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先看一段我和某企業(yè)總裁的對話

某企業(yè)家問：“金老師，之前我和你聊過我們公司的情況,，現(xiàn)在我們想成立一個(gè)流程管理部門,，你看應(yīng)該放在哪里呢？”

我說：“沒有固定標(biāo)準(zhǔn),，一般可能會放在信息管理部門,，比如成立流程與信息管理中心?！?/span>

企業(yè)家說：“不行,，我們IT部門包括負(fù)責(zé)人都是純粹的技術(shù)開發(fā)人員，業(yè)務(wù)理解能力不行,?！?/span>

我說：“那你放在總裁辦吧?！?/span>

企業(yè)家說：“本來我也想放在總裁辦,，但我們現(xiàn)在的總裁辦主任比較適合做政府關(guān)系等，讓他做內(nèi)部流程建設(shè),，他不一定適合,。”

我說：“那你認(rèn)為誰了解公司的業(yè)務(wù),，并且理解你的想法,，也比較可信，關(guān)鍵是能成事,?！?/span>

企業(yè)家說：“人力資源總監(jiān)可以，我也信任他,，但放在人力資源是否合適呢,？”

我說：“沒什么不行的，只要他能滿足你的工作要求即可,，最終你是想把事情做好?？梢韵确旁谌肆Y源孵化,，以后時(shí)機(jī)成熟時(shí)，再做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,?！?/span>

企業(yè)家說：“好，那我就放在人力資源部門吧,?！?/span>

流程管理職能如何設(shè)計(jì),？沒有標(biāo)準(zhǔn)答案。

你不能看到一個(gè)標(biāo)桿企業(yè)的流程管理組織架構(gòu)比較好,，就拿來即用,，看到一個(gè)企業(yè)的流程管理組織架構(gòu)不符合常規(guī)，就開始批判,。

你要理解流程職能是如何發(fā)揮價(jià)值的,，這個(gè)職能的特點(diǎn)和發(fā)揮價(jià)值的前提條件是什么，然后你才能真正建立適合本公司本階段發(fā)展需要的流程管理組織架構(gòu),。

1. 流程管理職能的特點(diǎn)

企業(yè)有很多職能,，比如研發(fā)、營銷,、供應(yīng)鏈,、客戶服務(wù)、人力資源,、財(cái)務(wù),、行政等，從職能的生存能力上講,，無論是能夠直接產(chǎn)生營收的研發(fā),、營銷、供應(yīng)鏈等業(yè)職能,，還是如行政后勤這樣的偏內(nèi)部服務(wù)職能,，無論其相對價(jià)值大小，都有其必不可少的價(jià)值,。

說通俗點(diǎn),，上面這些職能至少存在大量必備的日常事務(wù)性工作，比如每天員工都需要吃飯,，所以后勤職能無論你認(rèn)為它價(jià)值大不大,，這個(gè)職能在架構(gòu)上怎么擺放，它都是必不可少的,。

而流程管理這種職能,，雖然講起來很有價(jià)值，但這種價(jià)值往往看不到摸不著,，很難向別人傳遞價(jià)值,。而且即使不做吧，好像企業(yè)還一樣轉(zhuǎn),，就像很多人理解的那樣,，至少每個(gè)部門都在做流程這一塊工作。

流程管理職能與其他職能的差異點(diǎn)之一,，就是它的價(jià)值體現(xiàn)在其他職能原有價(jià)值的增值或聚合價(jià)值上,。所以,，流程管理職能具有依賴性、增值性的特點(diǎn),。

所以,，流程管理職能要想發(fā)揮價(jià)值，特別是在流程管理職能孵化階段,，最重要的兩個(gè)前提條件是：高層認(rèn)可,、具備管理變革權(quán)。

2. 專業(yè)不等于實(shí)踐

從專業(yè)的角度,，流程管理職能應(yīng)該如何設(shè)計(jì)是很清楚的,，但專業(yè)只是指導(dǎo)實(shí)踐的方法而已，最終的解決方案一定要結(jié)合各企業(yè)實(shí)際情況才行,，這就是專業(yè)與實(shí)踐的區(qū)別,。

