、大發(fā)等國內(nèi)各大汽車公司合作,，研制開發(fā)生產(chǎn)各種類型的汽車,。其中“卡洛娜”（“太陽的光冠”）、“可樂娜”（“花之冠”）已成為世界名車,。豐田英二為了培養(yǎng)企業(yè)人才,，創(chuàng)辦了豐田工業(yè)大學、豐田中央研究所,、國際經(jīng)濟研究所等一系列的教育,、科研機構。

1971年，日本政府廢除了對于資本投資的政府管理,，隨之日本幾家汽車廠家開始了與美國的三大汽車公司的合作,。然而豐田英二卻不甘心隨波逐流，無論如何要固守豐田作為國產(chǎn)汽車廠家的立場,，一方面努力降低生產(chǎn)成本,，一方面加快了年產(chǎn)200萬輛生產(chǎn)體制的建設步伐。1973年,，伴隨著第4次中東戰(zhàn)爭的爆發(fā),，世界經(jīng)濟遇到了第一次石油危機。豐田英二瞄準在資源的有限性上,，有力地開展了節(jié)省資源,、節(jié)省能源、降低成本的運動,。推行“創(chuàng)意提案制度”在豐田的發(fā)展過程中結出了豐碩的成果,。這項制度的內(nèi)容就是，全體員工誰都可以就公司的生產(chǎn),、質(zhì)量,、安全等所有經(jīng)營活動自由地提出自己的創(chuàng)意和方案，其目的在于通過這樣一種實踐調(diào)動員工的參與意識和工作積極性,。豐田“以最少經(jīng)費爭取最佳效果”的意識已不僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),，還進一步擴大到了全公司的所有部門。在生產(chǎn)車間,，沖壓部件用鋼板卷材的最前面一段和最后一段以前都是作為廢料扔掉,，現(xiàn)在則把它作為加工小件部品的材料加以利用，此項每個月即可節(jié)約2.5噸鋼板,；將噴涂機的膠管縮短可以使每次更換涂料時減少因殘留在膠管內(nèi)而被浪費掉的涂料,；生產(chǎn)準備車間將外購部件上附帶的防塵膠墊退回給原廠家以便重復使用；改變螺栓型號也使得成本大幅度降低,；為了削減辦公經(jīng)費,，凡是公司內(nèi)部文件都盡可能使用檔次較低的紙張，并且盡量正反兩面打印,。通過這種全體員工的集思廣益,，使節(jié)約的活動深入貫徹到了每一個細微的環(huán)節(jié)。1974年,，當時日本的物價上漲率為24%,。伴隨著國民意識由“增長”向“福利”的轉變，豐田一方面縮短了工人的勞動時間,，一方面在全員共同參與下開展了以“綜合品質(zhì)管理”為代表的多項活動,，終于打開了石油危機造成的困難局面。其后，豐田又迎合各層次客戶與日俱增的多樣化嗜好,，一次又一次地對產(chǎn)品進行了改型,。改型后的新款皇冠、日冕,、花冠等轎車一經(jīng)投放市場即深受歡迎,，豐田也因而率先擺脫了衰退期的市場低迷，在眾多廠家當中脫穎而出,。

豐田英二有句名言：“滿足是人生的大敵”,。他對他的接班人豐田章一郎說：“我相信我提出的占據(jù)汽車世界市場10％——'環(huán)球10’目標，能在你手中完成,?！?/span>

    5、喚醒“沉睡巨人”的改革

豐田在２０世紀90年代時,，也出現(xiàn)了程度不同的“大企業(yè)病”,，曾被《經(jīng)濟學人》形容為一個“打瞌睡的巨人”。這場喚醒“沉睡巨人”的改革是由非豐田家族的奧田碩發(fā)起,，并與繼任的張富士夫共同完成的,。

在奧田碩1993年上任時，豐田內(nèi)部管理問題不斷,，外部也正面臨殘酷的全球競爭,，公司的市場正被競爭對手蠶食，銷售增長緩慢,。為了醫(yī)治豐田的官僚作風和低效率等“大企業(yè)病”,，他要徹底革除舊有家族式統(tǒng)治下的惰性,，要讓豐田“返老還童”,，并聲言：“我要豐田成為一家充滿年輕活力與干勁的公司?！?/p>

