全網(wǎng)首發(fā)·《戰(zhàn)略羅盤》·人才戰(zhàn)略 本文新鮮度：★★★★★ 口感：油燜春筍 筆記君邀您,，先思考：
一、阿里巴巴兩件事：戰(zhàn)略盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn) 很多中國企業(yè)在請(qǐng)全球一流的戰(zhàn)略咨詢公司制定了宏偉的戰(zhàn)略之后,，卻發(fā)現(xiàn)它們?nèi)狈?shí)施這些戰(zhàn)略的人才,，只好暫時(shí)將戰(zhàn)略規(guī)劃擱置在CEO 的書架上，沾滿灰塵,，彌漫著時(shí)機(jī)漸去的遺憾,。 作為公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者，如何才能避免人才青黃不接,、大將缺位,，新的戰(zhàn)略機(jī)遇無法實(shí)現(xiàn)的悲劇呢？
① 你需要定期開展人才盤點(diǎn),，全方位實(shí)時(shí)洞悉公司的54 張人才王牌或者108 將,；
② 為關(guān)鍵崗位制定人才后備計(jì)劃；
③ 通過人才盤點(diǎn)發(fā)現(xiàn)被各個(gè)事業(yè)部隱藏起來的高潛能人才,，打破人才私有化,，讓人才在組織內(nèi)部流動(dòng)起來。
詳見下圖：
注：CARD,，建標(biāo)準(zhǔn)Competency,，照鏡子Assessment，盤人才Talent Review，培精英Development,。
但遺憾的是,，很多企業(yè)到了年底，僅僅去做財(cái)務(wù)盤點(diǎn),，而沒有做過人才盤點(diǎn),，在這些企業(yè)的董事長眼中，“財(cái)務(wù)重于人才”,。
攜程創(chuàng)始人梁建章曾深刻地指出：
人才盤點(diǎn)源于通用電氣公司著名的Session C（對(duì)公司人力資源工作進(jìn)行評(píng)估的會(huì)議）。 通用電氣公司通過與年度戰(zhàn)略會(huì)議,、年度經(jīng)營預(yù)算會(huì)議同等重要的人才會(huì)議,，保障了人才充足率，使企業(yè)能夠在24 小時(shí)內(nèi)找到任何一個(gè)子公司CEO 的繼任者,。
京東于2013 年正式啟動(dòng)人才盤點(diǎn)項(xiàng)目,，通過人才盤點(diǎn),，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理語言的統(tǒng)一,，讓所有管理者對(duì)人才的識(shí)別和培養(yǎng)形成共識(shí)。目前,，京東近80% 的總監(jiān)級(jí)以上人員都是通過人才盤點(diǎn)從內(nèi)部提拔的,。
人才盤點(diǎn)是對(duì)組織結(jié)構(gòu)和人才進(jìn)行系統(tǒng)管理的核心方法論。
通過人才盤點(diǎn),，可以對(duì)高潛人才的分布,、人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計(jì)劃和外部招聘,，以及對(duì)關(guān)鍵人才的晉升,、激勵(lì)和發(fā)展進(jìn)行深入討論，并制定詳細(xì)的組織行動(dòng)計(jì)劃,，確保組織有正確的結(jié)構(gòu)和出色的人才,，以落實(shí)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
人才盤點(diǎn)不僅僅是對(duì)人的績效/ 能力的盤點(diǎn),，同時(shí)也是組織對(duì)保障戰(zhàn)略落地層面的有關(guān)因素的盤點(diǎn),，如組織架構(gòu)、組織氛圍和人員配比等。
曾經(jīng)在通用電氣公司中國區(qū)工作的關(guān)明生后來加盟了阿里巴巴,，他把通用電氣公司的人才盤點(diǎn)體系引入到了阿里巴巴,。
馬云每年必須參與的兩大管理活動(dòng)：戰(zhàn)略盤點(diǎn)和人才盤點(diǎn)，推動(dòng)戰(zhàn)略和人之間的一致性和匹配度,。
以終為始,，戰(zhàn)略一旦確定下來，企業(yè)就需要開展一次深度的人才盤點(diǎn),。 ① 未來戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃已經(jīng)很清楚,，我們還需要多少中高層管理者和技術(shù)專家等核心人才？
