在家電圈拋出“董明珠敢互聯(lián)網(wǎng)直賣格力空調嗎”這一問題的背后，其實是想探尋董明珠敢不敢為了應對外部持續(xù)多變的市場環(huán)境,、消費需求和競爭對手,，直接在格力空調最為核心的“層層分銷、政策套牢”模式動刀,，通過更高效,、扁平的經(jīng)營模式和更敢于拼搏、試錯的零售新渠道,，倒逼整個格力電器的轉型和變革進程,。

畢竟無論是6千億的營收大目標,，或空調主業(yè)年年增長小目標，格力電器和董明珠來說,，完成起來都不容易,。更不用說，當前格力所面臨的對手已不只是奧克斯這樣的老同行,，還是小米,、蘇寧等新軍。同樣,，格力電器所要解決的,，不只是產(chǎn)品力、營銷力的持續(xù)提升,，還必須要對渠道力進行重構和提振,。

源起：變化簡直太快了

最近幾年來，在中國空調產(chǎn)業(yè),，作為格力電器最大挑戰(zhàn)者的奧克斯,，從最初的電商平臺崛起，連續(xù)多年領跑同行,；到探索全新的網(wǎng)批模式,，幫助眾多代理商轉為直營商賦能渠道；再開創(chuàng)“互聯(lián)網(wǎng)直賣模式”,，通過沒有中間商賺差價,，工廠直到用戶家中；短短幾年間,，便上演商業(yè)模式和營銷體系的“變革三級跳”,，更帶動企業(yè)在產(chǎn)品迭代、市場營銷以及用戶服務等環(huán)節(jié)的進步,。

奧克斯的挑戰(zhàn),，只是格力所面臨的外部環(huán)境持續(xù)多變的一個縮影,。就在最近幾年,，外部經(jīng)濟形勢、科技創(chuàng)新,、產(chǎn)業(yè)環(huán)境持續(xù)多變,，已經(jīng)超出眾多家電廠商此前的預期和把控能力?？梢哉f,，相對過去20年間，最近5年家電產(chǎn)業(yè)環(huán)境和消費群體是變化最多端的階段,。

即便如此,，董明珠所領導的格力電器仍然采取一貫以來的“以不變應萬變”態(tài)度,，除了繼續(xù)“層層分銷、政策套牢”的渠道模式外,，最大的精力則投向了經(jīng)營業(yè)務的多元化擴張,，以及六千億目標倒逼下的全員營銷、全員微商,。最終作為主業(yè)的空調,，則在產(chǎn)業(yè)放量上漲的通道中繼續(xù)保持著慣性的增長和發(fā)展。

拐點：唯一不變就是變

面對奧克斯為代表的挑戰(zhàn)者們,，近年來憑借“電商,、網(wǎng)批以及互聯(lián)網(wǎng)直賣”三級跳躍式變革，帶來的規(guī)?；焖贁U張和崛起,。那么，正在謀求6千億營收目標的董明珠,，是否也意味著可以通過類似“互聯(lián)網(wǎng)直賣空調”的模式創(chuàng)新,，甚至更進一步開創(chuàng)“全員營銷、全員微商”自產(chǎn)自銷的新模式,？

對此,，家電圈認為，格力電器和董明珠,，當前已不是“能不能”和“敢不敢”的問題,，而是如何破除商業(yè)零售體系中的眾多“利益集團”，最終打破“區(qū)域山頭文化”,，讓一大批格力空調的老商家,、老渠道、老專營店們,，擁有變革的壓力和勇氣,。絕對不是繼續(xù)在老跑道上滾動發(fā)展。

當董明珠為格力電器許下6000億的營收目標之后,，格力已經(jīng)沒有辦法再“安靜地只是好好賣空調”了,，而是必須要盡快找到一輪更加給力的多元化擴張和崛起動力引擎。否則,，即便格力的空調業(yè)務再增長一倍,，達到4000億，距離6000億仍然存在很大的差距,。所以,，作為格力電器唯一主業(yè)的空調營銷模式、渠道模式,，已經(jīng)走到必須做出改變的終點,。

