長(zhǎng)按下方公眾號(hào)卡片

回復(fù)關(guān)鍵詞“名企人才盤點(diǎn)”

沒(méi)有無(wú)用之人,，只有放錯(cuò)位置的人才,！很多企業(yè)都會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才進(jìn)行定期盤點(diǎn)，也就是對(duì)人才在當(dāng)前崗位上的貢獻(xiàn)價(jià)值以及能力潛質(zhì)進(jìn)行評(píng)估分析,，然后采取相應(yīng)的人才管理措施,，以發(fā)揮人才的最大效用,。比如阿里巴巴，每年雷打不動(dòng)的一項(xiàng)工作就是人才盤點(diǎn),。阿里為什么做盤點(diǎn),？有兩大原因：一是從人才角度講，看人才這一年本身是否增值了,；二是從組織角度講,，“樹(shù)挪死人挪活”，希望通過(guò)人才的優(yōu)化配置來(lái)激活組織發(fā)展,。

將GE帶入巔峰的前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇也曾講到“我最重要的工作,，就是發(fā)現(xiàn)有潛質(zhì)的人員并把他們放在合適的崗位上?！?/span>

那如何做好人才盤點(diǎn)呢,？我給大家介紹一套有效的人才盤點(diǎn)“五步法”：

第一步：明確人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是人才盤點(diǎn)的基礎(chǔ)，只有先明確了標(biāo)準(zhǔn),，才能識(shí)別出人才,，切不可憑管理者拍腦袋和主觀經(jīng)驗(yàn)做出評(píng)價(jià)。因此,，在對(duì)企業(yè)人才進(jìn)行盤點(diǎn)時(shí),，必須要在公司內(nèi)部建立和運(yùn)用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從而識(shí)別出具有高潛力的關(guān)鍵人才,。這里要明確的是,，不同的企業(yè)對(duì)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)存在差異,，某位人才在這家企業(yè)可能受歡迎,，在其他企業(yè)未必受歡迎；同一家企業(yè)在不同的發(fā)展階段,，甚至在同一發(fā)展階段對(duì)不同崗位的要求也會(huì)有區(qū)別,。因此，在具體的人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方面,，要因企,、因時(shí)、因崗而定,，不可千篇一律,。

在評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)方面，常見(jiàn)的維度是業(yè)績(jī)（Performance）,、能力（Ability）和潛力（Potential）,。

• 業(yè)績(jī)（Performance）主要指過(guò)去一段時(shí)間（如年度），被評(píng)價(jià)者所取得的實(shí)際工作成果,，如銷售收入,、研發(fā)成果,、客戶評(píng)價(jià)等，通常反映在績(jī)效成績(jī)上,；
• 能力（Ability）通常指被評(píng)價(jià)者在當(dāng)前崗位實(shí)際表現(xiàn)出來(lái)的知識(shí),、技能和經(jīng)驗(yàn)，如電腦操作水平,、溝通表達(dá)能力,、工作閱歷等；

• 潛力（Potential）是指被評(píng)價(jià)者內(nèi)在的價(jià)值觀,、個(gè)性特質(zhì),、動(dòng)機(jī)意愿、思維方式等,，主要預(yù)測(cè)員工在未來(lái)的成長(zhǎng)可能性,。

在這幾個(gè)評(píng)價(jià)維度中，業(yè)績(jī)比較好界定,，跟個(gè)人績(jī)效掛鉤,，選取近1-2年的平均績(jī)效成績(jī)即可。但有很多人甚至一些研究者把潛力與能力相混淆,，互相替代使用,。事實(shí)上，兩者是有很大不同的,。能力代表被評(píng)價(jià)者現(xiàn)在的表現(xiàn),，更多指“冰山模型”在水平面以上的知識(shí)、技能部分,，是勝任某項(xiàng)工作的必要條件,。而潛力則是預(yù)測(cè)被評(píng)價(jià)者未來(lái)提升空間的大小，是經(jīng)過(guò)培養(yǎng)能夠達(dá)到更高一級(jí)的可能性和發(fā)展速度,，屬于“冰山模型”在水平面以下深層次的思維方式和心智模式,，如成就動(dòng)機(jī)、學(xué)習(xí)力,、洞察力,、前瞻力等。