② 要順利實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo),，我們的關(guān)鍵人才必須與時(shí)俱進(jìn),，他們必須適應(yīng)哪些新的要求？
③ 現(xiàn)任的中高層管理者和技術(shù)專家勝任嗎,？ 這些一起打天下的元老們是否適應(yīng)未來戰(zhàn)略的需要和組織的需要,？他們有哪些優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)？
④ 關(guān)鍵崗位有沒有充足的后備人才,，后備人才在哪里,？ 是以外部招聘為主，還是內(nèi)部選拔為主,？ 在這些后備人才中,，誰才是最合適的人選呢？如何準(zhǔn)確做出判斷呢,？
⑤ 如何處理繼任計(jì)劃中的人才空缺風(fēng)險(xiǎn),、流失風(fēng)險(xiǎn)和繼任者的轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)？
⑥ 如何識(shí)別被各個(gè)部門埋沒的高潛人才,，打破“人才私有化”的格局,，讓人才在組織內(nèi)充分流動(dòng)起來，在組織有用武之地,？ 如何幫助高潛人才在未來擔(dān)當(dāng)重任,，激發(fā)他們的“洪荒之力”？
⑦ 面向未來和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新興業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人才從哪里來,？ 如何避免被寄予厚望的“少帥”“悍將”們沒有做出期望的業(yè)績,？
二、打贏人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)：如何繪制人才地圖,？
1997 年,，麥肯錫提出了“人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)”的概念，在此20 年間,，人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)壓根兒就沒有停息過,。
如果說有什么區(qū)別的話,，那就是這種爭(zhēng)奪戰(zhàn)變得更加激烈，對(duì)于正在快速擴(kuò)張的企業(yè)來說尤為激烈,！
在人才供給和儲(chǔ)備“青黃不接”的局面下,，“拔苗助長”式的人才速成方式開始出現(xiàn)。
在發(fā)達(dá)國家,，一個(gè)總監(jiān)的成熟期至少需要10 年的時(shí)間,；而在中國，甚至5 年都不到,，就被委以高管重任,。
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)是一場(chǎng)“持久戰(zhàn)”，絕不能做到速戰(zhàn)速?zèng)Q,！
很遺憾的是,，很多企業(yè)家們卻缺乏足夠的耐心去等待，他們希望人才能像“豆芽”一樣在三天內(nèi)快速長成,。當(dāng)在短期內(nèi)看不到成效時(shí),，CEO 們便不支持了，開始打“退堂鼓”,！
“短期化思維”分散了管理者對(duì)于人才繼任儲(chǔ)備,、培訓(xùn)體系構(gòu)建等長期問題的注意力和投入，很多企業(yè)的人力資源部門淪落為“ 救火式”“應(yīng)急式”的招聘部門,。
人力資本投資周期長更加劇這一惡性循環(huán)：
人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展,，帶來更大的業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進(jìn)一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上,，從而更加忽視長期的人才管理工作,！正所謂，人才培育,，講起來重要,，忙起來不要,！
人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)需要具備“獵人”式的制勝策略,，更需要“農(nóng)夫”般的耐心耕耘——建立完善的人才管理體系，持續(xù)努力,，不容松懈,！
戰(zhàn)略性崗位上的“人才充足率”（數(shù)量上的）和“人才準(zhǔn)備度”（質(zhì)量上的）是決定企業(yè)人才制勝的關(guān)鍵要素。
在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中,，我們迫切需要一張張清晰精準(zhǔn)的“人才地圖”,，這是企業(yè)在人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中獲勝的基本保證和關(guān)鍵策略！
