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優(yōu)秀的公司為什么失敗?--《基業(yè)長(zhǎng)青2-基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》序 《基業(yè)長(zhǎng)青》的作者柯林斯最近出了續(xù)集《基業(yè)長(zhǎng)青2-基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》，應(yīng)出版社之約,，我為中文版寫了此序 記得《基業(yè)長(zhǎng)青》出版的時(shí)候,，我還在摩托羅拉擔(dān)任戰(zhàn)略經(jīng)理，那時(shí)我很高興,，因?yàn)槟ν辛_拉是《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書中的榜樣,，被稱為“visionary company”，中文翻譯為“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”,。后來我到美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院,，參與跨國(guó)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目研究，接觸了像GE,、可口可樂等更多的“高瞻遠(yuǎn)矚的公司”,，從中學(xué)到了很多真正的“持續(xù)之道”。 回國(guó)后,，我寫了一本書《差距》,，把中國(guó)的一流公司與世界一流公司做了一個(gè)對(duì)比研究，對(duì)比了海爾與GE,，聯(lián)想與戴爾,，娃哈哈與可口可樂，華為與思科,，波導(dǎo)與摩托羅拉,，TCL與諾基亞，方正與HP之 間的差距,，這本書出版之后,，引起了很大的反響，我也因此結(jié)識(shí)了王石,、李東生,、柳傳志等中國(guó)一流的企業(yè)家,。當(dāng)時(shí)我與這些一流企業(yè)家討論的問題只有一個(gè)，那就 是中國(guó)企業(yè)如何才能夠成長(zhǎng)為世界級(jí)公司,，而我們討論的很多理論根據(jù)與內(nèi)容,，基本上就是從《基業(yè)長(zhǎng)青》中學(xué)習(xí)到的。我到現(xiàn)在印象最深刻的,，就是柳傳志總從 《基業(yè)長(zhǎng)青》中引用的一句話：“企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要從內(nèi)部培養(yǎng),，而不是空降兵”。 十多年過去了,，摩托羅拉已經(jīng)從基業(yè)長(zhǎng)青的榜樣,，淪落到被迫要把手機(jī)業(yè)務(wù)分拆出去的地步。而我當(dāng)時(shí)研究的方正,，波導(dǎo)這樣的明星企業(yè),，也基本上退出了一線陣營(yíng)。而像吉利,、比亞迪,、騰迅、分眾傳媒這樣一些新興公司,，則成為一線新星,。與此對(duì)應(yīng)的是，華為,、萬科高歌猛進(jìn),，聯(lián)想與TCL經(jīng)歷了國(guó)際化業(yè)務(wù)反思之后，進(jìn)入新一輪反攻,，一句話,，失敗者很快被人遺忘，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的舞臺(tái)上仍然是“成功學(xué)主導(dǎo)”的強(qiáng)者邏輯,。 所以，讀到柯林斯這本新書《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》,，我感到了一種震撼,，這種震撼甚至超越了當(dāng)年讀《基業(yè)長(zhǎng)青》，因?yàn)檫@是一本研究“如何失敗”而不是“如何成 功”的書,。為什么同樣的兩家公司,，經(jīng)營(yíng)模式相仿，營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)相近,，而且都有堅(jiān)定果敢的商業(yè)領(lǐng)袖來掌舵,，兩條曲線卻突然分離，一家企業(yè)的曲線拐頭向下急 墜,，而另一家企業(yè)的曲線則持續(xù)上行? 《基業(yè)長(zhǎng)青》研究的是上行的公司,，而《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》研究的是向下急墜的公司,，這本書要回答的是一個(gè)基本的問題：一流公司為什么在成功之后走向了失敗? 柯林斯的回答是，狂妄自大是任何公司進(jìn)入衰敗的必然征兆,，或者說是衰敗的第一階段,。在狂妄自大的自戀性環(huán)境中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)不計(jì)后果地貿(mào)然進(jìn)入新業(yè)務(wù); 會(huì)以犧牲卓越績(jī)效為代價(jià)追求增長(zhǎng);會(huì)在面臨前后不一致或者對(duì)己不利的決策信息時(shí),，依然采取激進(jìn),、冒失的決定;會(huì)否認(rèn)企業(yè)因?yàn)橥獠客{或內(nèi)部瓦解而陷入困境 的可能性! 