在一位產(chǎn)品經(jīng)理的工作生涯中,，只服務(wù)于一款產(chǎn)品并不常見,。反而在大多數(shù)時候，很多產(chǎn)品或服務(wù)是以項目的形式進行交付的,。這就要求我們在工作過程中熟練掌握項目管理的方式方法,，并將項目管理理論與產(chǎn)品經(jīng)理工作實際結(jié)合起來。

下面我將從項目伊始的范圍管理開始,，帶你領(lǐng)略互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的項目管理,，希望籍此你也能掌握一定的方法論并運用到往后的工作中去。記住,，只要你想完成你手頭的項目,，無論你和客戶的關(guān)系多么親密，不要“寵壞”他們,。

一,、什么是項目范圍

在日常工作生活中，評判一個人是否靠譜,，有兩個很重要的評判因素“邊界感”和“分寸感”,。做人做事沒有邊界感，從小的方面看容易冒犯他人,，讓自己顯得粗魯莽撞,；從大的方面看也容易越俎代庖，干出不合規(guī)矩的事情,。而缺乏分寸感,，就會對事情的輕重緩急拿捏不清,，重要的事情不做，反而在無關(guān)緊要的小事上鉆牛角尖,。

項目的范圍,，其實就是項目的“邊界”和“分寸”。項目范圍定義了哪些工作應(yīng)該包含在項目內(nèi),，哪些不應(yīng)包含在項目內(nèi),。做好項目范圍管理，就是確保做且只做必要的事情,，這些事是成功完成項目所不可或缺的,。簡言之，能用6個包子填報肚子,，就絕不吃第7個,。

項目的范圍可以從兩個層面進行拆分理解：用戶需求和項目工作。用戶需求,，就是用戶要求產(chǎn)品所必備的功能及特性,；項目工作，就是為使產(chǎn)品能滿足要求,，所必須完成的工作,。舉個例子，把你自己當(dāng)作“產(chǎn)品”,，把追女孩兒當(dāng)作一個項目來操盤,。

你心目中的白月光對理想男友的要求是年少多金、風(fēng)趣幽默,、頎長健碩、博聞強識……而你為使自己盡可能靠近此標(biāo)準(zhǔn),，就開始健身,、看書、交際,、搞錢,，最終你成功抱得女神歸，這就是一個成功的項目,。而如果你一不小心逼自己成為億萬富翁,，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出女神的要求并導(dǎo)致對方自慚形穢而更加疏遠(yuǎn)你，那恭喜你找到了更優(yōu)秀的自己,，但很顯然操盤了一個“失敗”的項目,。

控制客戶預(yù)期，把握好用戶需求,，將其梳理為具體的功能要點和參數(shù)特性,，最終落實為項目團隊具體的行動,。這就是項目范圍管理的本質(zhì)。

二,、范圍管理的意義何在

現(xiàn)代社會的各類組織,，小到部門、小組,，大到集團,、工會，都是由“人”組成的有機體,，都在積極的吸收外界能量,，消化為自身成長的養(yǎng)分。因此,，花最少的錢干最優(yōu)的事,，一直是一個組織做事的底層邏輯。

項目范圍定義不清,，往往是導(dǎo)致項目失敗的首要原因,。在啟動一個項目時，如果不能對項目要做的事情定義清晰,，就是為日后項目交付時的推諉扯皮埋下伏筆,。項目的范圍管理是制定項目計劃，做好進度把控的關(guān)鍵基礎(chǔ),。一個項目沒有做好范圍管理,，只會導(dǎo)致攤子越鋪越大，最終無以為繼,，虎頭蛇尾,。

權(quán)責(zé)不清是大家在工作中最怕碰到的。這不僅僅是誰多做誰少做的問題,，更會涉及到工作環(huán)節(jié)的銜接和工作成果的交接,，進而影響項目的整體進度。