三個(gè)評(píng)價(jià)維度的對(duì)照如下表1所示：

表1 評(píng)價(jià)維度對(duì)照表

而人才培養(yǎng)的目的是為公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn),，培養(yǎng)和輸送高素質(zhì)的人才,，是基于當(dāng)下、放眼未來(lái)的,，關(guān)注的是人才未來(lái)的表現(xiàn)和發(fā)展?jié)撡|(zhì),，所以，我們?cè)趯?duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn),，選拔人才時(shí),，要重點(diǎn)關(guān)注未來(lái)的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

第二步：開(kāi)展人才盤點(diǎn)評(píng)價(jià)

本步驟主要是依據(jù)工作業(yè)績(jī)和發(fā)展?jié)摿蓚€(gè)維度對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行綜合評(píng)價(jià),，形成員工個(gè)人初步的評(píng)價(jià)報(bào)告和組織人才矩陣圖。

這里要注意的是,，人才盤點(diǎn)要采用分層評(píng)估的方法,，即部門負(fù)責(zé)人不與本部門的下屬員工一同參與盤點(diǎn)，只與同級(jí)別的管理層一起受上級(jí)主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià),。主要原因是對(duì)管理者和對(duì)員工適用不同的評(píng)估內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn),，如放在一起評(píng)估，有失公平,。此外,，評(píng)價(jià)者容易混淆，既是裁判,，又是運(yùn)動(dòng)員,，缺乏公正。

主要評(píng)價(jià)過(guò)程如下：

首先,，按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被盤點(diǎn)對(duì)象進(jìn)行評(píng)估,。在兩維度中，工作業(yè)績(jī)的評(píng)估相對(duì)簡(jiǎn)單,，主要依據(jù)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)被評(píng)價(jià)者在評(píng)價(jià)期間所完成的實(shí)際工作成果和業(yè)績(jī)進(jìn)行打分就可以了,。不過(guò)，績(jī)效考評(píng)結(jié)果要確?？陀^公正,，因?yàn)榭?jī)效管理在實(shí)施過(guò)程中往往受到該企業(yè)的機(jī)制文化、管理風(fēng)格以及不同評(píng)價(jià)者對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)的尺度把握松緊度等因素影響,。比如一些企業(yè)講究?jī)?nèi)部平衡和論資排輩,，不是你能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)高就可以馬上脫穎而出的,，而是需要一步步往上走,；還有些部門負(fù)責(zé)人對(duì)被考核對(duì)象抹不開(kāi)情面，很多時(shí)候是憑主觀感性去評(píng)價(jià),，常采用輪流坐莊的方式，比如今年這幾個(gè)人是A,，第二年另外幾個(gè)人是A,，以此類推。如果績(jī)效考核缺少公平公正,，反映不出被評(píng)價(jià)者的真實(shí)能力,，相當(dāng)于人瘸了一條腿，是無(wú)法正常開(kāi)展人才盤點(diǎn)的,，也無(wú)法發(fā)揮出績(jī)效激勵(lì)的真正作用,。

發(fā)展?jié)摿Φ脑u(píng)估則比較復(fù)雜,，也是難度最大的，涉及的評(píng)價(jià)維度也較多,，需要借助一定的工具方法進(jìn)行評(píng)測(cè),，才能保證效度。隨著人才評(píng)價(jià)技術(shù)的進(jìn)步,，目前已經(jīng)發(fā)展出很多較為客觀的人才測(cè)評(píng)工具,，比如專業(yè)量表、行為事件訪談,、情境模擬,、文件筐測(cè)驗(yàn)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等,。每種工具都有它適用的評(píng)測(cè)領(lǐng)域,，在具體運(yùn)用時(shí)要根據(jù)測(cè)評(píng)的目的和內(nèi)容進(jìn)行選擇。因?yàn)槠拗?，這里不介紹,。

