文/原創(chuàng)：李太林導(dǎo)師（全部原創(chuàng),，歡迎關(guān)注）

案例一：華為的1:1:1比例（工資：獎(jiǎng)金：分紅）

深圳華為公司于近日內(nèi)部發(fā)放了《2017年虛擬受限股分紅預(yù)測(cè)通知》。通知表明,，2017年工會(huì)虛擬受限股每股預(yù)測(cè)收益約為2.83元,，每股現(xiàn)金分紅為1.02元。

華為員工的年終分紅

華為員工的薪酬主要包括三部分：工資、獎(jiǎng)金和分紅,。華為員工的主要收入不是來自工資,，而是更多的獎(jiǎng)金和分紅。華為有句俗語很好的描述了收入情況：三年一小坎,，五年一大坎,。意思是入職華為三年內(nèi)大部分靠工資，三年后獎(jiǎng)金逐步可觀,，五年后分紅逐步可觀,。對(duì)華為員工來說，高額的獎(jiǎng)金和分紅才是大頭,，華為的虛擬股便被內(nèi)部員工視為“唐僧肉”,。華為的虛擬受限股與普通意義的股票不同，需要員工持現(xiàn)金購買,，但又不享受所有權(quán),、表決權(quán),，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。并且這種股票不必經(jīng)過證券行業(yè)監(jiān)督管理部門繁瑣的審批程序,，但是卻可以享受分紅與收益,。

值得注意的是，并不是所有華為員工都能獲得分紅,，有股份分配的員工通常需要在15級(jí)以上,，當(dāng)年的業(yè)績考核達(dá)到A和B＋。以應(yīng)屆畢業(yè)生為例,，入職華為定級(jí)一般為13級(jí),，工作滿一年至三年后，符合業(yè)績指標(biāo)的即可配股,，通常在5萬至10萬股左右,，若按照此次的價(jià)格粗略計(jì)算，稅后總分紅最高可達(dá)20多萬元,。華為一位20級(jí)的管理層老員工,，大概有100萬虛擬股，按照今年的分紅比例,，100萬股能獲得263萬元的分紅（102萬元現(xiàn)金+價(jià)值161萬元的的虛擬股票）,。

華為的分配思維可以這么理解：

• 1、工資：保障生活需要,，達(dá)到基本工作標(biāo)準(zhǔn),，為爭取人才，工資依然具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭力,。

• 2,、獎(jiǎng)金：反映個(gè)人的業(yè)績與貢獻(xiàn)，業(yè)績高貢獻(xiàn)大所獲獎(jiǎng)金也越高,。

• 3、分紅：團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)與剩余價(jià)值再分配,，讓員工關(guān)注團(tuán)隊(duì)整體經(jīng)營價(jià)值,。

案例二：董明珠，每人加薪1000元行不行,？

2016年底,，格力電器董事長董明珠宣布，格力電器員工每人加薪1000元,。以提高人才競(jìng)爭力,、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)、消除員工不滿,。外界很多觀點(diǎn)認(rèn)為,，格力一直對(duì)職工不太好,，干部員工收入低、福利差,、工作時(shí)間長,、壓力山大。但是對(duì)股東卻很好,，分紅高是上市公司里出了名的,。這次，董小姐突然示好內(nèi)部職工,，是幸福來的太突然,，還是另有隱情？

格力股份董事長董明珠

根據(jù)資料顯示,，格力電器自上市以來,，累計(jì)分紅309.64億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)凈利潤760.52億元,，分紅率40.71%,。然而，員工工資卻一直徘徊不前,。入職三年的管理崗員工,，在格力算上加班費(fèi)，只能拿到6000元,，還房子貸款都不夠,。格力效益這么高，員工卻拿不到高收入,。利潤一半分給股東,，這顯然是不合理的。

人人加1000大元是好事也不是好事

問題來了，既然董小姐決定給每位員工加薪1000元,，是不是一件真正的好事呢,？

一、平均主義

加薪自然是好事,。格力果斷這么做,，應(yīng)該得到一定的認(rèn)可。起碼董小姐意識(shí)到,，真正能跟自己一起奮戰(zhàn)的是團(tuán)隊(duì),，那些股東是靠不住的，他們完全在乎的就是利益，而員工雖然也需要利益,，但對(duì)公司多少都有一份感情,。

