在監(jiān)管機構(gòu)和政策大力支持下,，從市場環(huán)境大趨勢以及險企變革的迫切需求出發(fā),，保險業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢在必行。為實現(xiàn)長期可持續(xù)目標,，BCG建議險企應(yīng)明確數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三大核心目標：

1. 把握大勢,，擁抱轉(zhuǎn)型陣痛，堅定邁向“高質(zhì)量經(jīng)營”的發(fā)展之道

2. 秉承初心,，立足客戶所需,，堅持 “以客戶為中心”的經(jīng)營理念

3. 夯實基礎(chǔ)，突破頑疾壁壘,，以轉(zhuǎn)型加速科技與組織文化變革

“如何在2025年的收官之年,，取得數(shù)字化轉(zhuǎn)型的顯著成效？” 針對該通關(guān)目標,，BCG基于對業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中常見“陷阱”的深度觀察,，結(jié)合海內(nèi)外領(lǐng)先實踐,，總結(jié)提煉出險企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“六大通關(guān)秘籍”。

我們觀察到,，險企的數(shù)字化項目通常聚焦單一業(yè)務(wù)流程、單一渠道,、單一產(chǎn)品,、單一系統(tǒng)的改造，而未考慮到整體業(yè)務(wù)策略,，缺乏前中后臺統(tǒng)籌規(guī)劃,，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型迅速遇到瓶頸。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型從來不是IT部門的獨角戲,，不等于單純地上線系統(tǒng)，而是公司整體業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變,，涉及業(yè)務(wù)流程,、運營、組織,、人才,、文化、技術(shù)支撐能力的改變,。通過自我顛覆與革新,，重塑商業(yè)模式?！吨笇?dǎo)意見》亦明確強調(diào),，險企應(yīng)統(tǒng)籌規(guī)劃數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，確保各業(yè)務(wù)條線協(xié)同推進轉(zhuǎn)型工作。

我們認為,，針對任一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的數(shù)字化創(chuàng)新,，均應(yīng)考慮以下問題：

1. 是否從客戶痛點出發(fā)：傾聽客戶需求,，將解決客戶真正痛點列為首要目標  

2. 是否具備全局視角：針對單一客戶痛點,，提出跨渠道、跨產(chǎn)品,、跨業(yè)務(wù)流程,、跨IT系統(tǒng)的一整套解決方案 

3. 是否已打破部門墻，貫通前中后臺協(xié)作：針對單一業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化改造,，往往需要渠道,、產(chǎn)品、運營,、科技部門的多方協(xié)作支持

數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)本著為客戶創(chuàng)造價值為目標,。若險企一味將目光放在提升短期銷售效能上，未能真正洞察客戶長期的服務(wù)需求，轉(zhuǎn)型效果常常差強人意,，“以客戶為中心”的理念往往也就淪為一句口號,。

我們認為，險企應(yīng)從數(shù)據(jù)出發(fā),，真正洞悉客戶個性化,、差異化的需求。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,，用客戶洞察驅(qū)動對客戶產(chǎn)品服務(wù)體系的升級,，并考慮以下問題：

1. 是否理解客戶真正的需求？人身險應(yīng)回歸保障本質(zhì),，關(guān)注客戶期望“病有所醫(yī)”,、“老有所養(yǎng)”的真實需求。產(chǎn)險應(yīng)保障多樣化的財產(chǎn)與人身安全,，針對核心風(fēng)險場景推陳出新,，持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)事前防范,、事中介入與事后服務(wù)全覆蓋,。

2. 數(shù)字化如何幫助我們更好地洞悉客戶？通過多渠道數(shù)據(jù)收集,，多維度客戶標簽體系,，改變過往“千人一面”的營銷手段，還原更真實的客戶,，實現(xiàn)真正的“千人千面”服務(wù),。

3. 是否構(gòu)建了長期服務(wù)生態(tài)與能力？長期可持續(xù)的服務(wù)能力建設(shè),，涉及戰(zhàn)略性資源投入,，包括醫(yī)療/養(yǎng)老/財富管理等合作網(wǎng)絡(luò)建設(shè),、服務(wù)團隊與運營能力、數(shù)據(jù)建模等,。