變數(shù)：利益集團盤根錯節(jié)

已經(jīng)滾動發(fā)展20多年的“層層分銷,、返利牢套”模式，本質上并沒有錯誤,。格力空調已經(jīng)靠這種模式發(fā)展至今,，從500億、1000億到到1500億,、2000億,，步步為營。我們在反思“層層分銷”的低效率,，以及“政策套牢”的大風險,，也應該看到“套牢只是手段，意在搶奪渠道資源”,，而“層層分銷更是分解風險,、加快增長的路徑”。

當然格力的這一渠道模式,，唯一的挑戰(zhàn)則是,，外部的市場經(jīng)濟環(huán)境、商業(yè)環(huán)境,，以及主流消費環(huán)境,，都已經(jīng)發(fā)生巨大的變化。如果還拿20年前的老模式應對今天的消費者和渠道商,，那么董明珠和格力電器都無法接受和認同,。

一方面，格力現(xiàn)有渠道結構,、模式,，已經(jīng)培養(yǎng)并催生全國各地一大批“利益集團”和“山頭文化”。他們這些人群中,，不想改變者居多,，害怕改變會動搖自身原有利益者居多，以及長期習慣模式和套路不愿意給自己添亂和折騰者更多,。由此,，這些商家群體，從骨子里是不會接受,，也不可能推動格力進行渠道變革,，必然會維持現(xiàn)狀,，才能保護自身的利益不受沖擊和傷害,。

另一方面，則是來自于格力冰箱,、洗衣機,，以及小家電,，手機等其它家電品類做大做強壓力的經(jīng)營拖累和精力分散。如果再繼續(xù)占用空調的渠道資源,、推廣體系,，甚至是產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新體系，卻遲遲無法實現(xiàn)其它家電品類的“獨立造血”功能,，再這么走下去就是典型的“作繭自縛”,。格力空調的商家們都希望可以“全品類出擊”，卻又都面臨著“空調太強,、其它品牌太弱”的現(xiàn)實尷尬,，這個瓶頸突破不了就難言立體增長。

結局：取決董明珠的魄力

董明珠本人,，其實是中國家電產(chǎn)業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)最積極,、最主動，也是最身先士卒的企業(yè)家,。從最初開通董明珠新媒體,，到建立個人的明珠商城、借助微商賣格力產(chǎn)品,，以及今年開始要求9萬格力員工人人開通網(wǎng)店,、微店，進行全員銷售,。

在現(xiàn)有的體制之下,，讓董明珠放棄格力“層層批發(fā)、政策套牢”渠道模式,，直接依靠全員微商,、全員營銷，解決不了企業(yè)當前發(fā)展的根本性問題,。這只能是一種“短期試水”,、“自娛自樂”模式，帶來的只有“眼球效應”和“品牌關注度”,。

從這個角度來看,，董明珠深知時代變了，企業(yè)唯一的不變應該是積極應變,，積極應對,，才能搶奪更大、更好的蛋糕,。更為重要的是,，如今的家電商業(yè)零售格局的多樣性、多變性持續(xù)加速，再也不是國代,、省代可以統(tǒng)一江湖,，更不是大連鎖、大商家可以主導品牌零售,，大量的電商平臺出現(xiàn),，以及電商向線下、農(nóng)村市場的持續(xù)下沉,，這帶來的不只是家電零售商四面出擊,，更重要的是大量新興品牌出現(xiàn)，以低價格優(yōu)勢和人脈資源在各個區(qū)域分割和蠶食,。

面對如此龐大的營收目標,，以及趨于固化的龐大渠道和商家體系，面對零售格局的多樣化和用戶需求的多變性,，不管是董明珠,，還是朱江洪，亦或是海爾張瑞敏,、美的方洪波,、海信周厚健、長虹趙勇,，以及TCL李東生,，都難說可以快速“痛下決心”破解這種局面，打破原有的發(fā)展慣性和利益集團,，重構新的渠道結構和商業(yè)體系,。

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