其次，根據(jù)上述維度的評(píng)估打分結(jié)果,，輸出組織或部門人才盤點(diǎn)評(píng)估表,。如某公司營(yíng)銷中心的評(píng)估結(jié)果（表2）：

從這份評(píng)估表中，可以看到該部門每名員工在該年度評(píng)價(jià)期間的業(yè)績(jī)和潛力評(píng)估成績(jī),。

接著,，繪制人才矩陣圖。

面對(duì)這么多數(shù)據(jù),，相信很多對(duì)數(shù)字不太敏感的人會(huì)感覺(jué)頭大,。我們?nèi)绾芜M(jìn)行人員的區(qū)分呢？究竟哪些人屬于優(yōu)秀人才,？這里首先要設(shè)定人才矩陣圖的格子數(shù)量,。太多或過(guò)少都不好，建議采用3*3的九格矩陣圖,。

其中,，橫軸代表工作業(yè)績(jī)，根據(jù)公司要求的績(jī)效目標(biāo)完成情況,，從低到高分為3等：需改善,、達(dá)標(biāo)、杰出,；縱軸代表發(fā)展?jié)摿?，同樣從低到高分?等：待發(fā)展、中等、突出,。

經(jīng)常有人在相關(guān)數(shù)據(jù)出來(lái)前就把人才矩陣圖不同等級(jí)的分?jǐn)?shù)線畫好,，然后再根據(jù)每名員工的評(píng)價(jià)結(jié)果往相應(yīng)的格子里放，但實(shí)際上這種做法值得商榷,。因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展階段,、規(guī)模大小以及員工的整體水平都有差異，所以簡(jiǎn)單按照固定格式進(jìn)行套用,，起不到人才盤點(diǎn)應(yīng)有的作用,。人才盤點(diǎn)重在盤點(diǎn)后對(duì)人才的區(qū)別運(yùn)用，而非評(píng)價(jià)過(guò)程,。也就是在你現(xiàn)有的這些“人才牌”中,，區(qū)分出不同的人員類別，并放在相應(yīng)的位置上,，加以不同的運(yùn)用,。假設(shè)某個(gè)企業(yè)正處于初創(chuàng)發(fā)展階段，整體員工的能力水平還較弱,，如果仍舊按照高要求的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行區(qū)分,，人才盤點(diǎn)的結(jié)果會(huì)比較“難看”，企業(yè)將無(wú)人可用,。而當(dāng)企業(yè)發(fā)展到成熟階段,，員工的整體能力素質(zhì)水平都有了很大提升，這時(shí)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就會(huì)相應(yīng)提高,，甚至成為行業(yè)的標(biāo)桿,。

人才矩陣圖的等級(jí)劃分方法有強(qiáng)制分布法、討論共識(shí)法兩種,。

圖1：人才矩陣圖示例

需要注意的是，在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行強(qiáng)制排序時(shí)，最好是在可比范圍內(nèi)進(jìn)行,。以銷售人員為例,，有的銷售人員負(fù)責(zé)的區(qū)域是新市場(chǎng)，開(kāi)拓難度較大,；有的區(qū)域受當(dāng)?shù)卣叩韧獠恳蛩赜绊戄^大,；還有的區(qū)域正好趕上公司有大的資源投入等等，我們都要把這些影響因素考慮進(jìn)去,，建議用難度系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié),，例如0.8、1.0,、1.2,。切勿一刀切，保證公平性,。

我們還以上面營(yíng)銷中心的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為例進(jìn)行說(shuō)明,。我們分別對(duì)該數(shù)據(jù)表按照業(yè)績(jī)和潛力兩個(gè)維度進(jìn)行排序。

表3 某公司營(yíng)銷中心員工評(píng)價(jià)排序

我們按照2:6:2的分布比例,，橫坐標(biāo)工作業(yè)績(jī)從低到高的分隔線可以設(shè)定為：需改善（≦3.5分）,、達(dá)標(biāo)（3.5<X≦4.5)、杰出(>4.5),。