奧田碩首先做的是重新決策,，對企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)與企業(yè)文化的各個環(huán)節(jié)進行全身檢查。“我下決策速度越快,，豐田汽車往前沖的速度就越快,。我必須要明快做出決策，并且預測未來可能會發(fā)生的事情,?！睘榱思涌熵S田的速度，奧田碩把董事會年青化,；把機構扁平化,；把職級與表現(xiàn)掛鉤，摒棄舊有按年資升級的制度?！拔覀冃枰蚧慕?jīng)營方式,，所以我們必須趕快培養(yǎng)年輕的人力資源，趕快把責任傳給這些年輕人,，以爭取年輕一輩的基本顧客,。”1996年公布的到2005年發(fā)展規(guī)劃中,，將21世紀初期確定為豐田的“第二個創(chuàng)業(yè)期”,，并把增長模式確定為“協(xié)調(diào)地發(fā)展”。在重用新血液的全新政策下,，豐田有了一套煥然一新的管理風格,，創(chuàng)造一個朝氣蓬勃及活力四射的工作環(huán)境。

1999年,，張富士夫出任豐田總裁后,，一方面繼承并不斷完善“豐田生產(chǎn)方式”，一方面在大力推進改革,。張富士夫認為,，“豐田生產(chǎn)方式”是隨著時代的發(fā)展和變化在不斷完善的。其關鍵就是不斷努力創(chuàng)新,，精髓就是不滿足現(xiàn)狀,。滿足現(xiàn)狀就意味著出局。他強調(diào),，豐田要永遠將顧客的需求放在心中,，以顧客為中心展開各項工作。受顧客喜愛的產(chǎn)品是豐田的生命,，眾多的顧客造就了今天的豐田,。企業(yè)間的激烈競爭實際上就是爭奪顧客的競爭。每天的日常工作都直接或間接地關系到顧客的利益,，“以顧客為中心”關系到豐田事業(yè)的發(fā)展與興旺,。 張富士夫在分析豐田成功經(jīng)驗時強調(diào)，豐田從不滿足現(xiàn)狀,，不斷實施變革,，努力適應新的經(jīng)營環(huán)境，圍繞汽車市場的經(jīng)營環(huán)境和競爭條件,，公司在不斷發(fā)生深刻變化,。首先，公司自創(chuàng)業(yè)以來,，一直在實踐并在經(jīng)營中得到充分體現(xiàn)“以顧客能夠接受的價格,，提供更好的商品和服務”的經(jīng)營理念,。作為汽車生產(chǎn)廠家，十分及時和敏感地捕捉市場的動向和顧客的需求,，并確切地反映到商品上去,，從而贏得了顧客的滿意。其次,，生產(chǎn)和銷售是協(xié)調(diào)公司運轉的兩個輪子,，豐田時刻同零部件供應商以及汽車經(jīng)銷商和銷售店進行溝通，實行“三位一體”的經(jīng)營活動,，建立起了能夠靈活應對不同國家和地區(qū)需求變化的生產(chǎn)和銷售體制,。第三，確立了以“零庫存”和“自動化”為支柱的“豐田生產(chǎn)方式”,，并在零部件供應商和國外公司中推廣實施,。張富士夫表示：“豐田在不斷從自己經(jīng)歷的失敗和成功的經(jīng)驗中吸取了養(yǎng)料的同時，還學習了其他公司的經(jīng)驗,，使公司不斷成長壯大,。我們并不滿足現(xiàn)狀，要積極展開經(jīng)營革新,，努力實現(xiàn)可持續(xù)增長,。”

張富士夫出任豐田總裁以后,，十分重視中國市場的研究和開發(fā),，并適時地調(diào)整公司的全球戰(zhàn)略，在進入中國市場方面做出了一系列的重大決策,，加快,、加大了在中國的投資力度，在中國汽車市場大有后來居上之勢,。

2003年底,，豐田宣布要對日本傳統(tǒng)制度開刀。豐田決定取消原來論資排輩的工資制度,，鼓勵員工不斷完善自我,，并采取符合國際標準的薪資制度,，將員工工資與年齡脫鉤,，并向績效工資制轉變，所有員工將依據(jù)工作業(yè)績而不是服務年限進行工資評定,。

