分配什么價(jià)值

在華為,，價(jià)值指持續(xù)有效增長(zhǎng),，所以要分配的價(jià)值主要是經(jīng)濟(jì)價(jià)值,。價(jià)值分配是對(duì)利潤的分配，其表現(xiàn)形式為工資,、福利,、獎(jiǎng)金、股權(quán),、安全退休金等,。

但華為還非常強(qiáng)調(diào)將機(jī)會(huì)、權(quán)力等作為可以分配的價(jià)值,，并將其看得比經(jīng)濟(jì)價(jià)值更重要,，視為公司可分配的首要價(jià)值資源。所以,，機(jī)會(huì),、地位、處理問題的權(quán)力和責(zé)任,，及相應(yīng)的職務(wù)和責(zé)任的承擔(dān)等都是華為要分配的價(jià)值,，工作本身也作為工作的報(bào)酬。

公司一方面通過不斷開創(chuàng)新事業(yè),，為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展機(jī)會(huì),，另一方面通過公平競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，對(duì)公司的機(jī)會(huì)資源進(jìn)行合理分配,，為人才的成長(zhǎng)創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件,。

依據(jù)什么分配價(jià)值

華為分配價(jià)值的依據(jù)并不是簡(jiǎn)單的按勞分配，而是“奉獻(xiàn)”和“貢獻(xiàn)”,。

任正非提出,，員工在公司改變命運(yùn)的途徑有兩個(gè)：一是奮斗,，二是貢獻(xiàn)。員工的價(jià)值只有通過在為公司價(jià)值奮斗的過程與結(jié)果產(chǎn)生的貢獻(xiàn)來評(píng)價(jià),。奮斗的過程是奉獻(xiàn),，奮斗的結(jié)果是貢獻(xiàn)。

華為分配價(jià)值的依據(jù)依然可視為按勞分配,，因?yàn)槿A為按勞分配的依據(jù)是能力,、責(zé)任、貢獻(xiàn)和工作態(tài)度,，其中,，工作態(tài)度歸于奉獻(xiàn)，能力和責(zé)任是貢獻(xiàn)的基礎(chǔ),，貢獻(xiàn)則是結(jié)果,。

1. 奮斗是一種奉獻(xiàn)

在華為，奮斗就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,，但創(chuàng)造了價(jià)值未必會(huì)在貢獻(xiàn)里得到反映,，所以任正非提出，員工個(gè)人可以奮斗是無私的,，而企業(yè)不應(yīng)讓雷鋒吃虧,。那么誰是雷鋒，雷鋒就是那些“有使命感,、自覺主動(dòng)貢獻(xiàn)的人”,，是即使得不到報(bào)酬依然會(huì)去奮斗的人。

另外,，為什么說奮斗者是奉獻(xiàn)者,，因?yàn)樗麄円艞壱恍?quán)利，比如說加班費(fèi),。

2. 基于“奉獻(xiàn)”和“貢獻(xiàn)”的分配

任正非提出,，價(jià)值分配體系要向奮斗者、貢獻(xiàn)者傾斜,，給火車頭加滿油,。

在高績(jī)效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力,，就讓他小步快跑,。這就同時(shí)強(qiáng)調(diào)了“奮斗”和“貢獻(xiàn)”，強(qiáng)調(diào)了“使命感”和“高績(jī)效”,。

任正非還提出把獎(jiǎng)勵(lì)和機(jī)會(huì)向成功者,、奮斗者、業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜,，大膽傾斜,，拉開差距,。這也是同時(shí)強(qiáng)調(diào)了“奮斗”和“貢獻(xiàn)”。

在華為,，以長(zhǎng)期奉獻(xiàn)能力與實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)定薪酬,，以短期貢獻(xiàn)定獎(jiǎng)勵(lì)。貢獻(xiàn)當(dāng)期兌現(xiàn),，奉獻(xiàn)長(zhǎng)期兌現(xiàn),。回溯激勵(lì)就是對(duì)“奉獻(xiàn)”的一種長(zhǎng)期兌現(xiàn),，也是華為所提的不讓雷鋒吃虧,，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