縱軸發(fā)展?jié)摿牡偷礁叩姆指艟€可以設(shè)定為：待發(fā)展（≦3.5分）,、中等（3.5<X≦4.5)、突出(>4.5),。

2）討論共識(shí)法,，一般在被盤點(diǎn)人數(shù)不多的情況下應(yīng)用，比如說(shuō)總共盤點(diǎn)10來(lái)個(gè)人,，會(huì)出現(xiàn)有個(gè)格子有2,、3個(gè)人，而有個(gè)格子可能空著,，就不需要強(qiáng)制分布了,。這時(shí)我們更多通過(guò)直接討論來(lái)達(dá)成共識(shí)。為了避免混亂,，建議可以先從右上角開(kāi)始討論,。右上角通常是績(jī)效和潛力雙高的“超級(jí)明星”，現(xiàn)場(chǎng)可以問(wèn)管理者,，覺(jué)得誰(shuí)可以放在這個(gè)績(jī)效潛力雙高的格子,。如果有提名就往里面放，如果對(duì)提名有意見(jiàn),，有分歧的也沒(méi)關(guān)系,，我們先把人名放上去,，稍后再來(lái)討論是不是應(yīng)該放在這個(gè)格子。因?yàn)槿藬?shù)較少,，我們可以通過(guò)橫向比較來(lái)更好地定位人才,。如果遇到爭(zhēng)執(zhí)不下的情況，建議可以暫時(shí)擱置,，由一錘定音者做最后的判斷,。

采用強(qiáng)制分布法和討論共識(shí)法的好處是人才盤點(diǎn)的結(jié)果可以與時(shí)俱進(jìn)。在企業(yè)剛創(chuàng)立和快速發(fā)展階段,，員工整體能力可能還處于較低水平,，這時(shí)要根據(jù)企業(yè)當(dāng)前實(shí)際情況，劃分合適的優(yōu)秀人才標(biāo)準(zhǔn),，既對(duì)現(xiàn)有優(yōu)秀人員起到激勵(lì)作用,，也對(duì)未來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)提升預(yù)留了空間。

人才管理中常有一個(gè)誤區(qū),，認(rèn)為高業(yè)績(jī)的人才一定是高潛人才,。但事實(shí)上，這兩者之間不能簡(jiǎn)單劃等號(hào),。高業(yè)績(jī)未必有高潛力,，有些人在當(dāng)前崗位上做得游刃有余，但是一旦提拔到一個(gè)更高的層級(jí)后可能會(huì)遭遇失敗,。因此,，非常有必要對(duì)發(fā)展?jié)摿M(jìn)行單獨(dú)考察，以確定其是否做好了準(zhǔn)備,。在我所經(jīng)歷的公司就曾發(fā)生過(guò)類似問(wèn)題,。某員工在做普通崗位工作時(shí)執(zhí)行力較強(qiáng)，交辦的工作通常完成較好,，因此就提拔其為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人,。然而，擔(dān)任團(tuán)隊(duì)管理者后,，由于過(guò)于追求權(quán)力,，也不能很好處理與原來(lái)平級(jí)同事的關(guān)系，溝通較為直接,，結(jié)果導(dǎo)致其管理的團(tuán)隊(duì)成員叫苦不堪,，不到半年，其團(tuán)隊(duì)成員紛紛離職或要求調(diào)崗,。

最后,，根據(jù)員工的評(píng)估結(jié)果，按照人才矩陣圖的不同區(qū)位劃分,，將被評(píng)價(jià)者放入九格圖相應(yīng)的位置,，這樣就形成一張人才矩陣圖,，不同的人員類別一目了然。

