暢銷書《規(guī)?！芬粫淖髡呓芊蚶铩ろf斯特說,，我們或許看上去不同,，穿著不同,，說不同的語言,，有著不同的信仰體系，但在很大程度上,，我們的生物和社會組織及動力學都是極為相似的,。

每一個生物體，經(jīng)歷成長,、成熟,，之后便逐漸走向衰老，直至消亡,。人如此,，公司也是如此，一家公司也會經(jīng)歷成長的青少年期,、穩(wěn)定的中年期和衰退的老年期,。可是,，卓越的企業(yè)總是能找到繼續(xù)成長的道路,，成為基業(yè)長青的企業(yè)。企業(yè)從初創(chuàng)到卓越不是一條直線,，而是一條曲線,，有高峰也有低谷，始終延綿向前,。

患上“大企業(yè)病”是企業(yè)的終極宿命,？

領英的聯(lián)合創(chuàng)始人里德·霍夫曼在認為，一個企業(yè),，只有達到一定規(guī)模才更有價值,。規(guī)模可以帶來領導者地位和市場權力,，也會帶來更高的回報率,。在《閃電擴張》一書里，里德·霍夫曼按照雇員人數(shù)劃分出五個層次的企業(yè)規(guī)模,，分別是家庭規(guī)模,、部落規(guī)模、村莊規(guī)模,、城市規(guī)模,、國家規(guī)模，雇員人數(shù)從15人以內(nèi)到以萬計算,。

里德·霍夫曼從軍事中的“閃電戰(zhàn)”獲得靈感,，提出“閃電式擴張”的理論，他認為,，初創(chuàng)公司應該抓住處于“部落規(guī)?！焙汀按迩f規(guī)模”之間的時機快速擴張，打敗競爭對手,，成為行業(yè)領跑者,。 

北京大學國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長陳春花認為，很多企業(yè)都在追求大規(guī)模,，但規(guī)模的關鍵不是最大,，而是有效。是不是有效規(guī)模,，要看是否由價值客戶貢獻,，非價值客戶貢獻的規(guī)模沒有意義。

公司在創(chuàng)立之初,，為了競爭市場地位,，具有非常強烈的創(chuàng)新意識?？墒且坏I(yè)務定型,，企業(yè)會越來越依賴現(xiàn)有的業(yè)務模式，雇用新的員工,，也只是為了發(fā)展現(xiàn)有的業(yè)務,。

暢銷書《規(guī)模》的作者杰夫里·韋斯特認為,，當大公司的銷售額和成本都跟雇員人數(shù)成正比，這是一個危險的關系,。這好像一位老人,，身體已經(jīng)積累了大量的損傷，沒有什么彈性,，一旦生病,，哪怕是感冒，都有致命危險,。

當行業(yè)巨頭被“大企業(yè)病”所困擾時,，敏捷性降低，非常脆弱,，一旦市場發(fā)生波動,，很可能會破產(chǎn)倒閉。這就是創(chuàng)新者所面對的窘境,，一家公司發(fā)展得越成功,，在面對新技術的時候反而會被自己以往成功的經(jīng)驗困住手腳，最終導致被淘汰,?？梢哉f，正是大規(guī)模營造出一種長盛不衰的假象。

 “大企業(yè)病”造成了企業(yè)的衰落,，市場規(guī)律的限制是造成企業(yè)衰落的另一個原因,。人工智能專家彼德·諾威格博士說道：“一家公司的市場占有率超過百分之五十后，就無法再使市場占有率翻番,，必須尋找新的市場,。”

谷歌的創(chuàng)始人拉里·佩奇,，他最初的夢想是把谷歌辦成一個盈利能上億的公司,，但是它的增長大大超過了預期，搜索量短短兩年就上漲了上百倍,，占到了全球搜索流量的一半以上,。隨著市場份額的擴大，谷歌的增長率一路下跌,，從原來的70%跌到20%,。

眾所周知，諾基亞曾經(jīng)數(shù)年穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)手機市場的老大位置,，幾乎人手一部諾基亞手機,，但是現(xiàn)在，諾基亞風光不再,。一個諾基亞的員工說：“如果我們可以在2007年蘋果推出iPhone手機時能夠及時作出回應,，尋找新的突破方向，也許一切都會大不一樣,。很可惜,，我們并沒有?！笔袌鍪怯邢薜?，要想始終保持領先，企業(yè)必須主動自己顛覆自己,，尋找新的市場,。