3. 基于奉獻(xiàn)的分配

華為以奮斗和群體奮斗分配薪酬和機(jī)會(huì),。奮斗是華為的企業(yè)精神,，任正非提出薪酬必須依靠奮斗和努力才能得到，沒有奉獻(xiàn)精神的人不能成為干部,，沒有奮斗意志,、沒有干勁的干部需要調(diào)整。華為的“狼性”還強(qiáng)調(diào)群體奮斗,，不能堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)奮斗的人,，終將被華為淘汰,。

華為的分配強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本,，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。在激勵(lì)政策上體現(xiàn)為在職務(wù)上,、待遇上,、提升的機(jī)會(huì)上要向前方傾斜。讓一線作戰(zhàn)部隊(duì)的升職升薪速度,，快于一線作戰(zhàn)平臺(tái),；要使一線作戰(zhàn)平臺(tái)的升職升薪速度，快過二線管理平臺(tái),。

華為還提出不讓雷鋒吃虧,，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。任正非提出,，如果你們像扁鵲長(zhǎng)兄一樣,，不顯山不露水，暫時(shí)不要錢也不要緊,，最終不會(huì)吃虧的,，以后一定會(huì)崛起的。在具體政策上,，奮斗者可以有飽和配股,，可以分享年度收益,。他們的收入是波動(dòng)的，效益好,，他們應(yīng)該很高,，效益不好，他們比勞動(dòng)者差,，但他們的付出總會(huì)有回報(bào)的,。

4. 基于貢獻(xiàn)的分配

一方面，華為基于貢獻(xiàn)分配價(jià)值,。短期貢獻(xiàn)用獎(jiǎng)金來體現(xiàn),，可持續(xù)貢獻(xiàn)用任職資格的方式來體現(xiàn)。在報(bào)酬與待遇上,，堅(jiān)定不移地向優(yōu)秀員工傾斜,。新增配股要向高績(jī)效者傾斜，以使得我們的長(zhǎng)期利益不斷分配,，在歷史貢獻(xiàn)者,、當(dāng)前貢獻(xiàn)者和未來貢獻(xiàn)者之間形成趨于均衡合理的分配格局。財(cái)務(wù)資源,、人力資源,、薪酬、獎(jiǎng)金等,，逐漸從授予制改變到獲取分享制,。作戰(zhàn)部門賺不到錢就沒飯吃。按勞分配要充分拉開差距,。股權(quán)分配要向核心層和中堅(jiān)層傾斜,。

另一方面，華為基于貢獻(xiàn)分配機(jī)會(huì),。優(yōu)勝劣汰,，干部能上能下，員工能進(jìn)能出,，報(bào)酬能高能低,。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人對(duì)資本的價(jià)值貢獻(xiàn)，華為要求每增加一個(gè)人,，就要增加一部分增值價(jià)值,；不過分強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)比較、個(gè)人需求,，而是看你貢獻(xiàn)了多少,，按貢獻(xiàn)付給酬勞，貢獻(xiàn)小于成本的就勸退。員工只要?jiǎng)偃螎徫?，貢獻(xiàn)大于成本,，原則上就可以使用。

不勝任現(xiàn)崗位要求,，但勞動(dòng)態(tài)度好的員工,，如本人愿意降職降薪到較低級(jí)別的崗位上工作，并在較低級(jí)別崗位上實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)大與成本的,，原則上可以繼續(xù)留用,。對(duì)于無法做到貢獻(xiàn)大于成本的員工，要予以辭退,。歷史功臣不一定要居高位,，可以享受相當(dāng)?shù)母＠?jiǎng)金,、職務(wù)一定要給責(zé)任者,。

如何分配價(jià)值

1. 正確處理人與資本的分配關(guān)系

華為提出勞動(dòng)、資本,、知識(shí)和企業(yè)家是其價(jià)值創(chuàng)造的要素,，而勞動(dòng)、知識(shí)和資本家都是人的要素,，所以華為的價(jià)值分配就需要處理好人與資本的分配關(guān)系,。