打個比方,，小A是終端嵌入式開發(fā),，小B是后臺開發(fā)，兩個人都覺得制定接口協(xié)議是對方應(yīng)該主導(dǎo)的事情,，都沒對這件事上心,，最終導(dǎo)致臨近交付時才發(fā)現(xiàn)終端沒有與后臺聯(lián)調(diào)，影響交付進度,。

而如果做好了項目范圍管理,，就能夠確定項目的具體工作任務(wù)，有助于清楚的責(zé)任劃分和任務(wù)分派,。像小A和小B的這種事情就不會再發(fā)生了,。

對于項目發(fā)起方和項目經(jīng)理而言,，成本一直是敏感且重要的話題。一個項目在立項之初,，就需要清晰準(zhǔn)確的估算出所需投入的成本,、所需協(xié)調(diào)引入的資源，以及所需的時間,。

估算成本不是拍腦袋,，需要準(zhǔn)確識別設(shè)備設(shè)施、人員配備,、工作工時等,，這些都和項目的具體工作息息相關(guān)。比方說研發(fā)一款智能手表,，需要使用示波器等儀器測試硬件PCBA,，如果在事先不明確這部分工作，就容易漏掉這些儀器,，進而導(dǎo)致固定投入估算不清,。

總的來說，不對項目范圍進行清晰的定義,，就無法明確項目的工作具體范圍和具體內(nèi)容,，就無法提高成本、時間和資源估算的準(zhǔn)確性,。

工作中我們常常遇到下圖所示的情況,，客戶要求三個月做一幢豪宅，給了能做幾間平房的錢,，我們用一年的時間反復(fù)推倒重建,，最后交付了一個公廁。如果你讀到這里能夠會心一笑,，那證明你已經(jīng)是有過幾年項目經(jīng)驗的PM了,，有一定經(jīng)驗，但不多,。

這個讀來令人捧腹的例子，向我們深刻揭示了約束項目范圍的三大要素：進度,、成本,、質(zhì)量：

• 要求三個月完成，最終拖延一年,。這是進度,；
• 給了幾間平房的錢，實際因為反復(fù)重修,，超出預(yù)算,，最終只交付了一間房,。這是成本；
• 要求豪宅,，最終公廁,。這是質(zhì)量

做項目不是做慈善，哪怕你為了夢想?yún)⑴c到項目里來,，也不能罔顧客觀實際,。想要兼顧快捷、低廉,、優(yōu)質(zhì),，那這個項目是不可能成功的。如果有客戶向你提出這等非分之想,，不妨把這張圖發(fā)給他,。

三、范圍管理的方法路徑

項目范圍管理的方法論就三個字——“做減法”,。我們做且只做能成功完成項目所需的全部工作,。圍繞這個核心理念，我們將項目范圍管理拆分成六個步驟,。

1. 規(guī)劃范圍管理：指導(dǎo)團隊如何管理項目范圍,，需制定項目范圍管理計劃
2. 收集需求：挖掘真實需求，建立需求與可交付成果及項目目標(biāo)間的對應(yīng)關(guān)系
3. 定義范圍：制定詳細(xì)的項目范圍說明書,，明確驗收標(biāo)準(zhǔn)
4. 創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）：明確范圍基準(zhǔn),，分解工作內(nèi)容，關(guān)聯(lián)唯一責(zé)任人
5. 確認(rèn)范圍：明確工作結(jié)果是否可以接受,，完成驗收
6. 控制范圍：管理實際的范圍變更,。這一過程貫穿項目始終

要怎么控制好客戶預(yù)期，如何把握客戶的真實需求,，這些需求如何落地為具體可執(zhí)行的工作,？帶著這三個疑問，我們往下看,。

在初創(chuàng)型企業(yè)或者傳統(tǒng)家族式企業(yè),，做項目很多時候都是“一言堂”，老板說做那就做,，老板說加那就加,。可惜如馬斯克或者喬布斯那樣的天才產(chǎn)品經(jīng)理極度少見,，你的老板極大概率并非這樣的天才,。很多時候，這種一言堂會把整個項目帶進溝里,。

