第二節(jié)：突破“鉆空子”的思維慣性

——《勝市正言》續(xù)五十九

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在企業(yè)草創(chuàng)時期,，產(chǎn)品與服務(wù)在技術(shù)方面進行一些模仿,、跟進、引進是必要的,，也會被經(jīng)濟處于追趕階段的政策所允許；然而不能由此形成鉆政策空子的思維慣性,，復(fù)制“在風(fēng)口上豬也能飛上天”的神話,。在以正理企中，即使是“搭便車”,，那也與“山寨”不同,，依然需要需要尊重知識產(chǎn)權(quán)；正是出于對知識產(chǎn)權(quán)的倚重,，需要從“搭便車”成長為領(lǐng)軍者,，擔(dān)當起領(lǐng)正的使命。

基業(yè)長青是在創(chuàng)新中不斷蛻變

用正,、循道,、創(chuàng)新，固然與企業(yè)家的道德自覺有關(guān),，但最終還是為了企業(yè)的健康成長,，能夠保持基業(yè)長青。如果說基業(yè)長青是一個生態(tài)的概念,，那么它一定有生有死,，有繼承有變異，呈現(xiàn)出企業(yè)成長的階段性,。

美國加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院的埃里克·.弗拉姆豪茨與伊馮·蘭德爾在《企業(yè)成長之痛》一書中將企業(yè)的生命周期分為7個階段：第一階段為創(chuàng)業(yè)階段,，第二階段為擴張階段，第三階段為規(guī)范化階段,，第四階段為鞏固階段,，第五階段為多元化階段，第六階段為整合階段,，第七階段為衰落和復(fù)興并存階段,。這種劃分主要是圍繞管理的規(guī)范程度變化而言的，盡管未必適用于所有企業(yè)的成長歷程，但我們也可以從中看出,，不同的階段有不同的創(chuàng)新任務(wù),，不是一蹴而就的。一般說來,，從上一個階段向下一個階段的過渡就是企業(yè)家所面臨的一個成長瓶頸,；突破一個成長瓶頸，也就意味著企業(yè)躍遷到了一個新的高度,。其實,，前四個階段就構(gòu)成了基本周期；后三個階段反映的是前四個階段呈螺旋式上升的軌跡,。

企業(yè)在創(chuàng)新中由一個階段向下一個階段躍遷,，在很多情況下是形勢的倒逼。美國著名經(jīng)濟學(xué)家W·羅斯托在《經(jīng)濟成長的階段》一書中指出認為,，任何一個經(jīng)濟社會的發(fā)展都可分為傳統(tǒng)社會,、準備起飛、起飛,、向成熟推進,、高額群眾消費和追求生活質(zhì)量等六個發(fā)展階段，是科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用在其中起著決定性的作用,。當經(jīng)濟社會的發(fā)展由一個階段向另一個階段過渡時,，消費者的消費欲望更替，所有的企業(yè)都會被重新洗牌,，在先的企業(yè)在市場中的原有優(yōu)勢和地位就有可能喪失,。當新的經(jīng)濟增長點或者消費熱點形成之后，原有的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè)就會讓位于新的領(lǐng)先產(chǎn)業(yè),，即使是百年老店也難以擺脫歷史的篩選,，如果不能及時創(chuàng)新，消費者不會為任何一家企業(yè)的基業(yè)常青買單,。

在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境階段性的躍遷中,，企業(yè)家如果不甘被動，擺脫跟進中處于價值鏈低端的命運,，只能從“搭便車”狀態(tài)中成長為領(lǐng)軍者,。相對于上面提到的企業(yè)成長的七個階段，要想保持基業(yè)常青,，需要反其意而行之：不是追求規(guī)范,、秩序，而是不斷主動遠離平衡態(tài),，從一個不平衡態(tài)到下一個不平衡態(tài),。因為凱文·凱利在《失控》這本書里告訴我們：“均衡即死亡”,。在歷經(jīng)了三十余年創(chuàng)業(yè)輝煌的張瑞敏先生對這一點十分推崇。在張瑞敏看來,，在互聯(lián)網(wǎng)思維的沖擊之下,，泰勒的科學(xué)管理理論、馬克斯韋伯的科層組織理論以及法約爾的一般管理理論都已經(jīng)“被顛覆”了,。難怪有媒體認為,，他已經(jīng)由一個結(jié)構(gòu)主義者全面轉(zhuǎn)型為一位解構(gòu)主義者。張瑞敏先生這樣做當然不是真的要“自殺”,，而是為了推陳出新,。

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