 很多企業(yè)每年都會(huì)進(jìn)行人才盤點(diǎn)，一般情況下,，最先由企業(yè)HR開始著手進(jìn)行一些鋪墊工作,，接著會(huì)由下至上層層推進(jìn)，最后由公司的高層共同根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo),，看組織,、看人才、甄選公司的高潛力人才,、討論繼任者計(jì)劃和人才發(fā)展項(xiàng)目,。所以“人才盤點(diǎn)”并不是單一的只討論人，而是涉及了“戰(zhàn)略,、業(yè)務(wù),、組織,、人才”這幾個(gè)決定企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。這樣來看,，“人才盤點(diǎn)”對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)非常好的工具，借此企業(yè)HR可以幫助業(yè)務(wù)部門梳理和建立從戰(zhàn)略到組織再到人才的邏輯閉環(huán),，牽引人的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的工作相協(xié)同,。目前很多企業(yè)實(shí)施下來，也有許多不同的聲音,。問題一 人才盤點(diǎn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的影響程度到底有多大,？業(yè)務(wù)部門的管理者通常抱怨說幾乎每年都排出專門的時(shí)間配合人力部門做這項(xiàng)工作：收集準(zhǔn)備數(shù)據(jù)、花大量時(shí)間和員工面談,、參加不同層級(jí)的人才盤點(diǎn)會(huì)議等,。但感覺實(shí)際對(duì)業(yè)務(wù)影響的效果好像沒有多大，像是HR特別重視和想做的事情,。 問題二 討論人才現(xiàn)狀和把人才分類的時(shí)候,，用的是一些主觀性的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和操作方法。這樣的話評(píng)價(jià)結(jié)果受評(píng)價(jià)主體的影響就很大,，換一批人來評(píng),，結(jié)果可能就不一樣了，會(huì)不會(huì)出現(xiàn)評(píng)出來的高潛人才就是另一波人了呢,？ 企業(yè)資源會(huì)向高潛人才傾斜,，但是每個(gè)職級(jí)的高潛人才對(duì)業(yè)務(wù)的推動(dòng)力影響是不同的，又怎么去分配資源,？倍智在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過程中,，除了幫助企業(yè)進(jìn)行盤點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)和組織操作外，幫助企業(yè)解決以上這些問題也是倍智服務(wù)的價(jià)值所在,。針對(duì)問題一,、二，我們可以設(shè)計(jì)系統(tǒng)科學(xué)的盤點(diǎn)方法去部分解決,，人的主觀因素會(huì)一直存在,。問題三對(duì)企業(yè)內(nèi)部的HR的要求就會(huì)比較高了。兩種方法的思路和關(guān)注的重點(diǎn)是不同的,，不同的方法適應(yīng)于不同規(guī)模和發(fā)展階段的企業(yè)。更關(guān)注區(qū)分人和人員發(fā)展的盤點(diǎn)方法第一種方法更關(guān)注區(qū)分人和人的發(fā)展,，適合規(guī)模較大的公司（3000人以上）,，這樣對(duì)接到后續(xù)發(fā)展計(jì)劃時(shí)能發(fā)揮集約管理的效用。操作上,，每年部門經(jīng)理級(jí)人員會(huì)與員工做兩個(gè)方面的溝通：個(gè)人績(jī)效反饋溝通和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,，過程中會(huì)用在線系統(tǒng)作為支持,。在個(gè)人發(fā)展中就會(huì)涉及到優(yōu)勢(shì)、短板,、職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃,，這部分內(nèi)容即會(huì)作為人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)信息輸入，所以進(jìn)行人才盤點(diǎn)之前需要確?？?jī)效評(píng)估和發(fā)展討論的完成,，因此人才盤點(diǎn)通常放在年末或年初做。例如有一部分的企業(yè)計(jì)劃在年中做人才盤點(diǎn)的話,，重點(diǎn)就是關(guān)注區(qū)分人,、做人的發(fā)展工作了；譬如做和業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的人員調(diào)整規(guī)劃工作,，年中開展的時(shí)機(jī)就不太適合了,。