年功序列制是特殊條件的產(chǎn)物,，為了使員工個人與企業(yè)的“利益一致化”，采取定期提薪,、發(fā)獎金和晉升等手段,，新員工進入企業(yè)后,，在相當長的一段時期內(nèi)工資待遇按照資歷逐年平穩(wěn)上升，不產(chǎn)生明顯的個人差異,，在提拔使用和晉升制度中也規(guī)定了必須具備的資歷條件,，達不到規(guī)定的資歷就不具備成為晉升候選人的條件。年功序列制妨礙了自由的橫向的勞動力市場,，出現(xiàn)了論資排輩和高層人員人浮于事的現(xiàn)象,。更重要的是，它助長了職工的依賴心理,，導致對豐田創(chuàng)新精神的抑制,。

豐田在張富士夫領導下進入一個新的高速發(fā)展階段，2002年度稅前利潤比上年度增長２８％,，創(chuàng)歷史最高水平,，并連續(xù)三年更新歷史記錄。

    三,、創(chuàng)新的“豐田生產(chǎn)方式”

聞名遐邇的“豐田生產(chǎn)方式”,，是由豐田喜一郎開創(chuàng)，經(jīng)歷石田退三,、中川不器男,、豐田英二、豐田章一郎,、奧田碩和張富士夫歷任社長的倡導,、完善，在近60年的不斷發(fā)展而形成的科學的管理方式,。20世紀80年代末期,，隨著日本經(jīng)濟的低迷，日本汽車市場也陷于長期衰退之中,，然而豐田卻在日益激烈的競爭中繼續(xù)保持利潤增長,；進入21世紀的第一年，日本的各大公司紛紛出現(xiàn)巨額虧損,，豐田卻逆勢而上,，連創(chuàng)佳績，這些成績的取得與堅持和完善“豐田生產(chǎn)方式”有著直接的關系,。因此,，“豐田生產(chǎn)方式”仍然不失為世界管理瑰寶。

    1,、“豐田生產(chǎn)方式”的理論框架

“豐田生產(chǎn)方式”作為一種科學的管理方式,，其理論框架主要包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”,。

“一個目標”：是指企業(yè)最根本的經(jīng)營目標,，要高效率,、低成本、高質(zhì)量地進行生產(chǎn),，最大限度地使顧客滿意,。即張富士夫強調(diào)的“豐田要永遠將顧客的需求放在心中，以顧客為中心展開各項工作”,。

“兩大支柱”：是人員自主化與即時化,。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產(chǎn)線上一旦產(chǎn)生數(shù)量,、質(zhì)量,、品種上的問題，機械設備將自動停機并有指示顯示,，而任何人發(fā)現(xiàn)故障問題都有權立即停止生產(chǎn)線,，主動解決問題排除故障。同時將質(zhì)量管理融入生產(chǎn)過程,，變?yōu)槊恳粋€員工的自覺行為,，將一切工作變?yōu)橛行趧印?/p>

即時化生產(chǎn)，即以市場為龍頭在合適的時間,、生產(chǎn)合適的數(shù)量和高質(zhì)量的產(chǎn)品,。即時化需要以拉動生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件,。拉動生產(chǎn)是以看板管理為手段,，采用“取料制”，即后道工序根據(jù)“模擬市場”需要進行生產(chǎn),，絕不多生產(chǎn)一件產(chǎn)品,。同時，根據(jù)本工序在制品短缺的量,，從前道工序獲取相同的在制品量,，從而形成全過程的拉動控制系統(tǒng)。平準化是指工件被拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)之前要按照加工數(shù)量,、時間,、品種進行合理的排序和搭配，使拉動到生產(chǎn)系統(tǒng)中的“工件流”具有加工工時上的平穩(wěn)性,，保證均衡生產(chǎn),，同時在品種和數(shù)量上實現(xiàn)“混流加式”運動，實現(xiàn)對多品種,、小批量的市場需要的快速反應和滿足功能,。