大象也能跳舞

在智能時代，微軟上演了出人意料的“大象跳舞”,。在比爾·蓋茨的時代,，微軟成為了個人電腦領域內(nèi)的王者，但是后來,，微軟固執(zhí)于Windows操作系統(tǒng),，錯失了在搜索、社交網(wǎng)絡和移動互聯(lián)網(wǎng)領域內(nèi)的創(chuàng)新機會,，很多方面落后于蘋果,、谷歌,、亞馬遜、臉書（Facebook）等競爭對手,，加上企業(yè)內(nèi)部長期存在的斗爭,，2014年納德拉上任時，微軟是一個“爛攤子”,。上任后,，薩提亞·納德拉做的第一件事就是要求公司的所有高管都去閱讀馬歇爾·盧森堡的《非暴力溝通》這本書，納德拉希望通過談話和聆聽,，結束企業(yè)內(nèi)部無休止的斗爭,，使公司各個部門和諧相處。并且,，納德拉實施了新的工作考核方案,，不僅考察個人的工作情況，還要考量員工之間如何在他人工作的基礎上展開自己的工作,，以及如何讓自己的工作成果為他人所用,，這給予員工之間更多合作交流的機會。

最重要的一點,，對于犯錯,，納德拉持有非常寬容的態(tài)度，鼓勵員工不斷嘗試,，不斷創(chuàng)新,。薩提亞·納德拉在微軟推行的一系列“新政”形成了以擁抱同理心，培養(yǎng)無所不學的求知欲和建立成長型思維為核心的新一代企業(yè)文化,。

現(xiàn)在的微軟,，不僅結束了內(nèi)斗，重振士氣,，而且改變了先前完全以Windows為中心的戰(zhàn)略，在云計算,、人工智能等領域,，也獲得強大的競爭力，通過收購領英,，微軟還進入社交網(wǎng)絡領域,。2017年，微軟的市值已經(jīng)突破6 000億美元,，在科技公司中,，微軟的市值僅次于蘋果和谷歌，高于亞馬遜和Facebook,，上一次微軟市值到達 6 000 億美元還是在納斯達克泡沫的時刻,，距今已經(jīng)有 17 年,。更激動人心的是在納德拉接管微軟的四年內(nèi)，共有2 200多名離職員工重新返回微軟工作,?？梢哉f，在納德拉的領導下,，微軟實現(xiàn)了重啟,，煥發(fā)出新的活力。

騰訊公司也是一頭會跳舞的“大象”,。QQ是騰訊出品的即時聊天工具,，人們用QQ聊天、視頻,、傳文件,、發(fā)郵件、QQ空間,、QQ音樂,、QQ游戲也成為了年輕人互動交流的平臺。QQ成為了一個龐大的生態(tài)系統(tǒng),，為騰訊公司帶來了上億用戶,。可是騰訊并沒自我滿足,，在2011年推出了微信,，自己給自己創(chuàng)造了一個競爭對手！微信更符合移動互聯(lián)網(wǎng)時代用戶的習慣,，使用更加簡單,，并且牢牢綁定用戶手機里的朋友和熟人，這是QQ沒有做到的,。微信是騰訊對QQ的顛覆,，開拓出一個全新的生態(tài)系統(tǒng)。 

海爾公司更為激進,，直接把大象“解構”了,。海爾的創(chuàng)始人張瑞敏，1984年創(chuàng)業(yè),，當時海爾是一家瀕臨破產(chǎn)的小工廠,，到1994年，海爾冰箱銷量全國第一,，到2011年,，海爾收購日本三洋，2014年銷售收入突破2 000億元,。三十年的時間,，海爾成了一頭大象級公司,。

不過，張瑞敏保持了非常清醒的頭腦,，很早就意識到規(guī)模和成本紅利會消失,。在1998年，他便警告：“制造業(yè)的利潤將像刀片一樣薄,?！?000年，他又提出制造企業(yè)“不觸網(wǎng),，就死亡,。” 2005年,，張瑞敏提出“人單合一”管理模式,。“人”,，指員工,；“單”，指用戶價值,；“合一”,，指員工的價值實現(xiàn)與所創(chuàng)造的用戶價值合一，“人單合一”的基本含義是,，每個員工都應直接面對用戶,，創(chuàng)造用戶價值，并在為用戶創(chuàng)造價值中實現(xiàn)自己的價值分享,。

