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華為是怎樣實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理，從依靠個(gè)人英雄變成了組織作戰(zhàn)的企業(yè),？任正非說,，華為曾經(jīng)是一個(gè)英雄創(chuàng)造歷史的小公司，但是現(xiàn)在的華為已經(jīng)是一個(gè)具有職業(yè)化管理水平的國際企業(yè)了,，一個(gè)企業(yè)想要成長,，必須要淡化英雄色彩，實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理,，只有這樣才能提高大公司的運(yùn)作效率,，降低管理內(nèi)耗。個(gè)人英雄就是對公司貢獻(xiàn)強(qiáng)大的能人,，企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期,，個(gè)人英雄常常能突破瓶頸，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展,，比如華為創(chuàng)建初期,，對華為CC08交換機(jī)的研發(fā)做出重大貢獻(xiàn)的李一男等技術(shù)骨干，在華為早期,，發(fā)揮了巨大的作用,。還有在華為早期，為華為的發(fā)展立下汗馬功勞的華為鄭寶用等等,，這些人都可謂是個(gè)人英雄,，他們都在華為早期的發(fā)展過程中，為華為立下了汗馬功勞,。但是任正非認(rèn)為,，一個(gè)企業(yè)想要成長，必須要淡化英雄的色彩,，難道這種個(gè)人英雄不好嗎,？當(dāng)然好了，在公司發(fā)展的初期,，的確需要很多能人,，能人越多企業(yè)發(fā)展越快，但是對于這種個(gè)人英雄要有清醒的認(rèn)識(shí),。公司規(guī)模小的時(shí)候,，某些能人起的作用很大,，但是當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模之后，就必須逐步擺脫對某些個(gè)人的依賴,，要形成組織能力,，這個(gè)時(shí)候任何個(gè)人都可以被替代，能人即使離開了,，對企業(yè)的傷害也非常小,。華為的組織能力，在2000年左右經(jīng)歷過嚴(yán)峻的考驗(yàn),，當(dāng)時(shí)身為副總裁,，主管技術(shù)研發(fā)的李一男，在這個(gè)時(shí)候離開了公司,，而且?guī)ё吡艘慌母吖?，核心骨干，這次事件對華為的打擊很大,，一直到了多年以后,，任正非還多次提及，甚至說華為因此差點(diǎn)分崩離析,。過度依賴個(gè)人英雄,，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)不穩(wěn)定，很多創(chuàng)業(yè)公司嚴(yán)重依賴某個(gè)人,，比如某公司銷售主要依靠兩個(gè)人，這兩人銷售額占據(jù)了公司銷售總額的80%,，一旦這兩個(gè)人離開公司,，那么公司的銷售立馬就會(huì)出現(xiàn)問題。事實(shí)也正是這樣的,，這家公司的兩個(gè)銷售骨干,，因?yàn)榉N種原因突然辭職，去了同行的一家公司,，客戶幾乎全部被帶走了,，最后這家公司很快就倒閉了。這就是組織能力沒有跟上的典型案例,，那么,，怎么樣提升組織能力？我從華為的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)了三個(gè)方法,。第一個(gè)方法是,，當(dāng)牛人出現(xiàn)以后，要提高他們的領(lǐng)導(dǎo)水平,，讓他們?nèi)ьI(lǐng)團(tuán)隊(duì),，培養(yǎng)人才,，也就是說，在某個(gè)崗位上有能人出現(xiàn)之后,，就要以他為中心,，建立團(tuán)隊(duì)合作。要注意的是,，團(tuán)隊(duì)的規(guī)模還不能小,，不是說一個(gè)人、兩個(gè)人,，而是至少要三個(gè)人以上才能叫團(tuán)隊(duì),，這個(gè)過程，需要很大的成本投入,，比如本來養(yǎng)兩個(gè)人能可以完成的業(yè)績,，現(xiàn)在要多養(yǎng)幾個(gè)人，而且團(tuán)隊(duì)建立初期的效率可能還會(huì)降低,，但這是建立組織能力的第一步,，組織體系的建設(shè)也需要一定的時(shí)間。很多創(chuàng)業(yè)公司為了減少風(fēng)險(xiǎn),，規(guī)避組織能力比較低的現(xiàn)狀,，往往是創(chuàng)始人自己出任關(guān)鍵的崗位，比如銷售,，將核心客戶抓在自己的手里,，這樣老板就成為了最大的銷售員，這種做法當(dāng)然也不是不可以,，但是長期來看是不利于公司的成的,。因?yàn)槔习遄约阂幚淼氖虑楹芏啵景l(fā)展初期兼職做銷售,，還可以應(yīng)付,，后期就難以招架了，組織能力沒有提升,，直接影響公司的后期發(fā)展,，導(dǎo)致公司發(fā)展乏力，這是我分享的第一個(gè)方法,，讓牛人帶團(tuán)隊(duì),，學(xué)會(huì)團(tuán)隊(duì)合作，完成組織建設(shè)的第一步,。第二個(gè)方法,，就是完善內(nèi)部流程，進(jìn)行端對端流程化的管理，讓每一個(gè)職業(yè)管理者都能在一段流程上進(jìn)行規(guī)范化的操作,，這句話的意思是說,，把工作流程分解為多個(gè)工序，每個(gè)工序的人都為自己的工序結(jié)果負(fù)責(zé),，在組織創(chuàng)新上的最大特點(diǎn)就是借助IT手段,，將每一個(gè)流程都規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,，做到了過程可監(jiān)控,，可追溯，結(jié)果可評估,。這樣一來就拋棄了個(gè)人英雄的行為,，在任正非看來，任何一個(gè)希望自己在流程中貢獻(xiàn)最大,，青史留名的人,，它一定會(huì)形成黃河的壺口瀑布，長江的三峽,，成為流程的阻力,，以上就是第二個(gè)方法，完善內(nèi)部流程建設(shè),。第三個(gè)方法,，那就是實(shí)現(xiàn)崗位的職業(yè)化，也就是說,，要把每個(gè)崗位的任職資格清晰的描述出來,，符合這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)才能上崗，不符合自然就下崗了,。這種方法可以把符合崗位要求的人,，清晰的界定出來，使人才的批量培養(yǎng)和任用成為可能,，所以你看通過以上的三種方式，就可以把人才批量的培養(yǎng)識(shí)別出來,，然后批量的投放到不同的崗位上,。這就解決了能人太少、不可替代的問題,，保證了組織內(nèi)部的穩(wěn)定,，這幾年從華為離職的高管很多，有很多是副總裁級(jí)別的人員,，但是你看華為停止發(fā)展了嗎,，沒有。可以說現(xiàn)在的華為離開誰都不會(huì)出現(xiàn)較大的問題,。所以組織能力提升之后,，企業(yè)的核心競爭力就大大增強(qiáng)了，在產(chǎn)品,、商業(yè)模式類似的情況之下,，組織能力的作用就顯得尤為重要。強(qiáng)大的組織能力是企業(yè)競爭的核心的,，正因?yàn)槿绱?，任正非非常重視組織能力的建設(shè)，防止個(gè)人英雄阻礙了華為組織能力的發(fā)展,。
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