HR部門開展前期準(zhǔn)備工作、與業(yè)務(wù)部門討論新一年的業(yè)務(wù)目標(biāo)（涵蓋本年度的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,、存在的機(jī)遇和挑戰(zhàn)）,，接下來看組織是否存在需要調(diào)整的崗位及將會(huì)有人員空缺的崗位；同時(shí)部門級(jí)經(jīng)理對(duì)每位員工進(jìn)行潛力評(píng)估,。結(jié)合績(jī)效結(jié)果,、個(gè)人發(fā)展中的一些要素包括優(yōu)勢(shì)、短板,、職業(yè)意向,，還有學(xué)習(xí)敏銳度這個(gè)衡量指標(biāo)（現(xiàn)在有些公司是拿來作為潛力評(píng)估的重要因素使用的）。經(jīng)過這些要素的綜合評(píng)估后,，我們按“可預(yù)見的未來”這個(gè)時(shí)間長(zhǎng)度來看,，建議看未來１-3年，當(dāng)然越高級(jí)別的人員評(píng)估可能需要把時(shí)間拉長(zhǎng)看,。如果這名員工可以在3年之內(nèi)獲得提升,，且提升的級(jí)別不只一個(gè)，就可以被定義為高潛力人才,；如果預(yù)判在未來3年只可以提升1個(gè)級(jí)別就被定義為潛力人才,；如果預(yù)判在未來3年能獲得經(jīng)驗(yàn)的積累很大可能不能能達(dá)到提升要求的，就被定義為穩(wěn)定的績(jī)效表現(xiàn)者,，也就是發(fā)展?jié)摿σ话愕娜藛T,。（圖：盤點(diǎn)信息表及潛力評(píng)價(jià)）因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的層級(jí)是金字塔型的，級(jí)別越高晉升越難,，會(huì)被定義為高潛人才的概率就越小,。實(shí)際上職位的發(fā)展是這樣的，越往上跨越晉升越難,，同時(shí)高層評(píng)價(jià)者會(huì)越來越謹(jǐn)慎,。所以盤點(diǎn)結(jié)果上會(huì)出現(xiàn)職位越高,，高潛人才越少，這跟人力資源的結(jié)構(gòu)和質(zhì)量規(guī)劃也有直接關(guān)系,。在一些企業(yè)的實(shí)際操作過程中,，潛力評(píng)估確實(shí)是通過比較主觀的評(píng)價(jià)來做的。那么有沒有統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)呢,？有兩種方式來做,。請(qǐng)專業(yè)的測(cè)評(píng)機(jī)構(gòu)使用他們的測(cè)評(píng)體系和產(chǎn)品來評(píng)價(jià)如學(xué)習(xí)敏銳度等指標(biāo)，倍智在這方面有豐富經(jīng)驗(yàn),，得到眾多標(biāo)桿企業(yè)的認(rèn)可。02 企業(yè)內(nèi)部“人才盤點(diǎn)大會(huì)”在企業(yè)內(nèi)開“人才盤點(diǎn)大會(huì)”,，分層級(jí)組織多部門共同參與來進(jìn)行討論和糾偏,。一般人才盤點(diǎn)的覆蓋面可以是全員也可以是某個(gè)重點(diǎn)群體。但是當(dāng)企業(yè)規(guī)模比較大的時(shí)候,，拿到“人才盤點(diǎn)大會(huì)”上做公開討論評(píng)價(jià)的對(duì)象應(yīng)是一定職級(jí)以上的重點(diǎn)人群,。由于潛力表示的是未來的趨勢(shì)，不可避免存在一些預(yù)判的偏差,。更多企業(yè)因?yàn)楸旧砣肆Y源規(guī)劃的前瞻性沒有看到3年那么遠(yuǎn),，評(píng)估潛力的目的性變?nèi)酰@時(shí)候就用評(píng)估人員現(xiàn)有的勝任力水平來代替評(píng)估他的未來潛力,，特別是企業(yè)已經(jīng)建立起了每個(gè)崗位類的勝任力模型,，開展過各類能力評(píng)估項(xiàng)目，用勝任力來代替潛力反而實(shí)操性更強(qiáng),。 在人才盤點(diǎn)大會(huì)上,，常用的工具就是我們都熟悉的九宮格，從兩個(gè)維度“績(jī)效,、潛力/能力”來把人員放到格子里,，這一步用excel表來做兩個(gè)維度的數(shù)值界定和歸入簡(jiǎn)單一些。需要注意的是高潛力的人才一定是績(jī)效表現(xiàn)較好甚至是績(jī)優(yōu)人員,，但是績(jī)優(yōu)人員不一定是高潛人才,。所以當(dāng)?shù)涂?jī)效人員被放到高潛的格子里時(shí)，需要注意解釋原因,，比如是否有績(jī)效評(píng)價(jià)“論資排輩”,、“輪流做莊”等原因造成的。接下來在盤點(diǎn)結(jié)果的應(yīng)用上,，首先最直接的是由人力部門和直線經(jīng)理對(duì)高潛人才,、潛力人才做出個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，這時(shí)候我們的“721方法”就可以應(yīng)用上做詳細(xì)的活動(dòng)規(guī)劃了,。其次是根據(jù)公司的發(fā)展計(jì)劃,，來做繼任者的計(jì)劃,，繼任者也就自然鎖定從高潛人才、潛力人才里面進(jìn)行培養(yǎng),、觀察選拔來,。