任正非提出，其他公司過多考慮的是創(chuàng)業(yè)者（資本）的利潤,，而華為公司更多考慮的是共同奮斗者的利益,。華為要在強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，合理切分勞動(dòng)與資本的收益分配比例,。華為公司應(yīng)在符合現(xiàn)行法律的前提下,，按照高技術(shù)企業(yè)的特點(diǎn)，探索把勞動(dòng),、知識(shí)和企業(yè)家的管理和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為資本的形式，使其貢獻(xiàn)得到體現(xiàn)和報(bào)償,。

華為的全員持股制度正是這樣的一種制度安排,。華為未來激勵(lì)的導(dǎo)向是降低長(zhǎng)期回報(bào)，增加短期回報(bào),；降低資本的收入,，增加勞動(dòng)的收入；壓縮分紅,，提高獎(jiǎng)金,，這也是在合理切分勞動(dòng)與資本的收益。

2. 薪酬總額的確定與分配

薪酬總額的確定要遵循兩大原則：

一是要控制總體薪酬水平，防止高工資,、高福利對(duì)企業(yè)將來的威脅,。個(gè)人收入增長(zhǎng)率低于經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率，這樣才能持續(xù)發(fā)展,。未來要通過規(guī)范的職位管理,、人崗匹配，逐步走向部門定崗定編和薪酬總包管理,。

二是員工回報(bào)與公司/部門經(jīng)營效益相掛鉤,。建立員工回報(bào)與公司/部門經(jīng)營效益相掛鉤的浮動(dòng)機(jī)制，薪酬包的規(guī)模和增長(zhǎng)與經(jīng)營基線掛鉤,，而且剛性的部分不要太大,，彈性部分多一些。員工所獲得的收入取決于公司的經(jīng)營狀況,、員工所在部門的業(yè)績(jī)以及其個(gè)人的績(jī)效貢獻(xiàn),。

當(dāng)公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績(jī)或個(gè)人業(yè)績(jī)較好時(shí),，其個(gè)人收入有可能增加,；但當(dāng)公司的經(jīng)營狀況、組織業(yè)績(jī)或員工個(gè)人業(yè)績(jī)不好時(shí),，其個(gè)人收入會(huì)相應(yīng)減少,，作為收入中浮動(dòng)部分的獎(jiǎng)金甚至?xí)榱恪?/p>

薪酬總額分配時(shí)，首先根據(jù)公司整體經(jīng)營情況來確定全公司的工資浮動(dòng)系數(shù),，然后根據(jù)部門績(jī)效考核確定部門浮動(dòng)系數(shù),，最后根據(jù)員工績(jī)效ABC情況進(jìn)行個(gè)人工資的確定，不能平均化調(diào)整,。

3. 薪酬的確定與分配

薪酬的確定要求工資實(shí)行能力主義,，同等能力同工同酬；獎(jiǎng)金實(shí)行效益主義,，靠自己業(yè)績(jī)?nèi)〉锚?jiǎng)金,；而退休金根據(jù)勞動(dòng)態(tài)度評(píng)定。

（1）工資

工資要堅(jiān)定不移地實(shí)行以崗定級(jí),，以級(jí)定薪,，人崗匹配，易崗易薪,。員工工資的確定基于其所承擔(dān)的職位責(zé)任,、實(shí)際貢獻(xiàn)大小和實(shí)現(xiàn)持續(xù)貢獻(xiàn)的任職能力。員工的學(xué)歷,、工齡,、社會(huì)職稱等不作為其工資確定的要素。

各職類的工資定位，既要參照各職類公司同行業(yè)市場(chǎng)的工資水準(zhǔn),，也要適當(dāng)綜合考慮其對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)務(wù)開展的價(jià)值,，不同職類的員工工資水準(zhǔn)有一定的內(nèi)部均衡與和諧。其中,，基層業(yè)務(wù),、技術(shù)和管理職位的職級(jí)工資水準(zhǔn)定位于同所在地區(qū)同行同業(yè)市場(chǎng)參考水準(zhǔn)持平；中基層業(yè)務(wù),、技術(shù)和管理職位的職級(jí)工資水準(zhǔn)參考所在地區(qū)同行同業(yè)市場(chǎng)水準(zhǔn),，定位略高于市場(chǎng)一定比例；高層業(yè)務(wù),、技術(shù)和管理職位的職級(jí)工資水準(zhǔn)參考全球同行同類市場(chǎng)水準(zhǔn),、根據(jù)公司管理要求予以確定。