圖2 某公司營(yíng)銷中心人才矩陣圖

第三步：召開(kāi)人才盤點(diǎn)會(huì)議

人才盤點(diǎn)工作的核心是“人才盤點(diǎn)會(huì)”,，又稱“校準(zhǔn)會(huì)”,，即人才盤點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)之前的人才評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行充分且深入的討論,，并做出人才的選拔,、培養(yǎng)、調(diào)配等一系列決策,。同時(shí),，人才盤點(diǎn)會(huì)議也是對(duì)人才評(píng)價(jià)信息一個(gè)重新審視和校準(zhǔn)的過(guò)程，通過(guò)更多的信息相互印證,，能夠有效避免各級(jí)管理者人才評(píng)價(jià)工作主觀片面,，從而更加清晰、客觀地看待人才,。

人才盤點(diǎn)校準(zhǔn)會(huì)根據(jù)盤點(diǎn)目的不同,，分為“開(kāi)門會(huì)”和“閉門會(huì)”兩種。如果盤點(diǎn)結(jié)果與人才的利益直接相關(guān)（如職務(wù)升降,、崗位調(diào)整,、人員優(yōu)化、薪酬激勵(lì)等）,，往往會(huì)選擇更加私密的閉門會(huì)形式,，只邀請(qǐng)相關(guān)關(guān)鍵人員參加。但如果校準(zhǔn)會(huì)更注重對(duì)人員的能力發(fā)展以及職業(yè)規(guī)劃的討論,，就會(huì)選擇更加開(kāi)放的開(kāi)門會(huì)形式,。

在開(kāi)校準(zhǔn)會(huì)前，需要提前準(zhǔn)備如下討論材料：

• 組織情況資料：企業(yè)及業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃,，當(dāng)前企業(yè)的組織架構(gòu)圖,，關(guān)鍵崗位空缺情況及關(guān)鍵人才清單等。
• 部門情況資料：匯報(bào)部門的負(fù)責(zé)人需要提前收集準(zhǔn)備如下信息：①對(duì)員工能力優(yōu)劣勢(shì)和潛力的評(píng)估,；②離職的風(fēng)險(xiǎn)和離職的影響,；③晉升意愿和晉升可能性；④后續(xù)對(duì)員工的管理動(dòng)作,，如培養(yǎng)計(jì)劃,、崗位調(diào)整建議等。 
• 人才評(píng)價(jià)報(bào)告：用于校準(zhǔn)會(huì)個(gè)人討論環(huán)節(jié),，包括員工發(fā)展檔案信息表（如表4）,、關(guān)鍵人才各項(xiàng)測(cè)評(píng)報(bào)告及所在團(tuán)隊(duì)的整體測(cè)評(píng)報(bào)告等，作為與會(huì)人員進(jìn)行討論的基礎(chǔ)數(shù)據(jù),。

• 會(huì)議記錄表：用于紀(jì)錄盤點(diǎn)會(huì)的討論過(guò)程及決議,。

表4 員工發(fā)展檔案信息表

同時(shí),，為了確保人才盤點(diǎn)會(huì)的順利進(jìn)行，需要按照一定的要求來(lái)組織推進(jìn),，主要把握以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1）會(huì)議規(guī)則

所謂“沒(méi)有規(guī)矩,，不成方圓”，用在盤點(diǎn)會(huì)議上同樣如此,。人才盤點(diǎn)會(huì)要注意以下幾條規(guī)則：

• 全局：要跳出自己所轄業(yè)務(wù)或職能,，從組織全局的角度對(duì)人才進(jìn)行評(píng)價(jià)；

• 客觀：務(wù)必要以客觀事實(shí)和數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià),，而不是主觀臆測(cè),；

• 開(kāi)放：直接、真實(shí)地表達(dá)自己的意見(jiàn)和看法,；

• 傾聽(tīng)：認(rèn)真傾聽(tīng)他人的觀點(diǎn),，尤其是對(duì)那些你不熟悉的被盤點(diǎn)人員；

• 多數(shù)：討論難免有不同意見(jiàn),，要以多數(shù)的人意見(jiàn)作為決策依據(jù),；

• 保密：對(duì)會(huì)議的討論過(guò)程和結(jié)果要嚴(yán)格保密，人才盤點(diǎn)的結(jié)果以公司正式公布為準(zhǔn),，各部門負(fù)責(zé)人可根據(jù)公布結(jié)果對(duì)員工進(jìn)行反饋,。