傳統(tǒng)模式下,，用戶聽員工的，員工聽企業(yè)的,，而在人單合一模式下,，企業(yè)聽員工的，員工聽用戶的,。在“人單合一”的理念之下,，張瑞敏打破既有的科層管理制度，把龐大的海爾徹底扁平化,，所有員工分為平臺主、小微主和創(chuàng)客三種身份,，劃小管理單元,，鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)?！按笙蟆币虼讼Я?，開放式平臺誕生,。

“大象跳舞”展現(xiàn)了大企業(yè)走出低谷的過程，實現(xiàn)了組織的新生,。但這還不夠,。基業(yè)長青的企業(yè)能夠持續(xù)為顧客提供優(yōu)秀的產(chǎn)品和服務,，不是因為它們的產(chǎn)品優(yōu)越或是具有魅力型領導者,，而是它們的組織是一個不斷進化的系統(tǒng)。

組織比個人重要

有一位具有特異功能的人,，通過觀察太陽和星星的位置,，能夠準確報出日期和時間，這位報時人的特異功能令人們感到驚異和佩服,。但是如果這位報時人制造了一個可以永遠報時的時鐘,，即使報時人不存在了，時鐘也能繼續(xù)準時報時,，這會更讓人驚嘆,。

暢銷書《基業(yè)長青》一書里提到，擁有一個偉大的構想,，或者成為魅力型領袖,，好比是“報時”；建立一家公司,，使公司在任何一位領袖身后很久,、經(jīng)歷許多次產(chǎn)品周期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”,?！霸扃娙恕毕耒姳韼熀徒ㄖ煟铝τ诮⒁粋€組織,，一個像時鐘一樣會滴答走動的組織,，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。

沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓說：“從頭到尾,，我注重的是盡我們的心力,，建立最完美的零售公司。創(chuàng)造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標,?！蔽譅栴D把大部分時間都花在建立和發(fā)展沃爾瑪?shù)慕M織調(diào)整能力，他珍視變革,、試驗和不斷完善,，并制定堅強的組織機制，讓變革落地,。

沃爾頓在企業(yè)內(nèi)推行一種叫做“店中店”的想法,，授予部門經(jīng)理經(jīng)營自己部門的權威和自由,，讓部門經(jīng)理像經(jīng)營自己的企業(yè)一樣去工作。沃爾頓鼓勵員工進行創(chuàng)造性嘗試,，對于想出新構想讓整個公司獲益的員工,，他用分紅和員工持股作為直接獎勵。

員工們想把好點子刊登在沃爾瑪?shù)膬?nèi)部雜志里,，沃爾頓斥資設置衛(wèi)星通訊體統(tǒng),，無論哪一位賣場的員工提出和商品銷售或節(jié)省成本有關的建議，這些建議都會被迅速傳播出去,。沃爾頓的一系列激勵措施產(chǎn)生了積極影響,，沃爾瑪成為了一個能夠自行進化和變革的組織，從這個組織中成長起來的大衛(wèi)·格拉斯成為了沃爾頓的繼任者,。

從沃爾頓1962年創(chuàng)立到現(xiàn)在,，沃爾瑪像時鐘一樣不停走動。1992年,，沃爾頓在去世前不久,，替公司定下發(fā)展到公元2000年的大膽目標，他非常自信公司在失去他之后仍會有較高成就,。

《HR的未來簡史》提到,，如今的商業(yè)環(huán)境好比一臺不斷加速的跑步機，越領先的企業(yè)反而越接近死亡,。2005 年,，蘋果公司創(chuàng)始人史蒂芬·喬布斯在斯坦福大學畢業(yè)典禮上演講，希望年輕人“求知若饑,，虛心若愚”,，永遠保持成長。英國科幻小說家阿瑟·克拉克也說過,，“我從來沒有長大,，但我從來沒有停止過成長” 。企業(yè)從初創(chuàng)到卓越,，需要持續(xù)成長,，才能避免組織成為21世紀的恐龍。