規(guī)劃范圍管理這個步驟,，更像是為項目,，甚至是為企業(yè)制定標(biāo)準(zhǔn)。這一過程的輸出,，也就是“項目范圍計劃”,，不僅是項目工作開展的指導(dǎo)文件的一部分，更能成為企業(yè)經(jīng)驗的一部分,，變成組織過程資產(chǎn),。

一般來說，規(guī)劃范圍管理這一步需要進行如下活動：

1）制定詳細(xì)的范圍說明書

這一步驟在很多時候和項目可行性分析,、搭建需求池,、建立項目章程等步驟合在了一起。只要能詳細(xì)清晰的表達出項目范圍,，不用拘泥于形式,。

2）確認(rèn)從詳細(xì)的范圍說明書內(nèi)創(chuàng)建WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）的流程方法

一般而言，每個公司有其通用的一套規(guī)則,，項目上沿用即可,。若要建立一套全新的流程，則項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)對產(chǎn)品研發(fā)的整個流程有著非常清晰的認(rèn)知,，知道哪個階段應(yīng)該做什么,、需要哪些前置輸入，需要哪些產(chǎn)出,。

3）確認(rèn)批準(zhǔn)和維護WBS的流程方法

WBS建立好后應(yīng)如何評審,，誰來參與評審，這些都要提前定義清楚,。此外,，應(yīng)確認(rèn)由哪個崗位來維護WBS，大點的團隊一般會專門設(shè)立項目管理工程師這個崗位,，簡稱“項管”,，來對WBS的整體排期和進度進行追蹤，小點的團隊就只能產(chǎn)品經(jīng)理或項目經(jīng)理兼任這個角色,。

4）確認(rèn)對已完成的項目可交付物進行正式確認(rèn)和接受的流程方法

項目的階段性產(chǎn)出如何進行驗收,，誰來驗收，驗收的標(biāo)準(zhǔn)是什么,？千人千面,，適合就好。

5）明確如何對詳細(xì)的項目范圍說明書申請變更

一般范圍說明書定義清楚后不會再改動,，若的確需要變更，那一般都是非常重大的改動,。需明確在發(fā)生哪些突發(fā)情況時,，才允許對項目范圍說明書進行變更,，這一過程需要嚴(yán)格謹(jǐn)慎。

四,、收集需求并挖掘真實需求

不可否認(rèn)的一點是,，無論對誰來說，收集需求并挖掘出真實需求都是一件很難的事情,。

• 首先,，你的客戶有著與你不同的專業(yè)背景，你們很可能并非同一行業(yè),。假設(shè)你們在為一家醫(yī)院打造業(yè)務(wù)平臺,，你用計算機專業(yè)的思維，去理解一些醫(yī)療行業(yè)從業(yè)者的訴求,，往往雞同鴨講,，互相get不到點；
• 其次,，基于每個人邏輯思維與表達能力的不同,，語言的表達有其固有的損耗。客戶想的是100,，傳達給你的是60,，你轉(zhuǎn)達給開發(fā)的是40，開發(fā)能理解并做出來的不到20,，這是很常見的態(tài)勢,；
• 最后，某個人在某一時刻的想法,，往往只是靈光乍現(xiàn),，并非真實需求。客戶本質(zhì)上是一群人,，且你的甲方和最終用戶往往屬于兩個不同群體,。但凡是群體，就不會有完全統(tǒng)一的聲音,。如果在收集需求時只考慮某個人的聲音,，就必然會造成需求圖譜的失真。

收集需求的核心原則,，為“具體化”,、“書面化”、“可測量”,。需求的模糊程度越低,，執(zhí)行時產(chǎn)生偏差的可能性就越低；需求描述的越具體，驗收時發(fā)生扯皮的情況就越少,。一千個人眼中有一千個哈姆雷特,，為盡可能的減少分歧，在需求收集階段就要盡可能做到明確,、具體,，可測量，并記錄在文檔內(nèi)歸檔,。