每一個(gè)企業(yè)流程管理職能應(yīng)如何設(shè)計(jì)，應(yīng)該綜合考慮多種因素：

1. 現(xiàn)有部門負(fù)責(zé)人的業(yè)務(wù)理解能力和變革推動能力,；

2. 流程管理職能所處的發(fā)展階段,，比如初期可能需要更多考慮變革推動力；

3. 組織管控模式,，比如單體公司與集團(tuán)性企業(yè)的流程管理職能設(shè)計(jì)是不一樣的,。

有些企業(yè)直接把信息管理中心更改為流程與信息管理中心，在原來的IT開發(fā)需求分析團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)上擴(kuò)充力量改為流程管理部,，是否可行,？當(dāng)然可以，但有一個(gè)很重要的前提條件,，信息管理中心的負(fù)責(zé)人必須是一個(gè)業(yè)務(wù)思維很強(qiáng)的人,，而且和業(yè)務(wù)部門工作合作關(guān)系也不錯(cuò)，最好是原來就有很多業(yè)務(wù)流程變革項(xiàng)目都是他主導(dǎo)推進(jìn)的,。如果他是一個(gè)技術(shù)思維很強(qiáng)的人,，目前部門的核心工作思路就是承接業(yè)務(wù)部門提出的功能點(diǎn)開發(fā)需求，沒有業(yè)務(wù)規(guī)劃能力只有系統(tǒng)開發(fā)能力,，那么流程管理職能在這個(gè)部門孵化,，基本上是失敗的節(jié)奏。這也是為什么很多企業(yè)流程管理職能并未放在IT部門的主要原因,。

有些企業(yè)則會在總裁辦成立流程職能,，為什么？前提條件又是什么呢,？一是因?yàn)榭偛棉k主任深得老板的認(rèn)可,，理解公司整體的經(jīng)營情況和運(yùn)營核心問題,，在流程工作方向上會更加聚焦和務(wù)實(shí),，二是總裁辦具備內(nèi)部變革推動力,。這兩個(gè)前提條件任何一個(gè)不具備，放在總裁辦也未必有好的結(jié)果,。比如,，有一些企業(yè)的總裁辦主任變革推動力是不足的，這時(shí)流程工作基本上只能做文控,，還很難做管理變革,。

有些企業(yè)則會在人力資源中心成立流程職能，就像前面這個(gè)對話案例企業(yè)的情況,，當(dāng)然是可以的,。這種情況還不少，因?yàn)樘貏e是很多中小企業(yè),，人力資源部門是老板親自抓的一個(gè)部門,，所以人力資源部門負(fù)責(zé)人往往具備較強(qiáng)的業(yè)務(wù)理解能力和內(nèi)部變革推動力。

有些企業(yè)則會在財(cái)務(wù)管理中心成立流程職能,，比如某互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè),，很多流程最終都要落地到財(cái)務(wù)上，所以這家企業(yè)就是在財(cái)務(wù)中心下面成立流程管理團(tuán)隊(duì),，他們和IT部門產(chǎn)品經(jīng)理及業(yè)務(wù)部門共同負(fù)責(zé)流程的設(shè)計(jì),。

有些企業(yè)則在業(yè)務(wù)部門先成立運(yùn)營管理室，運(yùn)營管理室的工作職責(zé)之一就是管理業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn),，這種前期孵化方法也是可取的,。他自己急需他就會設(shè)置相關(guān)職能，雖然不一定叫流程管理部門,。

對于多元化集團(tuán)企業(yè),，先在某一個(gè)主業(yè)務(wù)事業(yè)部孵化流程管理職能就比直接在集團(tuán)層面孵化更好，特別是戰(zhàn)略管控性質(zhì)的總部更不需要強(qiáng)大的流程管理部門,。因?yàn)檫@樣設(shè)計(jì),，更貼近業(yè)務(wù)，更容易產(chǎn)生價(jià)值,。

有一個(gè)企業(yè)把流程管理部門放在管理中心（管理會計(jì)+業(yè)務(wù)計(jì)劃與業(yè)績管理）,，因?yàn)檫@家企業(yè)管理中心通過計(jì)劃管理、虛擬利潤中心核算,、業(yè)績管理實(shí)現(xiàn)對各單元的管理,，每天都要和各部門打交道，對業(yè)務(wù)的理解最深也最具備全局視角,，而且管理中心負(fù)責(zé)人的變革推動力是足夠的,。相對而言，信息管理中心在業(yè)務(wù)理解能力及變革推動力方面就欠缺很多。

小結(jié)

實(shí)踐需要看菜吃飯,。

拋開現(xiàn)實(shí)條件討論方法的專業(yè)性是沒意義的,。

深刻理解做事的前提條件是成功的基礎(chǔ)。

能解決實(shí)際問題是硬道理,。