平安集團(tuán)對(duì)人才地圖的表現(xiàn)形式進(jìn)行了創(chuàng)新發(fā)展,，獨(dú)創(chuàng)了“三維人才地圖”,。
常規(guī)的人才地圖一般是橫軸績效維度,、縱軸能力維度（有的企業(yè)用潛力）。
平安創(chuàng)新地增加了第三個(gè)維度,，即未來能力發(fā)展趨勢(shì),，使之成為一張動(dòng)態(tài)變化的三維地圖，把工作績效,、勝任素質(zhì)和發(fā)展趨勢(shì)有機(jī)地結(jié)合在一起,。
在平安集團(tuán)，近30 萬名員工每個(gè)人都有一張個(gè)人三維圖,，三個(gè)維度分別為績效排名,、勝任程度及發(fā)展趨勢(shì)：
績效排名和勝任程度可以讓員工找到自己在集團(tuán)公司中所處的位置，而發(fā)展趨勢(shì)則表明了員工未來發(fā)展的可能性,。
平安集團(tuán)根據(jù)人才地圖將員工分為4 種：
績效好,、潛力高的將會(huì)重點(diǎn)加薪、重點(diǎn)培訓(xùn),；
績效低,、潛力低的將會(huì)被重點(diǎn)考察，兩年內(nèi)沒有改善就會(huì)被降級(jí),、調(diào)離崗位,、甚至開除；
而對(duì)于績效高,、潛力低和績效低,、潛力高的“異常區(qū)”員工則需通過培訓(xùn)、輪崗等方式將其拉回到正常區(qū)域,。
從平安集團(tuán)的實(shí)踐中我們可以看出,，繪制人才地圖需要系統(tǒng)思考以下關(guān)鍵問題。
① 識(shí)別人才需求
基于未來戰(zhàn)略的人才需求是什么,，數(shù)量是多少,？
我們需要基于未來的戰(zhàn)略明確不同類別崗位的能力素質(zhì)要求是什么？
人才數(shù)量缺口有多大,？
人才需求的分析不能僅僅思考人才數(shù)量,，更重要的是要對(duì)人才質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行定義和深入評(píng)鑒。
② 評(píng)估人才供給
人才供給評(píng)估需要深入盤點(diǎn)人才的現(xiàn)狀和分布,，包括數(shù)量,、人效、績效,、潛力等,，以及戰(zhàn)略性崗位的人才充足率如何？有無充沛的后備梯隊(duì),？
有的時(shí)候不能僅僅開展“內(nèi)部人才盤點(diǎn)”,，更多的時(shí)候還需要聯(lián)合獵頭開展“行業(yè)人才盤點(diǎn)”,，看一看整個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵人才都分布在什么企業(yè)，他們有何動(dòng)向,？
③ 制定行動(dòng)計(jì)劃
運(yùn)用5B 模型系統(tǒng)制定人才戰(zhàn)略,，匹配人才需求和人才供給：
招聘計(jì)劃（Buy）、加速發(fā)展的培養(yǎng)計(jì)劃和晉升計(jì)劃（Build）,、人才高度綁定的激勵(lì)計(jì)劃（Bind）,、制定人才外借策略（Borrow）、果斷淘汰價(jià)值觀和業(yè)績低下的員工（Bounce）,。 不過癮,？平安瞄準(zhǔn)泛金融消費(fèi)場(chǎng)景的有效切入，帶來新的引擎和盈利增長點(diǎn),。詳情請(qǐng)戳：《對(duì)話吳伯凡：未來的智能銀行,，懂世事，解人情,！》 三,、學(xué)習(xí)地圖：“米百俵”精神
“米百俵”精神源自一個(gè)日本典故，米百俵在日語中原意為一百袋大米,。
日本江戶時(shí)代,，在戰(zhàn)爭(zhēng)中敗北的長岡藩縣百廢待興。友軍送來一百袋大米作為慰問,，當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人小林虎三郎并沒有把這些米分給手下的武士,，而是拿這些珍貴的大米作為建立國漢學(xué)校的啟動(dòng)資金。
由此產(chǎn)生了所謂的“米百俵”精神：
在最艱苦的時(shí)候,，應(yīng)立足于長遠(yuǎn),，忍一時(shí)之困難，將有限的資源用于最根本的事業(yè),，即培育人才,。
未來的組織，最重要的使命是賦能,。
因此,，HR 部門必須要有戰(zhàn)略高度、戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,，必須要搞明白：
企業(yè)是由什么能力組合起來的,，哪些才是核心能力,，如何管理這些能力,，又該如何提升這些能力！