“一大基礎”：是指持續(xù)地對“豐田生產(chǎn)方式”進行改進,。這是“豐田生產(chǎn)方式”的重要基礎,，可以說沒有改進就沒有豐田的生產(chǎn),。“持續(xù)改進”的內(nèi)涵包括三方面：第一,，改進生產(chǎn)手段和作業(yè)流程,，消除一切浪費?！柏S田生產(chǎn)方式”的基本理論認為,，不能提高附加價值的一切工作，包括生產(chǎn)過剩,、庫存,、搬運、等待,、不良品的返工,、多余的動作等都是浪費。這些浪費必須經(jīng)過全員努力不斷消除,；第二,，在工作、操作方法,、質(zhì)量,、生產(chǎn)結構和管理方式上要不斷地改進與提高。從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地,；第三,，持續(xù)地進行改進是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托,，對生產(chǎn)與管理中的問題,，采用由易到難的原則，不斷地改進,、鞏固,、提高的方法，經(jīng)過不懈的努力,，以求長期的積累,，獲得顯著效果。

豐田的理論體系的基點是實現(xiàn)“三個提高”：一是提高投資回報率,。通過降低存貨投資,，豐田把不當?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費；二是提高生產(chǎn)力,，通過自動化精神及美國的IE（工業(yè)工程）方法,，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多余人力、工具,，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮,；三是提高準時交貨的水平,，豐田通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來實現(xiàn)。

    2,、提高整體競爭力

豐田保持不斷成長的關鍵,，不僅是著重于降低生產(chǎn)成本，而是更強調(diào)如何提高整體競爭力,。他們提出了“UMR計劃”,，用來強化汽車零件的設計開發(fā)能力。豐田投入百億日元預算開發(fā)引擎設計軟件,，目的是使作業(yè)工程簡單化,、生產(chǎn)引擎設備小型化和貫徹生產(chǎn)一體化。由于豐田追求高效率的制造和汽車開發(fā)能力,，其零件成本只占汽車總成本的1/20,，從而提升了企業(yè)利潤。降低成本的基礎是講究效率的意志力和追求變革的決心,，并通過貫徹嚴格的管理原則來實現(xiàn)的,。豐田的生產(chǎn)管理原則，主要有6部分組成：

一是強調(diào)標準作業(yè)的徹底化,。豐田對生產(chǎn)的內(nèi)容,、順序、時間控制和結果等所有工作細節(jié)都制定了嚴格的規(guī)范,，稱為“標推作業(yè)”,。各種部件都以單件流動的方式生產(chǎn)，在沖壓,、鑄造,、鍛造等工序實行一天用量的小批量生產(chǎn)。豐田的標準作業(yè)是將在標準時間內(nèi)一個作業(yè)者擔當?shù)囊幌盗卸喾N作業(yè)標準化而成的,。用標準作業(yè)組合,，依此來完成標準時間內(nèi)單位產(chǎn)品所需的全部加工作業(yè)。

二是強調(diào)實時存貨,。依據(jù)顧客訂單的需求,，在必要的時候，生產(chǎn)必要的品種,，生產(chǎn)必要的數(shù)量,。

三是杜絕浪費和模糊。任何一點材料,、時間,、空間、人力、能量,、運輸?shù)荣Y源都要杜絕浪費,。這種基于杜絕浪費的思想，是堅持追求合理的制造方法而創(chuàng)造出來的一種生產(chǎn)方式,，對豐田來說,，是提高生產(chǎn)效率,、降低成本的關鍵,。

四是生產(chǎn)平準化、均衡化,。平準化指的是“取量均值性”,。為了將需求與供應達到均衡，降低庫存與浪費,，豐田要求各生產(chǎn)工序的取量盡可能達到平均值,，做到前后一致。均衡化是平均地,、有節(jié)奏地生產(chǎn)各種部件,。生產(chǎn)周期的縮短，可以依靠各種部件的小批量生產(chǎn),，或單件流動的生產(chǎn)來實現(xiàn),。

五是活空間、活人的靈活運用,。在面對一定的生產(chǎn)量下,，生產(chǎn)空間可精簡許多，而這些剩余的空間可以做靈活的運用,。人員也是一樣,，假如一個生產(chǎn)線上有7個人，在組裝時抽掉1個人,，則那個人的工作空間自動縮小,，空間空出來而工作由7個人變成6個人，原來那個人的工作被其他6人取代,。這樣靈活的工作體系,，豐田稱為“活空間、活人”,。

六是養(yǎng)成自動化習慣,。這里的自動化不僅僅包括機器，還包括人的自動化,，也就是養(yǎng)成良好的工作習慣,，不斷學習創(chuàng)新。

    3、完備的運作方式

豐田生產(chǎn)方式是一種無與倫比的獨創(chuàng)性的方式,，它是經(jīng)過長年累月的試驗和實踐而逐漸總結出來的,。豐田公司出色的運作方式體現(xiàn)在四個方面。