近年來,，保險行業(yè)上線的App,、小程序、服務(wù)號等數(shù)字化工具數(shù)量激增,。但是這些工具真的都為客戶帶來便捷了嗎,？我們觀察發(fā)現(xiàn)并非如此。

我們認為,，保險與互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)存在天然差異,，保險本質(zhì)上是重服務(wù)的行業(yè)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中,，不僅應(yīng)考慮服務(wù)的速度與便捷度,，還應(yīng)當考慮如何保留服務(wù)的溫度，以人為本,，為客戶提供真正安心的保障體驗,。因此，在所有數(shù)字化工具的創(chuàng)新中,，均應(yīng)考慮以下關(guān)鍵：

1. 端到端重塑客戶旅程：借助數(shù)字化平臺構(gòu)建契機,，重塑客戶經(jīng)營視角，梳理核心經(jīng)營環(huán)節(jié)與服務(wù)觸點,，提升從獲客到長期服務(wù)的端到端能力,。

2. 以價值創(chuàng)造為核心目標：業(yè)務(wù)與技術(shù)雙輪驅(qū)動，回歸業(yè)務(wù)本質(zhì),，與險企現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合,，最終回歸價值創(chuàng)造。

3. 充分考慮與傳統(tǒng)渠道的關(guān)系：尤其在人身險行業(yè),，數(shù)字平臺與傳統(tǒng)渠道往往不是簡單的替代關(guān)系,，應(yīng)揚長渠道優(yōu)勢并賦能渠道，共同經(jīng)營客戶,，最終實現(xiàn)1 1>2的效果,。

根據(jù)BCG與眾多險企的合作經(jīng)驗,，科技能力往往是數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的掣肘與短板,。伴隨險企業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型加速，基礎(chǔ)IT架構(gòu),、數(shù)據(jù)治理體系也要加快升級改造,。《指導(dǎo)意見》亦強調(diào)了科技與數(shù)據(jù)能力建設(shè)對險企數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性,。

數(shù)據(jù)資產(chǎn)服務(wù)體系建設(shè)需要自上而下和自下而上共同發(fā)力,。

1. 自上而下的數(shù)據(jù)用例規(guī)劃：以服務(wù)業(yè)務(wù)為導(dǎo)向,，基于業(yè)務(wù)場景和實際用例，逐步搭建數(shù)據(jù)資產(chǎn),。用例往往來源于最緊急重要,、最能直接產(chǎn)生效益、價值可視化的場景,。

2. 自下而上的數(shù)據(jù)治理體系搭建：通過全面盤點數(shù)據(jù)資產(chǎn),，結(jié)合市場趨勢和公司發(fā)展戰(zhàn)略,，規(guī)劃制定數(shù)據(jù)資產(chǎn)建設(shè)藍圖。推進數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化管理,，包括數(shù)據(jù)資產(chǎn)投入規(guī)劃,、收益評估和投產(chǎn)比分析等，關(guān)注數(shù)據(jù)資產(chǎn)的前瞻性布局與中長期規(guī)劃,。

根據(jù)我們的觀察,，險企往往為數(shù)字化轉(zhuǎn)型增加大量的科技團隊編制。然而基于上述案例可以發(fā)現(xiàn),，數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是一個IT項目,，通常需要險企全局統(tǒng)籌和跨部門的共同努力。組織機制的破局關(guān)鍵,，在于業(yè)務(wù)與科技的深度協(xié)同,。

我們認為，轉(zhuǎn)型變革管理與敏捷機制對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型有效落地尤為重要,。但同時我們也看到市場上有許多企業(yè)在進行著“偽敏捷”的嘗試,。

險企領(lǐng)導(dǎo)人在制定數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃時,，應(yīng)充分考慮如何直面諸多挑戰(zhàn)：