在這樣盤點(diǎn)結(jié)果的基礎(chǔ)上討論繼任者計(jì)劃也會(huì)更有針對(duì)性，理論上對(duì)各個(gè)部門的橫向交流和人員內(nèi)部的流動(dòng)也是非常有幫助的,。比如某個(gè)部門的繼任者缺位,，當(dāng)來自不同部門不同業(yè)務(wù)條線的管理者聚集在一起討論時(shí)，大家就可以很清晰的去看在其它部門里有多少高潛人才,？是否合適作為作為繼任者,？這時(shí)候關(guān)于繼任者的選拔和人員的任用就跳出了單個(gè)部門的孤島限制，站在了組織的層面來做人力資源的調(diào)配,。把這些盤點(diǎn)和討論的結(jié)果匯總起來,，人力部門就能夠獲得比較全面的、獲得共識(shí)的數(shù)據(jù)和結(jié)果,，接下來可以展開一些人才發(fā)展項(xiàng)目等更詳細(xì)的工作了,。在規(guī)模比較大的公司中，像這樣比較系統(tǒng)的,、非常公開公平地進(jìn)行人才盤點(diǎn)是有必要的,。尤其是對(duì)于中等偏低職級(jí)的人員，經(jīng)過系統(tǒng)的盤點(diǎn)可以發(fā)現(xiàn)一些平時(shí)作風(fēng)低調(diào)有潛力的好苗子,；也是一個(gè)踐行公司人才觀的良好機(jī)會(huì),。采用這種系統(tǒng)性覆蓋面廣的做法需要投入非常多的人力和時(shí)間，后期還需要接著組織一系列的“人才盤點(diǎn)跟進(jìn)會(huì)”來確保人才發(fā)展計(jì)劃等的落實(shí),。從戰(zhàn)略到崗位到人才層層貫通的盤點(diǎn)方法關(guān)注從戰(zhàn)略到崗位到人的層層貫通,，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵崗位及其在崗人員對(duì)業(yè)務(wù)的牽引作用，比較適合中小型企業(yè),，可稱為“人才戰(zhàn)略盤點(diǎn)”,，這里面也是借用了杰克韋爾奇主張的“把最好的人員放在最重要的崗位上”的做法。和第一種方式同樣首先看戰(zhàn)略,，看組織,；接著，審視現(xiàn)有的崗位,，定義出關(guān)鍵崗位,，一般按照262的原則把20%的崗位定義為戰(zhàn)略性的崗位，60%定義為重要崗位,，20%為次重要崗位,。這時(shí)候可能會(huì)出現(xiàn)這種情況：部門經(jīng)理覺得每個(gè)崗位都重要，沒有不重要的崗位,。是的,，每個(gè)崗位在組織中都是不可或缺的,，所以我們用的是“less important”次重要的概念來理解。需要說明的一點(diǎn)就是,，每個(gè)崗位當(dāng)然都是具有價(jià)值的,，但不是每個(gè)崗位都有戰(zhàn)略價(jià)值，所以有些崗位我們就可以判斷不適合列入關(guān)鍵重要崗位里,。再根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)的指導(dǎo),，有哪些是需要新增或減少的崗位。上面這兩個(gè)步驟是做崗位的評(píng)定,。圖：聚焦支撐戰(zhàn)略性舉措的關(guān)鍵崗位為方便做可視化,，可以將不同重要度的崗位用不同的顏色標(biāo)識(shí)。比如將關(guān)鍵重要崗位標(biāo)為綠色,、重要崗位標(biāo)黃色,、次重要崗位標(biāo)紅色。此外,，企業(yè)也可以按綜合評(píng)估結(jié)果（員工在當(dāng)前崗位的勝任程度，分為：優(yōu)秀,、勝任,、基本勝任、待發(fā)展）將員工分3-4檔并用不同的顏色標(biāo)識(shí)：比如優(yōu)秀和勝任員工用綠色,、基本勝任的員工用黃色,、待發(fā)展的員工用紅色。在組織會(huì)議時(shí),，采用張貼大幅的組織架構(gòu)圖來進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)觀察和討論,，準(zhǔn)備好各類顏色的標(biāo)簽，做好人員和崗位的分類,，把兩張圖對(duì)應(yīng)起來看顏色是否匹配（相同）就會(huì)一目了然了,。重點(diǎn)看“在關(guān)鍵重要崗位上是否放上了績(jī)優(yōu)員工”，如果現(xiàn)狀是黃色/紅色的人在崗,，那么需要去看是否可以把相應(yīng)的人發(fā)展成綠色的員工,，要么就考慮換人調(diào)整。同樣,，如果有綠色的員工放在了黃色/紅色的崗位上,，這時(shí)候存在人才的浪費(fèi)，需要思考把人員調(diào)整放到綠色的崗位上,。倍智人才盤點(diǎn)測(cè)評(píng)解決方案可用于企業(yè)各層級(jí)管理人員的盤點(diǎn),，旨在對(duì)人力資源狀況摸底調(diào)查，通過績(jī)效及能力評(píng)估,，盤點(diǎn)出員工的總體績(jī)效狀況,、優(yōu)勢(shì)及待提高的方面,。倍智在三大關(guān)鍵步驟提供產(chǎn)品幫助企業(yè)順利實(shí)施人才盤點(diǎn)：（圖：倍智人才盤點(diǎn)服務(wù)關(guān)鍵步驟）
（圖：倍智人才盤點(diǎn)測(cè)評(píng)解決方案框架）
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