第一,，完備有序的生產(chǎn)體系,。豐田的口號是：“最大限度地流動，消滅浪費,，尊重人”,，似乎其生產(chǎn)體系很簡單，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會使人流淚,、流汗,，甚至流血。在肯塔基管理豐田裝配廠的邁克·達普里萊將之描述為3個層次：技術,、制度和哲學,。

在思維方式上，豐田生產(chǎn)體系仍表現(xiàn)出了與眾不同,。它不像其它許多工廠,，工人們往往認為他們達到指標后就可以超產(chǎn)，使工作流程忽高忽低,。在豐田公司,，超產(chǎn)被視為是最嚴重的一種浪費形式而被嚴加控制。公司設計的一道道工序有條不紊地進行,，沒有上下波動,，其結果是工廠平穩(wěn)運轉。豐田裝配廠有一種比較活躍的氛圍：每個動作都有明確的目的,，沒有懶散現(xiàn)象,。在豐田生產(chǎn)過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件,，進行安裝,，檢查質(zhì)量，這一切都是在井然有序的環(huán)境中進行,。豐田工廠的工人們嚴守以下4條工作原則：清掃,、分類、篩選,、整潔,。因而觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)總能給人一種賞心悅目的感覺。曾在豐田公司工作過的美國密歇根大學日本技術管理教程主任約翰·舒克說：“豐田生產(chǎn)體系需要大量詳盡的計劃,、嚴格的紀律,、勤奮的工作和對細微之處的專注,。”

第二,，產(chǎn)品開發(fā)快中求變,。在20世紀90年代初期，豐田生產(chǎn)系統(tǒng)雖然精明強干,，并為客戶推出了更多的型號供選擇,，但是價格卻高出了市場能承受的程度。這是由于在豐田權力巨大的總工程師往往模仿已經(jīng)投入市場的型號,，過分注意市場聲音,，忽視了自己的創(chuàng)新造成的。針對這種情況,，負責改組工作的常務副總裁和田昭洋通過成立3個組：前輪驅動車組,、后輪驅動車組和卡車組,，使各組內(nèi)部不同項目比較容易使用統(tǒng)一零件而將總工程師權力收回,。1994年，豐田推出的倍受歡迎的RAV 4多用途運動型汽車,，這種多用途運動型汽車用的是比較輕的轎車底盤而不是卡車底盤,，開起來比較舒服，因而不同于市場上的同類其它產(chǎn)品,，受到顧客歡迎,。這充分體現(xiàn)出豐田生產(chǎn)的創(chuàng)新精神，使豐田的產(chǎn)品開發(fā)又上一個新臺階,。 豐田生產(chǎn)采用項目重疊的方法,，使幾種類似的型號同時開發(fā)。比如懸置小組能同時研究幾種不同的方案,，這種方法可以使豐田從設計到投產(chǎn)的時間節(jié)省15％,，工程設計時間可以節(jié)省50％。在這種新的方式下,，豐田的高產(chǎn)無與倫比,，曾一度達到兩年內(nèi)推出18種新車型或重新設計的車型的速度。

第三,，積極的技術改造和完善的零件供應,。豐田不僅努力推出新型號，而且在技術方面也走在同行前列,。1998年款的Corolla汽車120馬力的發(fā)動機比以前少用了25％的零件,，重量減輕了10％，燃料利用率提高了10％,，且整車價格卻大大降低,，比1997年款的Corolla降低1500美元。2002年底，豐田成為日本第一家出售成批生產(chǎn)的“混合型發(fā)動機”汽車的公司,。這種車稱為Ptius,，由電動機推動，電動機的能量來自電池和1.5升的汽油發(fā)動機,，前者使汽車開動,，后者使汽車保持行駛速度。由于發(fā)動機的工作少了,，Ptius汽車每加侖汽油可行駛66英里,，排出的二氧化碳只有普通發(fā)動機的一半。做為一家汽車公司,，豐田自己只生產(chǎn)30％的汽車零件,，其余的都要依賴于外部供應商。但在對供應商的關系上,，豐田把它作為自己生產(chǎn)系統(tǒng)的一個組成部分,，并且通過購買股票獲得控股權來完善這種關系，通過讓供應商充分參與經(jīng)營活動的各個方面來加深這種關系,，另外又推出適時交付零件的制度,，這種在日本自己的后院培養(yǎng)供應商的做法，豐田從中得到的好處是其他任何汽車制造商無法相比的,。