應(yīng)屆生起薪不應(yīng)快速提高,，而采用入職后小步快跑,，這樣既可以避免起薪提高過快導(dǎo)致對(duì)老員工薪酬結(jié)構(gòu)的破壞，又可以保證薪酬激勵(lì)落到實(shí)際貢獻(xiàn)者身上,。

各級(jí)別的工資基線保持穩(wěn)定,，但實(shí)際工資曲線與效益掛鉤浮動(dòng)。

（2）獎(jiǎng)金

獎(jiǎng)金的導(dǎo)向既要牽引公司增長(zhǎng),，又要以公司保持一個(gè)基準(zhǔn)盈利水平為前提,。公司獎(jiǎng)金包不僅要與收入指標(biāo)掛鉤，也要與利潤指標(biāo)掛鉤,。從利潤來考核,，會(huì)導(dǎo)致公司收斂；以銷售收入來考核,，會(huì)導(dǎo)致公司粗放,。如何掌握好合適的灰度，是考核各級(jí)干部能力的挑戰(zhàn),。

獎(jiǎng)金的額度要根據(jù)公司績(jī)效,、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的情況浮動(dòng),，尤其要根據(jù)公司績(jī)效情況而浮動(dòng),。

獎(jiǎng)金的分配要向高績(jī)效者傾斜，從而激發(fā)員工干勁,、提升績(jī)效，發(fā)揮獎(jiǎng)金的激勵(lì)和牽引作用,。通過拉開績(jī)效優(yōu)秀和績(jī)效一般員工的獎(jiǎng)金差距,，激活員工，牽引員工不斷追求高績(jī)效；對(duì)于關(guān)鍵項(xiàng)目,，一旦取得成果就應(yīng)及時(shí)予以激勵(lì),。不要把一大推事情放到一起評(píng)，這樣獎(jiǎng)金就變得很復(fù)雜,，這樣就不公平,。

獎(jiǎng)金的發(fā)放要縮短獎(jiǎng)金周期，逐步向季度獎(jiǎng)過渡,，前三個(gè)季度可比例稍?。ㄈ绺靼l(fā)20%），第四季度將尾值發(fā)放,。

（3）福利

華為一直反對(duì)高福利,，公司的薪酬制度不能導(dǎo)向福利制度，要防止高工資,、高福利對(duì)企業(yè)將來的威脅,。要讓員工都養(yǎng)成一種習(xí)慣，公司提供所有的服務(wù)將來都要收錢,，將來我們公司很多東西都要社會(huì)化,。我們的責(zé)任是將工資發(fā)給你，你必須以貨幣去取得各項(xiàng)你需要的服務(wù),。與該原則一致,，華為大學(xué)在2011年由免費(fèi)培訓(xùn)也調(diào)整為自費(fèi)培訓(xùn)，還要扣除參訓(xùn)人員培訓(xùn)期間的工資,。

華為還反對(duì)使用員工滿意度來作為考核的鞭子,，因?yàn)閱T工滿意度與成本有關(guān)，而華為并不鼓勵(lì)為此過多投入,。

（4）非物質(zhì)激勵(lì)

華為非常強(qiáng)調(diào)非物質(zhì)激勵(lì),，任正非認(rèn)為假積極一輩子就是真積極，所以公司實(shí)行一系列的激勵(lì)制度,，能使得大家假積極一輩子就夠了,。但非物質(zhì)激勵(lì)要系統(tǒng)性地規(guī)劃，不是發(fā)個(gè)獎(jiǎng)?wù)戮托辛?。公司要建立一個(gè)榮譽(yù)累積制度,，作戰(zhàn)英雄得到的榮譽(yù)，累積起來對(duì)他們未來長(zhǎng)期要有好處,。這本身也是對(duì)“奉獻(xiàn)”的一種認(rèn)可和價(jià)值分配,。