• 訪談：和客戶直接交談,，來獲取信息。信息失真小,，但效率較低,；
• 問卷調(diào)查：書面問卷，受眾填寫,。信息失真大,，效率較高
• 會議研討：把行業(yè)專家和項目相關(guān)方都聚集到一起，大家坐下來對產(chǎn)品需求進行集中討論與建議,，了解大家對所提議產(chǎn)品,、服務(wù)或成果的期望和態(tài)度。信息失真小,，效率高,，對組織能力有一定要求；
• 群體創(chuàng)新：頭腦風(fēng)暴,，再用思維導(dǎo)圖等形式將大家的想法做分類梳理,。一般適用于創(chuàng)新類或演示類的項目；
• 群體決策：在已搜集到的需求基礎(chǔ)上,，通過一致同意原則或相對多數(shù)原則來決定具體執(zhí)行哪些需求,；
• 標(biāo)桿對照：抄競品；

收集需求的下一步就是梳理需求,，需要建立需求與項目可交付成果以及項目目標(biāo)間的對應(yīng)關(guān)系,。可以借用OKR的概念對這個動作進行解釋。O即Objectives,，核心目標(biāo),；KR即Key Results，關(guān)鍵成果,。在需求收集這個環(huán)節(jié),，項目目標(biāo)就是我們的O，可交付成果即為KR,，需求即為完成可交付成果所必須的步驟,。需要確保所有的需求點，最終都是為達成項目目標(biāo)而做的，與項目目標(biāo)無關(guān)的需求要果斷排除,。

值得注意的是,，并不是所有與項目目標(biāo)關(guān)聯(lián)的需求都需要項目組去滿足，且需求是否被批準(zhǔn)最終是由項目發(fā)起人決定的,。在一個項目里，項目經(jīng)理只是一個被授權(quán)調(diào)用資源的“打工仔”,，項目發(fā)起人才是“幕后Boss”,。

在很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理往往會搭建一個需求池,，服務(wù)的是一個長生命周期的產(chǎn)品,。這個需求池和項目的需求跟蹤矩陣有一定相似之處，可以對照理解,。在項目需求跟蹤矩陣中：

• 首先需要明確項目的成本中心和項目背景,、目標(biāo)；
• 其次以可交付成果為標(biāo)桿進行需求的細(xì)化拆解,；
• 最終對需求進行詳細(xì)描述,，說明預(yù)期效果，闡明可交付成果,、對應(yīng)責(zé)任人等

五,、創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)

收集、梳理需求并關(guān)聯(lián)項目目標(biāo),，是回答了“做什么事情”,，“為什么要做這些事”，高屋建瓴的為項目成員指明了前進方向,。但是我們既要仰望星空,，也要腳踏實地，需要把項目目標(biāo)拆解成每個成員具體該干的事情,，才能把愿望落地,，讓項目接地氣。回答好“怎么做這些事情”,，是創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)（WBS,，Work Breakdown Structure）的核心所在。

首先必須要說明的是,，不是所有項目都必須按照項目范圍管理的條條框框來執(zhí)行,，也不是只有嚴(yán)格遵循范圍管理的方法論，項目才能成功,。日常工作中,，我們不能陷入教條主義。對于重難點問題攻關(guān)型項目，或者開創(chuàng)前人未有之道路的創(chuàng)新型項目,，就不存在工作分解這一說了,。大家都在摸著石頭過河，誰也指導(dǎo)不了誰,。這就帶來工作分解這一步能正常執(zhí)行的前提：必須得有一個人對項目的整個過程有著非常清醒的認(rèn)知,，有過相關(guān)經(jīng)驗，知道在什么時間點應(yīng)該干什么事情,。項目經(jīng)理就起著這樣的作用,。