1. 如何實現(xiàn)全司一盤棋的統(tǒng)籌，厘清項目與項目間的關(guān)聯(lián),，協(xié)調(diào)跨部門事項并分配資源,。

2. 如何與現(xiàn)有業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，既做到獨立創(chuàng)新,，又能基于原有業(yè)務(wù)實現(xiàn)突破,。

3. 如何打破新舊體制沖突，與組織內(nèi)諸多利益相關(guān)方溝通,，推動變革。

4. 如何把控轉(zhuǎn)型風(fēng)險,，階段性制定預(yù)算與試點方案,，實現(xiàn)小步迭代,，分步推廣,。

我們建議險企設(shè)置轉(zhuǎn)型變革管理辦公室（TMO）,，負責統(tǒng)籌數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體方向，管理與協(xié)調(diào)跨部門項目,，確保業(yè)務(wù)和科技的融合,，并配套完善的轉(zhuǎn)型治理架構(gòu)與變革管理機制。

數(shù)字化人才是轉(zhuǎn)型的核心推動力量。我們了解到目前國內(nèi)大部分險企均面臨數(shù)字化人才缺口,，尤其是數(shù)字化掌舵人,、復(fù)合型人才十分搶手。隨著《指導(dǎo)意見》的發(fā)布,，預(yù)計未來兩到三年將進一步推動數(shù)字化人才需求井噴,，險企應(yīng)該提前準備好“人才爭奪戰(zhàn)”。

我們觀察到市場上部分關(guān)鍵崗位十分緊缺,，例如系統(tǒng)架構(gòu),、互聯(lián)網(wǎng)運營、需求分析師等,。險企理想的數(shù)字化人才往往是復(fù)合型人才，期望他們既懂業(yè)務(wù),，又懂技術(shù),，既能將技術(shù)用在實處，又能對技術(shù)提出符合業(yè)務(wù)發(fā)展需求的升級要求,。

險企應(yīng)將選拔數(shù)字化掌舵人作為數(shù)字人才梯隊建設(shè)中的首要任務(wù),。通過掌舵人的力量，帶動數(shù)字化團隊的發(fā)展建設(shè),。

• 數(shù)字化掌舵人必須是懂技術(shù),、懂業(yè)務(wù)、有能力,、有魄力的管理者,。

• 具有數(shù)字化轉(zhuǎn)型實戰(zhàn)經(jīng)驗的“強將”優(yōu)先，具備技術(shù)管理能力和變革實戰(zhàn)經(jīng)營,。

• 必須具備較強的變革意識,、跨職能協(xié)調(diào)與項目管理能力，能夠發(fā)揮理念,、技術(shù)與經(jīng)驗優(yōu)勢,，推動轉(zhuǎn)型變革落地。

• 從人才招募角度,，可外聘“大?！被蜻x用內(nèi)部培養(yǎng)的骨干力量。

• 險企一把手應(yīng)當表達決心，可親自領(lǐng)導(dǎo)一個轉(zhuǎn)型項目,，身先士卒,，行動示范比語言宣傳更具影響力。

• 投入轉(zhuǎn)型專項資源,，為轉(zhuǎn)型設(shè)立治理架構(gòu)與預(yù)算制度，明確決策治理委員會成員,，保證敏捷的審批決策流程,。

• 充分授權(quán)且配足激勵，為敏捷小組制定關(guān)鍵目標結(jié)果,，定期追蹤指標達成,，并配套足夠的激勵舉措。

• 集中資源投入標桿試點,，樹立尖刀項目作為轉(zhuǎn)型突破口,，復(fù)盤成功經(jīng)驗，樹立全員信心,，在復(fù)制中迭代,。

• 積極引入外部合作伙伴，驅(qū)動內(nèi)部變革與能力建設(shè),，借鑒成功經(jīng)驗并少走彎路,。

下面，我們將分別就人身險,、產(chǎn)險行業(yè)目前所遇到的關(guān)鍵挑戰(zhàn),，以及如何通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來破局進行討論。

