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實(shí)施績效管理的前提條件：企業(yè)在實(shí)施績效管理前,，需要有一些內(nèi)部和外部條件的支持和保證，其中的一些條件是成功建立績效管理體系所必不可少的,，比如需要從流程和組織結(jié)構(gòu)上界定清楚各職能,、職位對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支持程度；必須統(tǒng)一公司上下尤其是各級(jí)直線經(jīng)理對于績效管理的認(rèn)識(shí),；建立．順有效的信息溝通渠道等,。因此，要建立績效管理體系并希望能行之有效,，應(yīng)當(dāng)具備一定的前提條件,。 
成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵績效管理是一把雙刃劍，有的企業(yè)確實(shí)通過推行績效管理提升了企業(yè)的核心競爭力,，有的企業(yè)則非但沒有享受到績效管理所帶來的好處,，反而對企業(yè)的運(yùn)營和管理產(chǎn)生負(fù)面影響。索尼公司前常務(wù)董事曾經(jīng)撰寫了一篇名為《績效主義毀了索尼》的文章,，深情地控訴了績效管理給索尼帶來的惡劣影響。為什么在推行績效管理的過程中有人歡樂有人愁,？究其原因,，是由于績效管理的實(shí)施具有復(fù)雜性和系統(tǒng)性，企業(yè)在實(shí)施的時(shí)候稍有考慮不周,，便有可能帶來很多次生問題,，甚至非但沒有心想事成地提高企業(yè)的績效，反而導(dǎo)致企業(yè)績效下滑,。其實(shí),，績效管理并沒有絕對的“好”或者“壞”的色彩,，關(guān)鍵取決于企業(yè)如何推行績效管理。吉姆·柯林斯曾說：“只要訓(xùn)練有素的人在車上,，你就不用擔(dān)心,，車一定會(huì)到達(dá)你想要去的地方?！?/span>成功的績效管理注重與企業(yè)實(shí)際情況的緊密結(jié)合,，是一個(gè)系統(tǒng)性工作，強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通,，不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾碜鳛橐环N工具,，如何使用對實(shí)施績效管理的主體尤其關(guān)鍵，成功實(shí)施績效管理要把握如下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),。1．企業(yè)在準(zhǔn)備推行績效管理之前,，首先要審思為什么要推行績效管理績效管理的執(zhí)行具備一定的前提條件，如果企業(yè)尚不具備這些條件,，便不宜盲目實(shí)施績效管理,。比如，成功的績效管理要求共同價(jià)值觀的形成,，如果企業(yè)尚沒有形成共同價(jià)值觀的企業(yè)文化,，推行績效管理只會(huì)破壞上下級(jí)的關(guān)系。如果一家公司,，員工自身的奮斗目標(biāo)自覺與公司目標(biāo)保持一致,，公司的總體戰(zhàn)略和分階段目標(biāo)都能順利完成，短期內(nèi)便不宜硬性介入績效管理,，打破原有的平衡,。當(dāng)企業(yè)確實(shí)覺察到員工的績效出現(xiàn)了停滯下滑的情況時(shí)，可考慮是否在企業(yè)內(nèi)部開展績效管理,。2．為績效管理工作提供組織保障,，績效管理工作一定要獲得高層管理者的支持許多企業(yè)績效管理的失敗，是由于辛辛苦苦進(jìn)行的各項(xiàng)績效措施不能順利推進(jìn),，這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到高層管理者的支持,。績效管理具備系統(tǒng)性特點(diǎn),，這必然涉及企業(yè)的各個(gè)部門,，甚至每一名員工，雖然績效管理追求的是企業(yè)與員工的共同發(fā)展,，但從局部看是利益均衡的打破和重新分配,，這自然會(huì)引起部門間,、員工個(gè)體間的沖突與不和。人力資源部作為推行績效管理工作的主要負(fù)責(zé)人,，應(yīng)積極獲取各部門經(jīng)理和相關(guān)高層管理者的支持,，這對績效管理工作的順利推進(jìn)非常有必要。績效管理是一個(gè)完整的體系系統(tǒng),，在任何一個(gè)環(huán)節(jié)的掉以輕心都可能導(dǎo)致績效管理的失敗,，因?yàn)檫@便要求企業(yè)在實(shí)施績效管理前，首先,，要對績效管理前,、績效管理中和績效管理反饋三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行體系分解，制定完整的績效管理的閉環(huán)流程,。其次,，企業(yè)還要明確考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)，并將這些內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確無誤地傳達(dá)給被考核者,。