第四,，卓有成效的降低成本。在生產(chǎn)管理中,，豐田一直在盡一切可能的削減成本,。從1995年以來，豐田多賺的錢,，不是靠多賣車取得的,，而是通過降低成本實現(xiàn)的。豐田“省”出來的錢幾乎是賣車盈利收入的兩倍,！豐田是從2000年6月開始的開展大規(guī)模成本壓縮運動（即21世紀成本競爭力建設計劃）,，計劃實施3年，預計節(jié)約成本1萬億日元,。主要有4個方面：設計,、生產(chǎn)、采購和固定費用,。

設計方面,，改變了豐田原先由各車型團隊自主開發(fā)的思路，由負責開發(fā)某一車型的總設計師在設計過程中,，把生產(chǎn),、零部件采購,、銷售等方面的要求反映進去，形成互動,。生產(chǎn)方面,，豐田推出了“通用平臺”的概念，要求設計師們從一開始就考慮如何盡可能用相同的平臺生產(chǎn)多種款式的車型,。這樣,，豐田就大大節(jié)省了新車投產(chǎn)或車型變更時的前期投入。在采購方面,，豐田的做法是由采購部和供應商共同商量降低成本的方法,，因為它在整個降低成本的活動中占有很大的比重。豐田找出構成采購費用90％的170種零部件,，組成170個工作小組,，責成他們和供應商共同商量降低成本的方法。在固定費用方面,，以轎車車座上方的把手為例,，過去由于根據(jù)車種不同分成不同的開發(fā)團隊，彼此互不通氣,，各個團隊的設計師往往按自己的喜好設計了不同規(guī)格的把手,，造成了豐田內(nèi)部有30多種各式各樣的把手?，F(xiàn)在豐田把把手的規(guī)格統(tǒng)一到了3種,，成本大大降低。

豐田公司就是通過上述4個方面的辦法,，降低成本,，使豐田一次次創(chuàng)下盈利新紀錄。

    4,、豐田的全面質(zhì)量管理

生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品對于制造工業(yè)來說是至關重要的,。如果產(chǎn)品質(zhì)量低劣，即使削價顧客也不愿意購買,，特別對于汽車來說,，其安全性能是放在第一位的。豐田由于質(zhì)量問題曾受到過一次致命的打擊,。早年,，豐田推出“光環(huán)”牌小轎車，由于質(zhì)量不過硬,，在公眾中造成了“脆弱”,、“不耐用”的印象，使該轎車在美國市場的競爭中一敗涂地,，而且失去了日本國內(nèi)頭號轎車大王的寶座,。為了挽回敗局,，豐田把確保質(zhì)量看作是生產(chǎn)作業(yè)中首先必須考慮的問題。

豐田關于質(zhì)量的基本思想,，是以豐田的奠基者豐田佐吉和豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎的思想作為基本方針而發(fā)展起來,。豐田的基本思想是貫徹質(zhì)量第一的方針，以質(zhì)量為重點,，在全公司范圍內(nèi),，深入開展質(zhì)量管理活動，增強企業(yè)經(jīng)營素質(zhì),?；镜姆椒ㄊ秦S田引進的全面質(zhì)量管理（TQC）。在“質(zhì)量要在本工序創(chuàng)出,，確保后工序順利作業(yè)”思想指導下,，通過有效的、科學的質(zhì)量管理,，進行了促進改善,；積極發(fā)現(xiàn)問題、查明質(zhì)量不良的原因,；嚴格按數(shù)據(jù)進行管理,、防止其再發(fā)生；促進全員參加等一系列活動,。TQC引進的初期階段,，重點放在公司方針的推行與管理上。以經(jīng)營者,、管理者,、職員為中心，在全組織系統(tǒng)內(nèi)實行重點管理,，一個一個地改善,，最后加以綜合。為此,，從高級管理者到一般職員,，大家都盡力學習掌握全面質(zhì)量管理方法以及質(zhì)量管理的思想。這點達到之后,，開始對現(xiàn)場的被稱為工段長,、班長、組長的監(jiān)督者進行質(zhì)量管理教育,。并通過舉辦質(zhì)量管理學習會,，促使他們掌握質(zhì)量管理的思想和方法，并用于現(xiàn)場實踐,。