2）會(huì)議議題

人才盤點(diǎn)會(huì)議的議題主要包括八個(gè)部分：

⑨未來(lái)組織調(diào)整和人員調(diào)整的計(jì)劃,。

3）流程安排

⑤ 宣布會(huì)議結(jié)束,，由HR團(tuán)隊(duì)根據(jù)會(huì)議討論意見(jiàn)調(diào)整人才盤點(diǎn)結(jié)果，并反饋給相關(guān)總部部門和下屬機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人,。

那么,，人才盤點(diǎn)到這一步就結(jié)束了嗎？NO,、no,、no，還沒(méi)完,，因?yàn)槟氵x拔出的明星員工只是管理層單方面做出的評(píng)價(jià)，你還要看這些高潛人才,、明星員工們的工作意愿如何,。

下面我們來(lái)看第四步：評(píng)估人才發(fā)展意愿

對(duì)于在校準(zhǔn)會(huì)上列入高潛人才（績(jī)效潛力雙高、績(jī)效高潛力中等和績(jī)效中等潛力高）位置的員工,，還需要進(jìn)一步評(píng)估他們的工作發(fā)展意愿大小,。

工作發(fā)展意愿主要包括兩方面：

一是繼續(xù)在本企業(yè)任職的穩(wěn)定性，也就是離職風(fēng)險(xiǎn)大小,。對(duì)高潛人才的離職風(fēng)險(xiǎn)要做提前分析,，建立預(yù)警機(jī)制，避免倉(cāng)促應(yīng)對(duì),。正如馬云所講,如果你的下屬和老婆鬧離婚了你都不知道,那你就是失職,。為此，各級(jí)管理者平時(shí)要注意關(guān)注下屬員工的思想,、工作甚至生活狀態(tài),，還有外部的人才市場(chǎng)環(huán)境，內(nèi)部工作環(huán)境等,，做出提前預(yù)判,，并對(duì)可能導(dǎo)致員工離職的因素進(jìn)行分析和評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,，找出解決辦法,。同時(shí)，提早建立關(guān)鍵崗位的人才儲(chǔ)備計(jì)劃（表5）,，一旦某些核心人才流失,，能夠及時(shí)安排合適的人接替上。

表5 人才儲(chǔ)備計(jì)劃

注：IDP是Individual Development Plan的縮寫,，即個(gè)人發(fā)展計(jì)劃,。

二是接受組織調(diào)配的意愿程度,。是否能接受組織的工作調(diào)配也是很多企業(yè)在人才選拔、培養(yǎng)和激勵(lì)方面所關(guān)注的重要因素,。比如企業(yè)為了經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要,，會(huì)在一些偏遠(yuǎn)或危險(xiǎn)地區(qū)開(kāi)辟市場(chǎng)、交付項(xiàng)目,，并委派本企業(yè)員工長(zhǎng)期駐扎,。如果一名員工在組織需要的時(shí)候，能舍棄個(gè)人利益和安危,，毅然接受組織的調(diào)配,，奔赴前線戰(zhàn)場(chǎng)，深入艱苦地區(qū),，并能很好地完成組織交辦的任務(wù),。這樣的人，將會(huì)成為企業(yè)在人才選拔和激勵(lì)時(shí)優(yōu)先考慮的對(duì)象,?！兑?shī)^斗者為本》一書中寫到：華為公司對(duì)各級(jí)后備干部的選擇，是從有責(zé)任感,，有使命感,，有敬業(yè)精神與獻(xiàn)身精神，忠誠(chéng)于公司,，貢獻(xiàn)突出的優(yōu)秀員工中選拔,。他們時(shí)刻準(zhǔn)備著被派遣和補(bǔ)充到公司需要的崗位上去，到最艱苦的崗位上去,。同樣,，另一家電力央企集團(tuán)也明確指出，在干部選拔任用上要堅(jiān)持以?shī)^斗者為本,，優(yōu)先選拔那些能夠開(kāi)疆拓土,、在重大項(xiàng)目和重要任務(wù)中作用突出、關(guān)鍵時(shí)刻經(jīng)得住考驗(yàn),、長(zhǎng)期堅(jiān)守艱苦地區(qū)和吃勁崗位的干部,。