再次,，企業(yè)還要根據(jù)自身的經(jīng)營情況和管理現(xiàn)狀選擇適宜的績效考核方法。4．強(qiáng)調(diào)企業(yè),、部門,、員工三者之間的互動(dòng)績效管理工作不是對員工個(gè)體或個(gè)別部門的管控，是企業(yè),、部門,、員工三位一體的共同持續(xù)改進(jìn)，這就要求企業(yè)在實(shí)施績效管理時(shí),，要與員工建立相互信任的關(guān)系,，組織與員工之間的信任關(guān)系可通過如下途徑來建立：（1）不斷向各部門和員工宣傳績效管理的目的和意義，尤其強(qiáng)調(diào)績效管理對他們的現(xiàn)實(shí)好處,，以此來獲得全體員工的支持,。（2）在績效標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)內(nèi)容上要與員工進(jìn)行充分的溝通，達(dá)成績效管理的協(xié)議,。（3）在績效管理過程中,，進(jìn)行持續(xù)地溝通反饋。（4）績效結(jié)果出來后,，做好績效面談工作,。績效面談作為績效管理過程中的重要環(huán)節(jié)，在達(dá)成績效管理的目的上發(fā)揮重要作用,。通過面談，組織與個(gè)人可以對績效評(píng)估的結(jié)果形成一致的看法,。借助面談這種面對面的形式,，還可以營造和諧的氣氛,，從而了解員工對績效評(píng)估結(jié)果的根本看法，而且通過雙方的討論了解員工需要的資源和支持,，并制訂雙方都能接受的改進(jìn)計(jì)劃,。在績效面談前，面談人首先要確定最佳的面談時(shí)間和場合,，以為被考核者提供幫助為原則準(zhǔn)備面談的相關(guān)事宜,。在面談的過程中，盡量運(yùn)用探索性,、開放性提問題法,，避免自顧自地大談特談，而是把說的機(jī)會(huì)盡可能留給被考核者,，以便全面了解被考核者的內(nèi)心真實(shí)想法,。在績效管理中，績效考評(píng)工作往往是定量與定性相結(jié)合的,，這樣由于評(píng)價(jià)者個(gè)人的偏見,、寬大化傾向、暈輪效應(yīng),、邏輯誤差,、近期持為偏見等，會(huì)對績效評(píng)估結(jié)果造成較為嚴(yán)重的影響,。如果對其不加以控制,，不能保證評(píng)估結(jié)果的客觀公正，更為此而引發(fā)組織內(nèi)的沖突,，使績效管理工作全盤失敗,。所以，考評(píng)誤差的防范須在績效評(píng)估的前,、中,、后都要給予高度重視。在評(píng)估前,，要對評(píng)估者做評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),、內(nèi)容、方法和程序的培訓(xùn)工作,，端正評(píng)估者的態(tài)度,。在評(píng)估中，要使評(píng)估者與被評(píng)估者有面談的機(jī)會(huì),，做好雙方的溝通工作,。在評(píng)估后，要有反饋和申訴程序。首先,，企業(yè)的薪資結(jié)構(gòu)在滿足保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性的需求外,，須包含動(dòng)態(tài)內(nèi)容，并能靈活響應(yīng)企業(yè)與個(gè)人績效的變化,。例如,，設(shè)立績效工資組成部分，使組織能夠用績效工資作為激勵(lì)工具來支持績效管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),。其次,，企業(yè)中的晉升晉級(jí)制度與績效結(jié)果相關(guān)聯(lián)，使個(gè)人職業(yè)發(fā)展與績效的持續(xù)改進(jìn)相適配,。開發(fā)多渠道寬帶晉升途徑,，使各類績效改進(jìn)突出的員工有晉升渠道。最后,，在績效管理過程中,，適時(shí)的要樹立績效突出員工的典型，通過建立標(biāo)桿和榜樣,，為績效管理提供一個(gè)明確的導(dǎo)向,。8．拓展績效評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用范圍績效考核的結(jié)果的充分利用是績效管理的重要組成部分，通過對評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用,，也對績效管理的其他部分提供支持,。根據(jù)績效評(píng)估結(jié)果的特性，分別應(yīng)用于企業(yè)人力資源的規(guī)劃,、招聘選擇,、人力資源開發(fā)、報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與調(diào)整,、員工培訓(xùn)等方面,。目前，許多企業(yè)進(jìn)行的績效管理,，往往停留在評(píng)估結(jié)果的獎(jiǎng)懲方面,，而利于組織發(fā)展的更加重要的規(guī)劃和提升方面使用甚少，這也阻礙了績效管理的持續(xù)滾動(dòng)的提升進(jìn)程,。
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