我想，這就是讓我感到震撼的原因,，作為一個(gè)關(guān)注與研究中國(guó)一流企業(yè)的管理咨詢專家,，我?guī)缀趺刻於荚陉P(guān)注這些企業(yè)的走向，就在前幾天,，我就在博客上寫了自己 的感想《萬科應(yīng)當(dāng)放棄爭(zhēng)房地產(chǎn)第一》,，在一個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間，錯(cuò)誤的地點(diǎn)與錯(cuò)誤的游戲規(guī)則中,，去爭(zhēng)第一,，不應(yīng)當(dāng)是萬科的戰(zhàn)略。我很喜愛萬科這樣的公司,，更尊重 王石做公司的邏輯,，這是一家最有希望進(jìn)入“偉大”之列的公司，唯其如此,，特別希望萬科不要成為柯林斯所描述的“狂妄自大”的公司,，而目前中國(guó)的絕大多數(shù)一 流公司的所作所為，大家可以對(duì)照一下柯林斯對(duì)“狂妄自大”的描述,，自己可以判斷有多少?zèng)]有患上這種自大癥? 而事實(shí)上,，“自大癥”只是走向失敗的五個(gè)階段中的第一個(gè)臺(tái)階，柯林斯說,，任何一家失敗的公司,，都可能從失敗的五個(gè)階段中找到相應(yīng)的解釋，這是因?yàn)槭∮肋h(yuǎn) 都是“對(duì)規(guī)律的背叛”,。過去,，我對(duì)柳傳志從《基業(yè)長(zhǎng)青》中得到結(jié)論，即一定要從企業(yè)選接班人有些不以為然,，但在這本書中,，我覺得柯林斯說服了我，這倒不是 他的數(shù)據(jù)分析,，他說：“在對(duì)公司衰落路徑進(jìn)行研究的過程中我們發(fā)現(xiàn),，‘外來的和尚’往往更容易把情況搞砸。三分之二的從外部聘請(qǐng)首席執(zhí)行官的公司沒有讓公 司實(shí)現(xiàn)騰飛。” 真正說服我的,，是柯林斯對(duì)“使命”與“價(jià)值觀”的強(qiáng)調(diào),，很多偉大的公司當(dāng)年都是出于比賺錢更崇高的目標(biāo)而創(chuàng)建企業(yè)的。醫(yī)藥巨頭默克公司的創(chuàng)始人喬治·默克二世一直孜孜以求地想要治病救人,。摩托羅拉之父保羅·高爾文(Paul Galvin)當(dāng)年癡迷于如何通過挖掘人的創(chuàng)造力潛能來實(shí)現(xiàn)持續(xù)創(chuàng)新,。惠普的兩位創(chuàng)始人比爾·休伊特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)認(rèn)為惠普存在的目標(biāo)就是要給世界帶來技術(shù)貢獻(xiàn),，而盈利則只是這一目標(biāo)的衡量手段而已,。經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一個(gè)詞叫“路徑依賴”，意 思是我們未來的行為很大程度上依賴于我們過去的歷程,，如果一個(gè)人沒有經(jīng)歷共同的打拚,，要繼承這種使命與價(jià)值觀是很困難的，而這種使命與價(jià)值觀才是企業(yè)真正 的持續(xù)之道,。 比如山姆·沃爾頓選了低調(diào)的戴維·格拉斯做接班人,，而戴維·格拉斯從山姆·沃爾頓那里學(xué)到了很重要的一點(diǎn)，沃爾瑪?shù)拇嬖诓⒉皇亲屗母吖軐?shí)現(xiàn)自我膨脹的欲望,，而是為他的顧客而存在的,。當(dāng)然，柯林斯沒有忘記IBM郭士納也是從外部空降的,，但柯林斯研究的結(jié)果是,，郭士納真正所做到的，恰恰是IBM創(chuàng)始人沃森所強(qiáng)調(diào)的：顧客至上的客戶精神,。 我覺得,，這一強(qiáng)調(diào)在中國(guó)今天的現(xiàn)實(shí)中有著非常明確的價(jià)值含義，那就是價(jià)值觀與使命是對(duì)利潤(rùn)與機(jī)會(huì)的平衡,，在一個(gè)浮躁的商業(yè)社會(huì)中,，我們?nèi)绾尉芙^誘惑?柯林 斯用惠普創(chuàng)始人戴維·帕卡德的名字給這一現(xiàn)象命名為“帕卡德”定律，用來說明一個(gè)現(xiàn)象：公司在衰落五步曲中遭遇的問題并非因?yàn)閿U(kuò)張本身,，而是因?yàn)闆]有節(jié)制 的貪求,，一家卓越的公司之所以會(huì)消亡，往往是因?yàn)闄C(jī)遇太多而撐死,，很少是因?yàn)闄C(jī)遇不夠而餓死,。 讀《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》的時(shí)候，我經(jīng)常邊讀邊停下來,，因?yàn)槊孔x一點(diǎn)，就會(huì)因類似這樣的精辟分析或結(jié)論而沉思長(zhǎng)久,。與《基業(yè)長(zhǎng)青》研究如何使公司持續(xù)比起 來,，《基業(yè)為何不能長(zhǎng)青》更有價(jià)值，因?yàn)槲矣X得經(jīng)歷了幾十年的高速增長(zhǎng)之后，中國(guó)企業(yè)更需要的是從失敗中學(xué)習(xí),，記住一點(diǎn),，爬上一座高山也許需要十天，而掉 下來卻只需要十秒,，登頂固然是成功,，但對(duì)于今天的大部分企業(yè)家來說，安全下山也許更為重要,。 姜汝祥 2010年中秋于北京 |
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