近年來，在壽險代理人渠道向高質(zhì)量轉(zhuǎn)型的過程中,，由于動能切換,，代理人繼續(xù)呈現(xiàn)高脫落趨勢，從業(yè)人數(shù)持續(xù)下滑,，導(dǎo)致行業(yè)增速整體放緩,。《人身保險銷售行為管理辦法（征求意見稿）》（簡稱《辦法》）進一步倡導(dǎo)行業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展,，進一步規(guī)范人身保險售前,、售中、售后行為,，首次提出銷售人員及產(chǎn)品分級,，引導(dǎo)代理人走向?qū)I(yè)化。

在行業(yè)趨勢與政策背景下,，大部分公司選擇深度渠道與產(chǎn)品改革,，改變?nèi)撕ＤＪ?/span>，通過擁抱短期陣痛來換取長期發(fā)展,。我們觀察到行業(yè)目前所面臨的主要挑戰(zhàn)如下：

1. 增員難度加大,，導(dǎo)致獲新客難：增員曾是許多保險機構(gòu)拓展新客的主要方式之一，而人口紅利消失,，增員難度加大,，隨之帶來獲新客的難題。

2. 客戶經(jīng)營能力缺乏：保險潛在客戶的特征在變化,，傳統(tǒng)代理人無法滿足客戶對服務(wù)的期待,，導(dǎo)致多年來產(chǎn)能未能顯著提升。

3. 產(chǎn)品同質(zhì)化程度高：隨著市場競爭加劇,，長期重疾風(fēng)光不再,。各險企雖積極行動，采取一系列手段創(chuàng)新產(chǎn)品,，試圖扭轉(zhuǎn)頹勢,，然而尚未實現(xiàn)真正差異化的產(chǎn)品。

隨著消費者保險需求的多元化,，人身險銷售渠道一定會向更加專業(yè)化和多元化的方向發(fā)展,。結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃，我們建議人身險公司考慮三條破局之道,。

在消費者市場，隨著中產(chǎn)階層群體壯大,、人口結(jié)構(gòu)改變、年輕消費者群體成熟，對保險的需求已經(jīng)從過去的單一基本保障,，進入高質(zhì)量,、差異化和專業(yè)化的新階段；同時,，投保行為的決策過程也轉(zhuǎn)向主動信息收集,、主動消費、線上交互和全鏈路體驗評估的新旅程,。

我們建議險企全面提高線上與數(shù)字化的營銷能力,，幫助代理人獲客，提高以科技驅(qū)動獲客的效率,。首先,，有效盤活公域和私域流量是打造成功線上營銷策略的關(guān)鍵（參閱下圖）。

其次,，我們觀察發(fā)現(xiàn),，成功的數(shù)字化營銷往往具備以下三大特性：

1. 貼近用戶且可用性高的平臺，功能不斷迭代,、流程重視用戶體驗,、具備大規(guī)模用戶運營能力，以應(yīng)對跨越空間限制帶來的激烈競爭,。

2. 完善的運營體系,，深度圍繞線上平臺、目標導(dǎo)向,、精細化管理,，以應(yīng)對跨越時間限制帶來的運營挑戰(zhàn)。

3. 目標驅(qū)動的數(shù)據(jù)分析能力,，多維度大規(guī)模的數(shù)據(jù)采集,、數(shù)據(jù)分析閉環(huán)體系、用戶洞察,，以挖掘大量的數(shù)據(jù)價值,。

壽險數(shù)字化獲客的最終目的是實現(xiàn)長險轉(zhuǎn)化?？蛻艮D(zhuǎn)化路徑非常長,，所以險企需建立一支全新的線下營銷服務(wù)團隊，承接線上流量線索,。