從那時起豐田就以質(zhì)量管理學習會為母體,，組成了質(zhì)量管理小組,。在學習質(zhì)量管理的同時，進行現(xiàn)場的改善活動,。通過活動,，大家自我啟發(fā)，相互啟發(fā),，體會到了創(chuàng)造性勞動的樂趣,。由于以前的質(zhì)量管理活動的開展是由事務部門來負責的，盡管它也是全面掌管質(zhì)量管理活動的,，但是考慮到與直接監(jiān)督者們的關系,，如果不是以有組織的全體參加為前提，這一活動就不易進行,。于是,，豐田公司又成立了質(zhì)量管理委員會這一全公司性的組織，緊抓產(chǎn)品的質(zhì)量問題,。豐田一直把質(zhì)量問題看作是公司的命脈,。

在豐田嚴謹?shù)馁|(zhì)量管理體系下，2002年由美國J·D　Power & Associates市場調(diào)研公司公布的全球汽車質(zhì)量年度調(diào)查報告指出,，全球汽車的整體質(zhì)量方面,，亞洲汽車仍然處于領先地位，其中豐田生產(chǎn)的凌志品牌汽車名列第一,，雄居福特公司,、通用公司和克萊斯勒汽車之前。

    四,、創(chuàng)新是“豐田生產(chǎn)方式”的“根”

自從我國引入核心競爭力的概念后,，很快便為理論界和企業(yè)界所重視并接受。對于如何培育和提升企業(yè)核心競爭力,，見仁見智，沒有固定模式,。以豐田案例來說,，有人認為“豐田生產(chǎn)方式”是豐田的核心競爭力。我們用了大量篇幅論述,，試圖說明創(chuàng)新才是豐田的企業(yè)核心競爭力,。“豐田生產(chǎn)方式”對于豐田的發(fā)展壯大的確發(fā)揮過極其重要的作用,，但是,，“豐田生產(chǎn)方式”只是豐田創(chuàng)新精神結出的一朵艷麗的花。

著名經(jīng)濟學家熊彼特認為,，創(chuàng)新是企業(yè)家對生產(chǎn)要素的重新組合,。從豐田佐吉開始,，就是靠不斷的技術創(chuàng)新為豐田事業(yè)奠基，到豐田喜一郎依然靠創(chuàng)新使豐田事業(yè)不斷發(fā)展,。豐田佐吉和豐田喜一郎父子倆都是依靠創(chuàng)新求得事業(yè)發(fā)展的,，所不同的是，豐田佐吉側重于技術創(chuàng)新,，而豐田喜一郎以及后來的石田退三,、豐田英二、奧田碩和張富士夫等人更多的是側重在管理上的創(chuàng)新,。其實,，豐田在技術和產(chǎn)品上的創(chuàng)新步伐始終沒有停止，早期的豐田牌,、皇冠,、光冠、花冠汽車名噪一時,，近年的克雷西達,、凌志等豪華汽車也極負盛名，這都是創(chuàng)新的產(chǎn)物,。創(chuàng)新是企業(yè)成長的根本途徑,。墨守陳規(guī)的企業(yè)必然難以生存。世界上眾多的成功企業(yè),，由小到大,、由弱到強，發(fā)展成為具有長久生命力的大公司,、大集團,，無一不是以不斷創(chuàng)新來實現(xiàn)的。因此,，創(chuàng)新是“豐田生產(chǎn)方式”的“根”,。

2001年初，豐田遍布25個國家和地區(qū)的21萬名員工每人都拿到一本叫做《2001豐田之道》的小冊子,，其中包括豐田一整套共同價值觀,、經(jīng)營方法和新的人事管理理念。張富士夫一針見血地指出：“豐田之道首先意味著創(chuàng)新之道,，它是豐田公司的創(chuàng)新精神的折射,，是豐田創(chuàng)新的DNA”。

有些企業(yè)學習“豐田生產(chǎn)方式”,，總是像“邯鄲學步”一樣不得要領,。這像移植花木一樣，如果沒有把“根”移過去,，僅僅掐了花枝插在土里,，不管怎樣施肥,、澆水，終究是活不了的,。