但是，采用人平加薪法,，屬于典型的大鍋飯模式,，表面上誰也不得罪，一視同仁,。操作上極其簡單,，無障礙落地。不過,，從深層次來看,，這種加薪方法可能只解決一部分員工問題，仍有許多員工的訴求未能得到滿足,。

從實(shí)際反饋的效果來看,，好象很多員工顯然不太滿意這次加薪，大多數(shù)人認(rèn)為加的少了,，因?yàn)楦窳^去的薪酬一直比較低,。而公司管理層、技術(shù)人才估計(jì)意見會(huì)更大一些,。

啟示：當(dāng)你打開利益分配這個(gè)盒子的時(shí)候,，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)盒子裝著太多的東西，有時(shí)完全出乎自己的意料,。但你必須勇敢面對(duì),，這是老板、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有的勇氣,。

二,、懶政之嫌

• 話說人人加薪1000元，簡單粗糙,，直接了當(dāng),。格力每年要為這次加薪投入7-8億元，董小姐一句話,、公司一頁紙通知就搞定了,。

• 我個(gè)人估計(jì)，外企,、民企都不會(huì)這么干吧。不是說民企老板不愿意為員工加薪,，而是這種平均主義大鍋飯的思維與做法,，有明顯的懶政之嫌。

• 加薪只有帶上激勵(lì)機(jī)制,，才能發(fā)揮更大的效果,，最大程度地支持做到：滿足公司的要求,、員工的需求。只能說,，這是一次純粹的加薪,，沒有別的！不過,，這種做法,，除了格力和董小姐，應(yīng)該也沒誰了,！

三,、變革之路

• 其實(shí)，董小姐已經(jīng)很努力了,，只是作為國企領(lǐng)導(dǎo)人,，她即使有更好的想法做法，也無法充分按自己的設(shè)計(jì)去執(zhí)行,，而且在“國企+上市公司”雙重光環(huán)之下,，基本上難于在機(jī)制上有太大的作為。

• 華為就完全不同了,，任正非自己設(shè)計(jì)了一套激勵(lì)機(jī)制,，永遠(yuǎn)不上市，全員持股98.4%,。這意味著所有員工都能夠分享到企業(yè)發(fā)展的紅利,，所以也就有了每到過年就有華為員工年終獎(jiǎng)幾十萬、上百萬的傳聞,。

• 任正非也自豪的表示：“華為這套管理體系,，全球獨(dú)一無二，是我們勝利的重要保障,?！?/p>

可怕的一錘子薪酬模式！

傳統(tǒng)的薪酬模式中,，一錘定音的定薪方法非常流行,。主要體現(xiàn)在以下環(huán)節(jié)：

一、員工新入職：根據(jù)對(duì)員工過往的資歷,、學(xué)歷,、經(jīng)驗(yàn)、能力評(píng)估,，確定一個(gè)試用期薪酬,、轉(zhuǎn)正后薪酬，基本上都是比較固定的額度。

二,、員工轉(zhuǎn)正后：可以用八個(gè)字形容很多崗位的薪酬模式“能力定薪,、考勤加薪”，有的將員工劃在不同的能力區(qū)間,，然后按能力定崗定薪,。不過，員工即使再有能力,，如果不轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力,、經(jīng)營價(jià)值，能力再高也是枉然,。

三,、管理等級(jí)薪酬制：通常會(huì)從“職種、職類,、職群,、職等”四個(gè)維度出發(fā)，建立一套縱向?yàn)榈燃?jí),、橫向?yàn)闄n位的薪酬層次,，但前提是每一個(gè)點(diǎn)位都是固定薪酬。

等級(jí)檔位薪酬表

四、加薪難題：一般采用固定加薪法,。常見的方式包括：考核晉級(jí),、職務(wù)提拔、年度加薪,、工齡加薪,、崗位變動(dòng)加薪、能力加薪,、特別加薪等等,。由于加薪的規(guī)則和操作不夠科學(xué)、規(guī)定,、透明,，因此尤其對(duì)管理崗位、重要崗位的加薪及薪酬,，多數(shù)企業(yè)都采用保密制度,。

