傳統(tǒng)的薪酬模式固定性比較強,，彈性比較窄,，激勵性薪酬彈性比較大，量化的程度高,，所以有很大的區(qū)別,。

一個小伙子，一個月就是六七千塊錢,，相對固定的工資,，他做的工作也是比較固定的崗位，固定的崗位拿相對固定的薪酬,，基本沒有什么彈性,，如果年輕人想買車或買房，肯定是有點難度的,。

因為薪酬相對固定的情況之下,，你想獲得更多加薪的機會是很難的，一個年輕人,，現(xiàn)在我拿固定的工資,，你讓公司每年給你多加工資，也不大可能,，特別是在目前的疫情之下,，你現(xiàn)在每月六千七千,，到了年底讓老板加個三千,，爭取明年過萬，難度非常大,。

特別是現(xiàn)在市場環(huán)境沒那么好,，很多企業(yè)的壓力都是無以倫比，到了年底老板給你加個五百，都不算低了,，加個一千已經(jīng)算是比較高,。

所以當一個年輕人拿著相對固定的工資，他想加更多的錢是很難的,，如果他想實現(xiàn)人生的夢想,，我想買更好的車，買房子非常困難,，最后就是激勵性的薪酬,，他可以滿足很多年輕人的希望。

我們講業(yè)務團隊,、業(yè)務人員底薪不高,，但是它的彈性很大，把彈性薪酬算起來,，他的工資很高,，一個業(yè)務員底薪可能三千五千，但是他彈性部分可以拿三萬五萬,，買奔馳，寶馬也不是夢想,，可是拿固定工資就很難做到,。

我們要對薪酬績效做變革，剛剛講了一個年輕人,，如果拿固定工資,，五千八千，他不太可能實現(xiàn)富有或者更好的生活水平,，很難去滿足實現(xiàn),，所以激勵性的薪酬不僅是用來幫助企業(yè)更大程度的提升員工的創(chuàng)造力，也是幫助每一個員工去發(fā)揮他最大的潛能,，實現(xiàn)他未來的人生夢想,。

所以我覺得激勵性的彈性薪酬,，對公司,、對個人、對員工都是百利而無害的,。

激勵性薪酬如何布局和設計？首先我們要做好薪酬績效的布局,，你才知道什么員工用什么樣的薪酬模式,，比如怎么布局PPV，怎么布局OP合伙人的模式,。

首先我們要改變一下思維,，過去很多企業(yè)用傳統(tǒng)的薪酬模式激勵性都不夠強，激勵的力度不足夠,，無法實現(xiàn)從共贏到共富的,，必須要從傳統(tǒng)的薪酬開始去改變。

比如說管理層用年薪制,，年薪制的模式在很多企業(yè)的管理上都在硬,，年薪模式最大的特點就是短期薪酬，月度的薪酬用固定工資,，再加上年度所謂的考核或者年度的一些激勵,，組成了一個年薪。

然后月度沒有激勵性,，拿著相對固定的薪酬,，沒有激勵性，把激勵放到年度周期越長,，激勵力度就會變小，一旦變小,，員工得到的力量是不足的,，還有到了年終會有比較高的指標去考核，也造成員工和企業(yè)的一些抱怨和不滿,。

我們看到很多企業(yè)的中高層管理人員在年底流失率比較高,，就是因為沒有達到自己期望的年薪，然不干了,，過完年拿完所謂的年薪走人,，這種情況在很多企業(yè)非常普遍，所以年底前后時間是人員流動的高峰期,。

第二個模式底薪+提成,，其實底薪+提成已經(jīng)過時，我們看很多業(yè)務團隊的人員都是這種模式,，底薪給他一定的生活保障,，提成是他工作結(jié)果的呈現(xiàn)，激勵性很大部分在于提成,，業(yè)績越好的員工,，他的收入就會越高，從這個概念上來講他永遠沒有錯的,，但是錯在哪里,？

錯在他過于簡單和粗糙，一個業(yè)務員只有底薪和提成,，就會帶來很多問題,，比如底薪高還是底薪低？提成高還是提成低,？低底薪高提成,，高底薪低提成？還有當企業(yè)市場不太好的時候,，業(yè)務人員怎么辦,？你要增加底薪來提升他的工作熱情嗎？增加底薪來留住核心骨干業(yè)務人員嗎,？還是增加提升點數(shù)來滿足員工,，所以底薪+提成之外還得有KSF薪酬全績效模式來豐富我們的業(yè)務團隊激勵。