正如大家都喜歡“跟我上”而非“給我上”的領(lǐng)導(dǎo)，正確執(zhí)行工作分解能帶來如下好處：

• 可以建立完整的項目保證體系,，便于執(zhí)行和實現(xiàn)項目目標(biāo),；
• 通過工作分解結(jié)構(gòu)，項目相關(guān)人員對項目一目了然,，明白各自所處的位置,、所要做的事情和所需承擔(dān)的責(zé)任。方便后續(xù)進行費用,、進度,、績效的跟蹤；
• 能夠明確項目各方面的界限,，便于責(zé)任劃分和落實,；
• 為項目溝通提供依據(jù)，可用于與項目干系人溝通項目狀態(tài),，提高項目團隊整體溝通效率,；

不同組織創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)的方法不同，有兩個常見的分解工作的維度：

• 基于項目的生命周期的各階段,。如一個企業(yè)信息管理系統(tǒng)的交付類項目,，往往按照需求調(diào)研——分析設(shè)計——程序設(shè)計——軟件測試——產(chǎn)品驗收交付的流程來進行，需要針對各階段的主要工作進行拆解,，如分析設(shè)計階段,，可拆解為數(shù)據(jù)庫設(shè)計、系統(tǒng)接口設(shè)計,、業(yè)務(wù)功能設(shè)計等,；
• 基于可交付成果。同樣以企業(yè)信息管理系統(tǒng)為例,，可以簡化為OA系統(tǒng),、人事系統(tǒng)、營銷系統(tǒng),、設(shè)備管理系統(tǒng)等多個版塊,，需要對各板塊進行拆解,。如人事系統(tǒng)版塊可以拆解為職工管理、培訓(xùn)管理,、黨政管理等

在對大型項目進行工作分解時,，除了具體的工作內(nèi)容和責(zé)任人，還可能包含以下特定內(nèi)容：

• 編碼標(biāo)識,。特定的序號,，用于劃分層級、進行區(qū)分,；
• 假設(shè)條件和制約因素,。即執(zhí)行此項工作的前提，及可能影響工作進度的因素,；
• 進度里程碑。完成此項工作的標(biāo)志,；
• 所需資源,。一般指軟硬件外部環(huán)境，儀器設(shè)備等,；
• 成本估算,。一般包含人力成本和直接材料成本等；
• 質(zhì)量要求
• 驗收標(biāo)準(zhǔn)

在工作分解結(jié)構(gòu)里,，往往會人為設(shè)置一些管理控制點,，叫“控制賬戶”?？梢岳斫鉃?strong>項目節(jié)點,，在這個節(jié)點上需要對范圍、成本,、進度進行整合分析,，并與預(yù)期效果進行比對，以明確項目進度和績效,。

在實際工作中,，若有專門的項目管理工程師參與統(tǒng)籌，是可以盡量細(xì)致的對工作進行拆分的,，在設(shè)定的項目節(jié)點也可以對項目進度及時復(fù)盤,。若是人員配備不足，也可酌情減少拆解的力度,。

我們在這里談到什么是項目范圍,，管理好項目范圍的意義何在，做好范圍管理的基本路徑等,，核心內(nèi)容就是確立了范圍管理的方法論——“做減法”,。談到面對客戶時,，我們要合理控制客戶預(yù)期，無論你和他們關(guān)系多么親密,，不能“寵壞”他們,。

規(guī)劃范圍管理是常常被人忽視，卻又極為重要的步驟,，這往往決定了這個項目組的做事基調(diào),。靠譜的項目團隊,，一定會“把丑話說在前頭”,，并在往后的工作中嚴(yán)格執(zhí)行。

正如“慈母多敗兒”,，做好項目范圍管理既是對項目團隊的負(fù)責(zé),，也是對客戶的負(fù)責(zé)。成為一個靠譜的項目經(jīng)理或產(chǎn)品經(jīng)理,，從控制好你的項目范圍開始,。