結(jié)合數(shù)字化渠道客戶的特點,，我們認為合適的線下營銷團隊通常具備以下特點：

• 具有強烈的上進心，具備較強的服務(wù)意識,。

• 對數(shù)字化工具敏銳,，愿意學(xué)習(xí)和接受新事物,。

• 年輕、從事保險行業(yè)時間較短,，缺乏人脈,，需要客戶資源。

保險高潛客戶的特征正在發(fā)生變化， “一個產(chǎn)品,，一套話術(shù)”的傳統(tǒng)展業(yè)模式已經(jīng)無法滿足客戶需求,。為滿足客戶更加多元化、個性化的需求,，代理人的素質(zhì)需要不斷提高,，險企也需要利用數(shù)字技術(shù)為代理人賦能。

險企往往只顧開發(fā)新客戶,，忽略了存量客戶的巨大價值,。因大量存量客戶來自傳統(tǒng)線下渠道，險企客戶數(shù)據(jù)僅擁有少量基礎(chǔ)信息,。針對薄弱的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),，險企應(yīng)通過代理人、運營服務(wù)人員收集數(shù)據(jù),，或通過營銷活動吸引客戶主動提供,。基于補足后的數(shù)據(jù)，險企可從不同維度對客戶進行詳盡的特征評估和價值認定,，完善客戶標簽體系,。

同樣，代理人數(shù)據(jù)也需補足,。完善隊伍的畫像標簽,，為實現(xiàn)隊伍與客戶的精準匹配奠定基礎(chǔ)。配套針對性的經(jīng)營策略,，包括系統(tǒng)性的線索分配方法及代理人匹配機制,、客戶激活方式及觸客時間選擇、需求導(dǎo)向的產(chǎn)品服務(wù)推薦等,。

精準匹配并不是存量客戶經(jīng)營的終點,。數(shù)字化管理工具還可協(xié)助代理人進行展業(yè)。同時,，內(nèi)勤人員也可通過系統(tǒng)對代理人進行客戶經(jīng)營進度,、營銷動作執(zhí)行和營銷效果追蹤管理。通過執(zhí)行反饋數(shù)據(jù),，企業(yè)內(nèi)部可不斷迭代優(yōu)化線索分發(fā)規(guī)則和營銷策略,。

最后需要注意,，在《辦法》中對人身險銷售流程進行了規(guī)范，其中包括對投保人的保險需求,、風(fēng)險承受能力和繳費能力前期評估的要求,，將在更好滿足投保人不同保險需求的同時，也能讓其在財務(wù)上負擔得起,。

縱觀全球壽險發(fā)展大勢，未來產(chǎn)品與服務(wù)體系將以客戶需求為中心,，挖掘客戶綜合價值,，而非僅關(guān)注單一產(chǎn)品價值率。國際領(lǐng)先的壽險公司通過開發(fā)模塊化產(chǎn)品解決方案,、基于客群分類提供個性化服務(wù),、打造差異化的產(chǎn)品與服務(wù)體系。

“以客戶為中心”要求壽險公司設(shè)置常態(tài)化的客戶洞察機制,，包括數(shù)據(jù)埋點追蹤,、渠道合作、KYC,、客戶調(diào)研,、第三方合作等，持續(xù)積累有價值的用戶數(shù)據(jù),，并追蹤和挖掘客群需求,，包括健康狀況、關(guān)鍵生命周期事件,、渠道偏好等,。同時要盡量細化數(shù)據(jù)顆粒度，以支持個性化的服務(wù),。

在打造“產(chǎn)品 服務(wù)”體系時,，首先，覆蓋維度要廣,，應(yīng)覆蓋售前售中售后,、事前事中事后全流程，避免只注重交易與售后權(quán)益環(huán)節(jié),。在輔助銷售外,，還需考慮客戶體驗提升與一體化風(fēng)險管理。

其次,，險企應(yīng)回歸本源,，思考保險客戶的真實需求，以及如何為客戶提供長期保障服務(wù),。壽險客戶往往更加注重風(fēng)險和資產(chǎn)規(guī)劃管理,、養(yǎng)老,、就醫(yī)等長期服務(wù)，且對于長期服務(wù)質(zhì)量與多樣性要求高,。

為了滿足客戶的這些要求,，壽險應(yīng)積極布局服務(wù)生態(tài)，與第三方服務(wù)商深度合作,，建設(shè)貫穿價值鏈的能力,。進一步完善數(shù)據(jù)收集與治理能力，強化定價,、風(fēng)控,、精準服務(wù)等核心能力。

