隨著國(guó)有企業(yè)發(fā)展使命和任務(wù)的變更,，集團(tuán)管控模式也相應(yīng)將發(fā)生變化， 而不同的管控模式,，其對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)劃分也相同,，甚至僅從責(zé)權(quán)劃分的內(nèi)容上就可以看出集團(tuán)公司對(duì)子公司采取的是什么樣的管控模式。

戰(zhàn)略控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

這種管控模式下,集團(tuán)公司主要關(guān)注集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃,、資產(chǎn)管理,、投資管理、收購(gòu),、兼并,、人力資源、審計(jì),、現(xiàn)金管理,、戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置、業(yè)務(wù)組合協(xié)調(diào)發(fā)展,、戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育以及管理層素質(zhì)等,。關(guān)注子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的制定,、協(xié)調(diào)下屬矛盾以及平衡資源配置等等,，并通過(guò)對(duì)下屬企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，對(duì)具體運(yùn)營(yíng)層面不多加干預(yù),。主要管控手段為財(cái)務(wù)控制,、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制,，以及部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理,，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式,。集團(tuán)總部的功能主要側(cè)重于戰(zhàn)略管理和投資管理 。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1,、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,，審定子公司的發(fā)展戰(zhàn)略方案；

2,、建立集團(tuán)公司派出人員選拔,、培養(yǎng)、考核,、激勵(lì)機(jī)制,，向子公司委派或更換股東代表，推薦董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)成員,；

3、審批子公司重大決策方案和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,；

4,、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系和全面預(yù)算管理體系，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算,，對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì),；

5、制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略,，決定集團(tuán)公司重大投資,、融資、技術(shù)改造項(xiàng)目,，對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作,，重大科研與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目；

6,、審批和監(jiān)督子公司的籌資,、投資、抵押和擔(dān)保等,；

7,、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃,；

8,、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無(wú)形資產(chǎn)的使用,；

9,、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化,；

10,、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系,，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系；

11,、向子公司提供有關(guān)法律,、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù)。

運(yùn)營(yíng)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

這種管控模式下,為了保證戰(zhàn)略的實(shí)施和目標(biāo)的達(dá)成,，集團(tuán)公司的各種職能管理非常深入,。總部的核心職能包括集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃,、投資管理,、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、營(yíng)銷,、資產(chǎn)監(jiān)控,、收購(gòu)、兼并,、公關(guān),、法律、審計(jì),、集團(tuán)公司營(yíng)銷,、采購(gòu)、新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā),、人力資源等,。如人力資源管理不僅負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司的人力資源政策的制定，而且負(fù)責(zé)管理各下屬公司管理團(tuán)隊(duì)及業(yè)務(wù)骨干的選拔,、任免,。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃,，審定子公司戰(zhàn)略方案,，對(duì)子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督,；

2,、核定重大組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整，審批子公司章程和重大決策方案,；

3,、建立集團(tuán)公司派出人員選拔、培養(yǎng),、考核,、激勵(lì)機(jī)制，向子公司委派或更換股東代表,，推薦董事會(huì),、監(jiān)事會(huì)成員,；

4、監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行,、主要經(jīng)營(yíng)舉措和業(yè)績(jī),、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)；

5,、建立集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系,，制定統(tǒng)一的預(yù)算制度；

6,、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系,，制定集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)政策,，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算,；

7、審批和監(jiān)督各子公司的籌資,、投資,、抵押和擔(dān)保等；

8,、集團(tuán)公司實(shí)行資金統(tǒng)一調(diào)度,；

9、對(duì)集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)登記與界定,、運(yùn)作與變更進(jìn)行管理,，制訂統(tǒng)一的資產(chǎn)處理政策、處理程序,；

10制訂集團(tuán)公司投資戰(zhàn)略,，決定集團(tuán)公司重大投資、融資,、技術(shù)改造項(xiàng)目,，對(duì)外經(jīng)貿(mào)合作，重大科研與開(kāi)發(fā)項(xiàng)目,；

11,、對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)；

12,、實(shí)行統(tǒng)一的股權(quán)管理制度,，不論控股、參股,、委派董事管理統(tǒng)一歸口管理,；

13、建立集團(tuán)公司人力資源管理體系，制定集團(tuán)公司人力資源規(guī)劃和重要的人力資源政策,；

14,、統(tǒng)一管理集團(tuán)公司知識(shí)產(chǎn)權(quán)（品牌、技術(shù)專利）等無(wú)形資產(chǎn)的使用,；

15、建設(shè)或重塑與集團(tuán)公司戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化,；

16,、建立集團(tuán)公司信息系統(tǒng)規(guī)劃，集團(tuán)公司整體信息化協(xié)調(diào),；

17,、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系,；

18,、向子公司提供有關(guān)法律、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù),。

財(cái)務(wù)控制型管控模式下的責(zé)權(quán)劃分

集團(tuán)總部一般側(cè)重于投資和財(cái)務(wù)管理,，如集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)、集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃,、監(jiān)控,、投資管理、收購(gòu),、兼并等等,。這樣集團(tuán)公司總部基本相當(dāng)于投資管理公司或者風(fēng)險(xiǎn)投資公司，這樣的集團(tuán)公司并不一定關(guān)注于下屬企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,，可能只在于業(yè)務(wù)前景的可升值性,。他們對(duì)于下屬企業(yè)的主要控制是財(cái)務(wù)指標(biāo)，保證具體業(yè)務(wù)的資產(chǎn)回報(bào)率及相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo),。這種集團(tuán)公司控制關(guān)注于資產(chǎn)經(jīng)營(yíng),，而不是日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)。各下屬企業(yè)會(huì)有各自的年度財(cái)務(wù)目標(biāo),，它們只要達(dá)成財(cái)務(wù)目標(biāo)就可以,。在實(shí)行這種管控模式的集團(tuán)公司中，集團(tuán)公司總部不需要很多的人,，需要的都是法律和財(cái)務(wù)人員,，各下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性也很小。這種類型體現(xiàn)出非常強(qiáng)的分權(quán)化傾向,。

集團(tuán)公司總部的責(zé)權(quán)主要包括：

1,、制定集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，審定子公司戰(zhàn)略方案；

2,、向子公司委派或更換股東代表,，推薦董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員,；

3,、監(jiān)控子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行、主要經(jīng)營(yíng)舉措和業(yè)績(jī),、關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo),；

4、建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體系,，審核子公司的財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)預(yù)決算,；

5、審批和監(jiān)督各子公司的籌資,、投資,、抵押和擔(dān)保等；

6,、對(duì)集團(tuán)公司及子公司進(jìn)行內(nèi)部審計(jì),；

7、處理集團(tuán)公司外部關(guān)系,，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系,；

8、向子公司提供有關(guān)法律,、稅務(wù)方面的咨詢服務(wù),。

集團(tuán)公司管控模式一旦確定，集團(tuán)總部與子公司之間的責(zé)權(quán)體系相應(yīng)的也要跟著明確,，以便于企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中操作,，否則，也難以有效管控,。這就如同法律一樣,，一旦公布實(shí)施，就要公布相應(yīng)的實(shí)施細(xì)則,，否則法官在具體審案中也無(wú)法明確量刑,。