基于此,，我們把人才管理體系定義為決定企業(yè)未來發(fā)展的“賦能引擎”,。
我開發(fā)了一套工具：
首先基于公司戰(zhàn)略,，為企業(yè)畫一張能力圖譜，把企業(yè)的戰(zhàn)略地圖轉(zhuǎn)化為能力地圖,，掛在CEO 和HR 部門負(fù)責(zé)人的辦公室里,，隨時(shí)提醒他們的使命不是搞好幾門培訓(xùn)課程。
不是簡(jiǎn)單地核算一下工資,，而是為企業(yè)源源不斷地輸入人才,，如圖所示。
這就需要我們從傳統(tǒng)的,、基于崗位的,、追求合規(guī)同質(zhì)化的人力資源管理體系，轉(zhuǎn)型到現(xiàn)代的,、基于人才的,、追求戰(zhàn)略差異化的人才管理體系。
人才管理體系要追溯到戰(zhàn)略地圖和能力地圖,，推動(dòng)整個(gè)HR 體系從“事務(wù)專家”角色升級(jí)為“組織能力架構(gòu)師”和“戰(zhàn)略地圖引導(dǎo)者”的角色,，推動(dòng)公司日積月累地去發(fā)育組織能力，以及引導(dǎo)全體員工協(xié)同走在執(zhí)行戰(zhàn)略的軌道上,。
不要就人才談人才,，而忽視了人才與組織的關(guān)系。
試想把一臺(tái)保時(shí)捷911 渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)放到一輛行駛在鄉(xiāng)間小路的農(nóng)用車上,，顯然是不能發(fā)揮其作用的,，因?yàn)榈妆P不支持、系統(tǒng)不配合,。
因此人才是相對(duì)的,，人家公司的人才不等于你公司的人才。
個(gè)體的專業(yè)能力能夠和整體的組織能力相匹配的員工才是企業(yè)的人才,！
過去HR 對(duì)崗位能力思考得多,，對(duì)組織能力思考得少；現(xiàn)在需要HR 既要具備管理崗位的能力,，又要有發(fā)展組織的能力,，為優(yōu)秀人才的潛能發(fā)揮提供相匹配的組織平臺(tái)。
我們?cè)谌瞬殴芾砩喜荒苡小岸寡克季S”：希望人才能像豆芽一樣在三天內(nèi)快速長成,，我們要有“‘米百俵’精神”,。
在現(xiàn)實(shí)中，往往當(dāng)企業(yè)蒸蒸日上的時(shí)候,，高管層不會(huì)想到要讓忙于工作的員工去培訓(xùn),；在企業(yè)江河日下的時(shí)候，高管層也不會(huì)將拮據(jù)的財(cái)力投在培訓(xùn)上,，而且培訓(xùn)預(yù)算往往是最先被削減的,！
卓越的公司都建立了內(nèi)部“企業(yè)大學(xué)”,，去構(gòu)建員工的學(xué)習(xí)發(fā)展體系，分步驟,、分階段地發(fā)展員工的知識(shí),、技能和素質(zhì)。
它們?cè)趩T工能力地圖和人才地圖的基礎(chǔ)上,，為關(guān)鍵崗位的專業(yè)人才繪制了“學(xué)習(xí)地圖”,，以提升員工學(xué)習(xí)的效率和效能，使其能以最快的速度提升能力,，從而盡早地勝任工作,，并達(dá)到優(yōu)秀和杰出的水平。
將人才培養(yǎng)在靜態(tài)上和崗位能力模型結(jié)合在一起,，在動(dòng)態(tài)上和職業(yè)發(fā)展路徑結(jié)合在一起,。
總結(jié)：
你缺的并不是人才，而是一套完善的人才管理體系,！
最終公司競(jìng)爭(zhēng)比拼的不是人才的數(shù)量,，也不是人才的質(zhì)量，而是人才的管理體系,。
正如任正非所言,，人才不是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，人才管理體系和人才管理能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,。
這本《戰(zhàn)略羅盤》把經(jīng)典的人才戰(zhàn)略理念和最實(shí)用的戰(zhàn)略方法系統(tǒng)介紹給你,，生怕浪費(fèi)了你寶貴的閱讀時(shí)間。 碧桂園,、柳工股份,、交通銀行、中國國航,、華泰保險(xiǎn),、你我貸、新安集團(tuán)等上百家中國企業(yè)運(yùn)用《戰(zhàn)略羅盤》方法論,，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長,，部分企業(yè)還成為全球產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
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