最后在實操中,，險企在服務(wù)交付上要做好統(tǒng)籌規(guī)劃,、資源共享，所提供的服務(wù)要可持續(xù),、可規(guī)?；苊飧鞑块T自己分頭行動,、浪費資源,。要樹立明確的對價機制，前期要對新的服務(wù)項目進行審核,、做好預(yù)算,，運營中需要實時收集銷售、體驗等數(shù)據(jù)以進行投產(chǎn)效能管理,。

近年來,，中國財產(chǎn)險市場在結(jié)構(gòu)上正向成熟市場靠攏，非車業(yè)務(wù)占比上升,。隨著2020年車險費改的落地,，車險業(yè)務(wù)增速預(yù)計將進一步放緩，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化,。不過,，產(chǎn)險整體盈利性持續(xù)下降，綜合成本連年上升,，2018年后持續(xù)破百,。同時，財產(chǎn)險玩家格局也在不斷變化,，保險經(jīng)代,、互聯(lián)網(wǎng)平臺和外資玩家不斷搶占中小險企的市場份額。

在各險企尋求多元發(fā)展模式的背景下,，我們觀察到產(chǎn)險行業(yè)目前所面臨的主要挑戰(zhàn)如下：

1. 銷售場景單一,，產(chǎn)品創(chuàng)新能力薄弱：場景以車險為主,，非車場景欠豐富，但車險市場面臨增長放緩及利潤走低的挑戰(zhàn),，變得不可持續(xù),。

2. 傳統(tǒng)渠道依賴性強，費率居高不下：銷售費用與運營費用偏高,，侵蝕利潤,；客戶數(shù)據(jù)及關(guān)系管理都落在渠道上，自身掌控十分有限,。

3. 風(fēng)控能力有待提升：非車產(chǎn)品風(fēng)控能力有待提升,，缺乏跨產(chǎn)品線的專業(yè)風(fēng)控能力。

車險市場近年來面臨增長放緩及利潤走低的挑戰(zhàn)，財產(chǎn)險以車險場景為主的局面難以延續(xù),。產(chǎn)險企業(yè)應(yīng)增強自身創(chuàng)新能力,，面對新趨勢、新場景,、新業(yè)態(tài)快速推出相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù),。

隨著數(shù)字經(jīng)濟的發(fā)展，新場景,、新業(yè)態(tài)快速誕生,，嵌入場景的責任險需求也順勢而生。比如,，網(wǎng)約車相關(guān)的犯罪與日俱增,，產(chǎn)生了對公眾責任險的需求，以防范網(wǎng)約車司機造成的人身傷害,。再如,，與電商平臺銷售假貨有關(guān)的糾紛日益頻繁，包括因銷售假貨及仿品造成的人身傷害,。能保障電商渠道產(chǎn)品品質(zhì)的產(chǎn)品責任險獲得消費者青睞,。

隨著新能源車市場的高速發(fā)展，新能源車險也是險企不可忽視的一塊業(yè)務(wù),。預(yù)計2025年新能源車險保費規(guī)模將占車險總規(guī)模的25%,。險企應(yīng)提前做出布局：

• 重構(gòu)產(chǎn)品：以降低用戶的總體擁有成本為出發(fā)點，明確不同類型的客戶需求,，設(shè)計保障更有針對性,、種類更豐富的車險產(chǎn)品。

• 積極積累風(fēng)險數(shù)據(jù)：收集各品牌,、各車型,、各新能源類型的出險情況,、主要風(fēng)險點、產(chǎn)品質(zhì)量等數(shù)據(jù),，完善內(nèi)部智能定價和風(fēng)控模型,。

• 建立品牌關(guān)系：大批新勢力品牌的誕生已對傳統(tǒng)汽車品牌造成一定沖擊，提前和領(lǐng)先新能源品牌建立關(guān)系,，合作開拓新市場,。