五、高薪員工之痛：傳統(tǒng)薪酬模式有一個(gè)最大特點(diǎn)就是“剛性有余,、彈性不足”,，所謂剛性,，即能高不能低、能加不能減,、能上不能下，而且經(jīng)常與個(gè)人的價(jià)值與貢獻(xiàn)脫勾,。一些拿著高薪而狀態(tài)和價(jià)值卻在下降的員工,，形同企業(yè)的雞肋，很讓人煩惱,。

六,、同考核掛勾：由于很多崗位的員工拿著固定工資，缺乏動(dòng)力和壓力,，因此企業(yè)推行績效考核,，從工資挖一塊出來做考核，也有的企業(yè)同時(shí)填進(jìn)去一塊,，組合起來稱其為所謂的“績效工資/獎(jiǎng)金”,，實(shí)際上，這個(gè)做法基本上都達(dá)不到期望,，而且容易引起員工的反感與抵觸,。因?yàn)閱T工認(rèn)為加的工資是自己應(yīng)得的，不接受高目標(biāo)要求和扣薪的做法,。而老板認(rèn)為,，無論是原來的工資還是加了工資進(jìn)去，員工都有義務(wù)和責(zé)任達(dá)到要求,、完成目標(biāo),，否則就要減扣。而且,，由于激勵(lì)力度過小,，員工感覺到只有壓力，缺乏動(dòng)力,。

思考：

• 1,、能力不等于價(jià)值、考勤更不是考核,。

• 2,、要想讓員工比過去更努力，不是發(fā)錢,，而是要懂得分錢,。

• 3、固定工資養(yǎng)懶人,、搞死人,、埋沒人,。

• 4、企業(yè)可以給員工安定,，但一定不要助長他的安逸,。

• 5、激勵(lì)到位,，干活不累,，浪費(fèi)人效，人力很貴,。

• 6,、固定加薪，只會(huì)增加企業(yè)固定性成本,。

• 7,、員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會(huì)降到越低,。

• 8,、讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)與福利。

• 9,、一切不以加工資為導(dǎo)向的績效考核都是失敗的,。

• 10、薪酬要實(shí)現(xiàn)短期化與中長期化的組合,。

• 11,、員工增收、企業(yè)添利,，通過共贏實(shí)現(xiàn)持續(xù),。

總結(jié)：一錘子定薪、一錘子加薪,，干的就是一錘子買賣,！企業(yè)得不到增利，員工很難有加薪,、高薪,！不破不立，只有敢于突破傳模式,，才能迎來嶄新的充滿能量的未來,！

任何企業(yè)都要建立一籃子薪酬計(jì)劃

馬云在談到薪酬、績效時(shí)總結(jié)了6個(gè)要點(diǎn)：

• 1,、核算的是KPI數(shù)據(jù),，但考量的一定是KPI以外的東西

• 2、給結(jié)果付錢（獎(jiǎng)）,，給努力鼓掌（勵(lì)）

• 3,、欣賞有價(jià)值的失敗,，獎(jiǎng)勵(lì)堅(jiān)持拿到結(jié)果的努力

• 4、三個(gè)人干五個(gè)人的活,，拿四個(gè)人的工資

• 5,、加工資是公司對(duì)你的崗位有了新的更高要求

• 6、那些沒有調(diào)薪的崗位,，要先提升它的作用和價(jià)值

任何老板都要有自己的薪酬績效理念,，這是利益分配、人才經(jīng)營的重點(diǎn),。因?yàn)椋褂煤畏N薪酬模式,，關(guān)乎員工與企業(yè)共同的利益,。往小里說，這是員工工作的力量之源,，往大里說,，這決定了企業(yè)的人力是成本還是資本。

馬云固然有很多地方值我們學(xué)推崇或效仿,，但是大企業(yè)畢竟達(dá)到了一定規(guī)模,，未必所有的管理模式都值得我們?nèi)L試。但是,，從思維,、發(fā)展的角度來看，馬云,、任正非等管理大家的風(fēng)范,、格局、視野,，所有的中小企業(yè)老板都應(yīng)該好生學(xué)習(xí),。因?yàn)樗麄円彩菑?開始、從小企業(yè)做起來的,。

薪酬絕對(duì)不是一錘子就定下來的事情,，而是把他裝在一個(gè)大籃子里，因?yàn)槲覀冊(cè)谠O(shè)計(jì)薪酬時(shí)要考慮的因素太多了：