第五步：應(yīng)用人才盤點(diǎn)結(jié)果

通過(guò)校準(zhǔn)會(huì)討論確定的人才矩陣圖，能夠有效展示出內(nèi)部人才的分布情況和準(zhǔn)備程度,，知道誰(shuí)現(xiàn)在就可以承擔(dān)重任,，哪些人通過(guò)進(jìn)一步培養(yǎng)后可以承擔(dān)更重要的職責(zé)，哪些人有問(wèn)題需要盡快騰出位置等等,。據(jù)此對(duì)人才進(jìn)行分類管理,，把合適的人放到合適的位置上，并針對(duì)每類人才采取差異化的培養(yǎng)策略。

針對(duì)不同人才類別,，建議采取的管理措施如下（表6）：

表6 人才分類管理措施

建議重點(diǎn)關(guān)注三個(gè)群體：

1）要任用：績(jī)效和潛力雙高的員工（AA）,，是企業(yè)的明星，需要盡快晉升,，并傾斜相應(yīng)的資源進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng),，如參加領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)、安排重要崗位進(jìn)行鍛煉,、參加外部高端培訓(xùn),、列席重要會(huì)議等，以加速其發(fā)展,。同時(shí),，對(duì)于明星人才，建議安排隔級(jí)上級(jí)甚至公司高管擔(dān)任他們的導(dǎo)師,。一方面,，明星人才與直線上級(jí)之間的能力差距未必很大；另一方面,，明星人才欠缺的能力也不一定是自己的直線上級(jí)擅長(zhǎng)的,，如更高的戰(zhàn)略視角等。除此之外,，由更高層級(jí)的管理者出任導(dǎo)師，有助于傳遞公司對(duì)其的重視,，間接起到激勵(lì)保留的作用,。

2）可培養(yǎng)：高業(yè)績(jī)和中潛能（AB）或者高潛能和中業(yè)績(jī)（BA），屬于組織的核心骨干,，可列入重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象,。可根據(jù)其能力的優(yōu)勢(shì),、短板,，制定有針對(duì)性的培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃，如安排集中培訓(xùn),、輪崗鍛煉,、參與重點(diǎn)項(xiàng)目、挑戰(zhàn)性任務(wù)等,，并為他們安排合適的導(dǎo)師（Mentor）,，提供未來(lái)職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，以進(jìn)一步提升現(xiàn)有崗位的表現(xiàn)水平,，向“雙高”員工邁進(jìn),。

3）需淘汰：績(jī)效和潛能雙低（CC），在現(xiàn)崗位持續(xù)表現(xiàn)一般,，即使調(diào)整崗位后也不能勝任的,，需要直接淘汰出組織,，或者馬上優(yōu)化調(diào)整到低一層級(jí)的崗位。

當(dāng)然,，除了以上三類群體需要重點(diǎn)關(guān)注,，我們也不能忽略其他幾類群體，尤其是人數(shù)較多的中堅(jiān)力量,。他們是組織的穩(wěn)定貢獻(xiàn)者,，雖然所發(fā)揮的作用不如高潛人才（AA、BA,、AB）大,，但也是企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)行的基礎(chǔ)和保障。對(duì)于這些群體的成長(zhǎng)和提升,，我們可以采取投入資源相對(duì)較少的方式,，如在線學(xué)習(xí)、行動(dòng)學(xué)習(xí),，以及以內(nèi)部講師為主的集中培訓(xùn)等,。在有些企業(yè)中，采用一對(duì)一結(jié)對(duì)幫扶的方式,，請(qǐng)高潛人才擔(dān)任他們的導(dǎo)師,，發(fā)揮高潛人才的榜樣作用，影響和帶動(dòng)普通員工提升績(jī)效,，但前提是被幫扶對(duì)象必須自身有提升改進(jìn)的愿望,。有人可能會(huì)問(wèn)，對(duì)于AC（穩(wěn)定貢獻(xiàn)者）類怎么辦,？這些人往往是公司或部門的老員工,，資歷深、業(yè)績(jī)高,，也掌握著一些核心資源,，但是他們的發(fā)展?jié)摿Σ粡?qiáng)，較為安于現(xiàn)狀,，認(rèn)為完成目標(biāo)就可以了,，不想給自己太大的壓力。這些老資格的員工確實(shí)不好激發(fā)他們的積極性,，但也不是沒(méi)有辦法,，感興趣的朋友可以與我私下討論交流。