另外，產(chǎn)業(yè)數(shù)字化也為保險產(chǎn)品持續(xù)創(chuàng)新帶來新的機遇,。例如數(shù)字化技術(shù)發(fā)展為運費險承保提供了場景,，包括對運輸中的貨物進行數(shù)據(jù)畫像、移動跟蹤,、溫度監(jiān)測,、氣味監(jiān)控等多方面技術(shù)數(shù)據(jù)收集。

當談及客戶旅程時,，傳統(tǒng)險企往往關(guān)注購買與理賠等核心交易環(huán)節(jié),，而忽視了核心交易環(huán)節(jié)以外的隱形旅程。例如,，如今的客戶在真正產(chǎn)生購買意向前,，越發(fā)傾向通過多種線上渠道研究比較產(chǎn)品，而該環(huán)節(jié)最易流失客戶,，被競爭對手捷足先登,。

我們建議，產(chǎn)險公司應(yīng)重新審視與塑造端到端的客戶旅程,，完善面向新老客戶的數(shù)字化觸點渠道,，加強在官方線上渠道的營銷，嘗試在線上渠道發(fā)布保險知識軟文,，并通過私域數(shù)據(jù)精準提升品牌知名度,，抓住客戶心智。

其次,，可通過進一步掌握客戶的靜態(tài)數(shù)據(jù)與動態(tài)數(shù)據(jù),，實時了解客戶的特征、需求及變化,，因人施策,，根據(jù)實際情況進行風(fēng)險評估和精準定價。同時,，這也有助于將風(fēng)控前置于銷售核保環(huán)節(jié),，而不是完全依賴后端理賠環(huán)節(jié)，進一步優(yōu)化整體風(fēng)控能力與理賠體驗。

另外,，我們發(fā)現(xiàn)在數(shù)字化客戶旅程中,，產(chǎn)品購買嵌入的場景已較豐富，然而服務(wù)所嵌入的場景仍有待加強,。并且在線上流程的設(shè)計時,，也需考慮盡量減少客戶的動作，讓操作更直觀,、更便捷,。

與此同時，通過業(yè)務(wù)流程的線上化和智能化,，險企可以有效實現(xiàn)降本增效,，提高用戶體驗的同時，實現(xiàn)對銷售管理人力,、理賠作業(yè)人力的精簡,。

產(chǎn)品創(chuàng)新能力的提升，離不開底層風(fēng)控能力的提升,。險企應(yīng)通過完善客戶風(fēng)險數(shù)據(jù)模型,，構(gòu)建跨產(chǎn)品的風(fēng)險評估與服務(wù)體系，以實現(xiàn)風(fēng)險預(yù)防流程化及標準化,，優(yōu)化服務(wù)體驗。

首先,，客戶的保險需求逐漸多元化,，擁有多張跨產(chǎn)品的保單將成為常態(tài)。原先以保單為中心的做法應(yīng)將升級為以客戶為中心,，險企應(yīng)提供跨產(chǎn)品的一體化理賠服務(wù),。跨產(chǎn)品的風(fēng)控中臺建設(shè)必不可少。企業(yè)需要從客戶出發(fā),，根據(jù)個性化需求,，從理賠中臺調(diào)用相應(yīng)的組件，進行跨產(chǎn)品的一體化風(fēng)控與服務(wù)標準,。

其次,，隨著非車業(yè)務(wù)的占比逐步提高，非車產(chǎn)品的風(fēng)控能力也亟待提升,。險企需通過作業(yè),、完善風(fēng)險模型、建設(shè)數(shù)據(jù)中臺等前中后臺一體化操作,，來提升整體風(fēng)控能力,。

隨著跨產(chǎn)品專業(yè)風(fēng)控能力的建設(shè)，客戶的理賠服務(wù)體驗將得到進一步的升級優(yōu)化,，切切實實體驗到省時,、省心,、省力?！耙钥蛻魹橹行摹钡睦碣r服務(wù)將成為輔助銷售的關(guān)鍵場景之一,。