薪酬設(shè)計(jì)的8大平衡！

除了這8個(gè)平衡要素之外,，還要具體考慮這些因素：

• 1,、固定比例+浮動(dòng)比例：固定部分太高，助長安逸,；浮動(dòng)部分太高,，員工失去安全感,，影響招人、留人,。

• 2,、月度激勵(lì)占比+年度激勵(lì)占比：若月度固定，激勵(lì)周期過長,；若年度無激勵(lì),，無法實(shí)現(xiàn)剩余價(jià)值的趨同。

• 3,、年薪占比+未來激勵(lì)占比：員工需要短期報(bào)酬,，也期待長期回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展。

• 4,、加薪VS加成本：不給員工加薪,，員工又沒動(dòng)力更沒忠誠；若加薪幅度小,，員工不為所動(dòng)依然沒活力,；若加薪頻繁、幅度大,，企業(yè)將人力成本高企,、贏利下降、無力承擔(dān),。

• 5,、薪酬VS考核：給員工高薪酬，但若無標(biāo)準(zhǔn),、無要求,、無考核，則易高薪養(yǎng)懶,；若只作高要求,、嚴(yán)考核，無高激勵(lì),，員工內(nèi)心抵觸,，無法持續(xù)推行，最后考核只能流于形式,、形同虛設(shè),。

• 6、發(fā)錢VS分錢：業(yè)績好的時(shí)候,，給員工多發(fā)錢,，業(yè)績不好的時(shí)候，誰來負(fù)責(zé),？發(fā)錢只會(huì)提升員工的期望,、增加企業(yè)的支出,；而分錢，是以“個(gè)人貢獻(xiàn)+團(tuán)隊(duì)價(jià)值”,、“客戶價(jià)值+經(jīng)營價(jià)值”為導(dǎo)向,，員工收入高低，不是老板給的,，更多的是員工和團(tuán)隊(duì)一起創(chuàng)造出來的,。

什么是一籃子薪酬計(jì)劃？

就是將員工收入體系按短期,、中期,、長期及固定+變動(dòng)、工資+個(gè)人貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)+團(tuán)體價(jià)值分享,、基本收入+產(chǎn)值工資+價(jià)值工資等構(gòu)建起多方式,、多維度的分配系統(tǒng)。

產(chǎn)值工資是以結(jié)果和效果為導(dǎo)向的薪酬設(shè)計(jì)

其核心思維及宗旨即：

1）讓員工為自己干,，拼命干,、自動(dòng)自發(fā)地干。

2）企業(yè)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化運(yùn)行,、自動(dòng)運(yùn)行,。

3）員工的收入與價(jià)值高度匹配。

4）高薪酬,、高績效,、高產(chǎn)出、高激勵(lì),。

5）員工與企業(yè)是利益共同體,，企業(yè)增利、員工加薪,。

KSF與PPV的激勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)

如何創(chuàng)建一籃子薪酬計(jì)劃,？

1,、打破傳統(tǒng)的“固定薪酬”、“底薪+提成”,、“月度固薪+年薪考核”等低效管理模式,，管理層及經(jīng)營系統(tǒng)用KSF（薪酬全績效模式-寬帶薪酬），執(zhí)行層用PPV（產(chǎn)值量化薪酬模式-量化薪酬）,。

2、通過量化經(jīng)營,，全面實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值化與價(jià)值化的分配模式,。員工的工資按產(chǎn)值+價(jià)值進(jìn)行定位。

3,、除了月度KSF與PPV模式,，年度取消雙薪、傳統(tǒng)年終獎(jiǎng),、干股分紅等方式,，實(shí)行管理層用IOP（內(nèi)部職業(yè)合伙人）、執(zhí)行層用POP（內(nèi)部項(xiàng)目合伙人）等方式,，讓員工共同投入資源,、價(jià)值、貢獻(xiàn),，然后根據(jù)投入及產(chǎn)出進(jìn)行剩余價(jià)值再分配,。

業(yè)務(wù)人員的薪酬設(shè)計(jì)

4,、對(duì)于核心、骨干人員,，不要采用傳統(tǒng)的股權(quán),、股份授予方法，要實(shí)行PSP（增值創(chuàng)富期權(quán)模式）,，讓員工與團(tuán)隊(duì)把企業(yè)做強(qiáng)做大,，然后根據(jù)貢獻(xiàn)進(jìn)行相應(yīng)的分享和分配。

老板與員工應(yīng)該是利益的共同體