在明確了不同類別人才的管理措施后,，為了加速人才發(fā)展,，滿足企業(yè)發(fā)展需求，并在內(nèi)部出現(xiàn)關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，可以隨時(shí)有一批高素質(zhì)的人才能夠選得出,、用得上,，應(yīng)基于不同人才特點(diǎn)設(shè)計(jì)和實(shí)施相應(yīng)的人才培養(yǎng)項(xiàng)目，包括高潛人才加速培養(yǎng)項(xiàng)目,、關(guān)鍵崗位梯隊(duì)人才儲(chǔ)備項(xiàng)目,、績(jī)效改進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目等。

例如在GE公司,，有一個(gè)知名的全球管培生項(xiàng)目,，就是面向高潛人才的加速培養(yǎng)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的學(xué)員都是常青藤名校的畢業(yè)生,，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格選拔入職后,，在全國(guó)甚至全球輪崗，每個(gè)崗位上不僅要用最快的速度掌握本職工作,，還需達(dá)成非常有挑戰(zhàn)的業(yè)務(wù)目標(biāo),，例如提高多少生產(chǎn)效率，每年節(jié)省多少美元的生產(chǎn)成本等,。雖然管培生獲得的資源會(huì)比普通人多,，但業(yè)績(jī)要求和期待也更高。如果短時(shí)間達(dá)成了公司的業(yè)績(jī)要求,，就輪向下一個(gè)崗位,。最極端的是，可能一年四季都在不同國(guó)家,、不同業(yè)務(wù)單元工作,。一些管培生經(jīng)歷一兩年的高速成長(zhǎng)后，被提拔到很高的管理崗位上,。當(dāng)然也有些管培生中途無(wú)法繼續(xù)保持快速成長(zhǎng)，就轉(zhuǎn)入常規(guī)路徑發(fā)展,。

這里要提醒注意的是,，盤點(diǎn)結(jié)果并不是一錘定音，也不是得了C就永世不得翻身,。人是動(dòng)態(tài)變化的,，人的潛力有時(shí)在巨大的壓力或刺激下是可以被激發(fā)出來(lái)的，比如生活或工作上遇到重大變故,，就往往能激發(fā)出一個(gè)人的無(wú)窮潛力,，這樣的例子有很多。比如位列晚清中興四大名臣之首的曾國(guó)藩,，天資并不聰慧,，曾經(jīng)六次連考秀才不中，卻依靠不斷地總結(jié)反思和屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的斗志,，最終名垂青史,；再如任正非在43歲創(chuàng)辦華為之前，曾遭遇嚴(yán)重的中年危機(jī)：做生意失敗背負(fù)200萬(wàn)元債務(wù),、被單位開(kāi)除,、與老婆離婚、窮困潦倒...,，但正是有了這些失敗經(jīng)歷和不屈不撓的精神,，才有了今天的華為。同樣,，“花無(wú)百日紅”,，即使此時(shí)潛力被認(rèn)為很高或業(yè)績(jī)很好的人才，也不會(huì)一直處于高位,，可能因?yàn)槟承┳兓瘜?dǎo)致評(píng)估結(jié)果下降,。所以，企業(yè)的人才盤點(diǎn)工作需要持續(xù)進(jìn)行,，動(dòng)態(tài)調(diào)整,，定期更新人才的數(shù)據(jù)信息。