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消費(fèi)品市場(chǎng)的寒冬持續(xù)兩年了,，從大環(huán)境來(lái)解讀，貌似壞消息還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒完,。覆巢之下,，一些消費(fèi)品公司日子也不好過(guò)。 在中國(guó)過(guò)去的30年間，一家企業(yè)的銷量增長(zhǎng)無(wú)非依靠這四種力量的組合： 1.市場(chǎng)基數(shù)：由龐大的人口基數(shù)和不斷增長(zhǎng)的人均消費(fèi)能力,，共同哺育出來(lái)的巨大市場(chǎng)容量； 2.品類滲透率：從不用到用,，人群中用戶占比越來(lái)越高,； 3.品類升級(jí)：從少花錢到多花錢，單人貢獻(xiàn)不斷提高,； 4.企業(yè)市場(chǎng)份額的擴(kuò)大：通過(guò)品牌定位,、產(chǎn)品組合,、細(xì)分市場(chǎng)運(yùn)作等,，占領(lǐng)市場(chǎng)，獲取其他品牌份額,。 指望人口基數(shù)快速增長(zhǎng)不現(xiàn)實(shí) 過(guò)去靠中國(guó)人口紅利發(fā)跡的,，或者靠品類用戶增長(zhǎng)推動(dòng)銷量的行業(yè)，這兩年的幸福感主要是靠回憶過(guò)去,，典型的如糖果,、飲料,、嬰兒奶粉,、液態(tài)奶、方便面,、餅干,、衛(wèi)生巾、洗發(fā)水等等,，都是瓶頸企業(yè),。這些品類在人口中的滲透率到了一定程度，提升新用戶很難,，讓人們用更多也難,，于是品類發(fā)展變得滯緩。 增量滯緩,，利潤(rùn)目標(biāo)還是要達(dá)成 一些企業(yè)選擇的是旱地拔蔥式的硬漲價(jià),，或者通過(guò)推出高端新品的方法，帶著點(diǎn)尊嚴(yán)地漲價(jià),。但這總有個(gè)限度,，不是所有的品牌都能夠支撐那么高的溢價(jià)，所以很快這招也就用到頭了,。于是品牌間的硬摩擦變得更加慘烈,，市場(chǎng)費(fèi)用增加，毛利率無(wú)法進(jìn)一步提升,，企業(yè)的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率普遍穩(wěn)中有降,。 電商的話題繞不過(guò)去 品牌競(jìng)爭(zhēng)加劇的加速器就是電商。電商的挑戰(zhàn)不是增加了一個(gè)渠道,，是革傳統(tǒng)渠道的命,。工業(yè)時(shí)代的品牌理論,、市場(chǎng)手段、分銷渠道,，在電商快速而廉價(jià)且無(wú)處不在的消費(fèi)者溝通面前措手不及,。 但這波電商潮終究會(huì)有低落的時(shí)候，畢竟他們也在牌局中,，也是要洗牌的,。電商企業(yè)在未雨綢繆，尋找軟著陸的方法,，比如打通線上線下界限,，更多地介入實(shí)體經(jīng)濟(jì)，京東入股永輝,，阿里注資蘇寧,、收編銀泰等。消費(fèi)品領(lǐng)域的B2B業(yè)務(wù)雖然剛剛發(fā)端,，但趨勢(shì)明確,，勢(shì)能巨大，京東新通路,、阿里1688等,，殺氣撲面而來(lái)，目標(biāo)明確：取代經(jīng)銷商,。 品類難,，企業(yè)難，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈,，電商點(diǎn)名要單挑決斗,，幾點(diǎn)合在一起，消費(fèi)品企業(yè)和渠道內(nèi)心糾結(jié),，大家都在探討下一步該何去何從,。我本著看熱鬧不怕事大的心態(tài)，分享一下我的看法,。 經(jīng)銷商渠道：平臺(tái)商將主導(dǎo)渠道商業(yè)行為 一,、 渠道利潤(rùn)不足以養(yǎng)活一個(gè)多層經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò) 1.來(lái)自電商和物流商的沖擊。 傳統(tǒng)的分銷鏈條是通過(guò)經(jīng)銷商,、二級(jí)經(jīng)銷商,、批發(fā)商，最后將商品傳遞到終端,，這個(gè)商業(yè)生態(tài)生存的土壤是信息不對(duì)稱和區(qū)域壟斷,，信息越閉塞，渠道利益越大,。這兩點(diǎn)在互聯(lián)網(wǎng)和物流網(wǎng)絡(luò)面前相當(dāng)脆弱,，品牌商無(wú)法捍衛(wèi)原有的渠道利益結(jié)構(gòu),。 2.來(lái)自品牌商的利潤(rùn)窘境。 受市場(chǎng)低迷,、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng),、電商快速發(fā)展這三股力量的打擊，品牌商營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率持續(xù)下降,，為中間環(huán)節(jié)提供的價(jià)差空間越來(lái)越小,。 3.多層網(wǎng)絡(luò)玩不下去了。 每個(gè)環(huán)節(jié)都要獲得自己的收益,，當(dāng)投入產(chǎn)出不理想時(shí),，該環(huán)節(jié)就會(huì)退出游戲，這是基本經(jīng)濟(jì)規(guī)律,。中間環(huán)節(jié)必然不斷退出,，經(jīng)銷渠道扁平化是必然趨勢(shì)。 二,、養(yǎng)不活多層,，就要縮短價(jià)值鏈，這是扁平化的過(guò)程 扁平化是必然,，但其中會(huì)有階段性的布局,，不是一蹴而就地跨越到區(qū)域壟斷者的層級(jí),。這個(gè)過(guò)程有兩種做法： 1.分散扁平化,。 占山為王式的扁平，把原來(lái)的二級(jí)經(jīng)銷商,、批發(fā)商升級(jí)為經(jīng)銷商,，把所轄市場(chǎng)劃分得更細(xì)小。 典型的做法是： 原有一,、二線城市經(jīng)銷商共60個(gè),，現(xiàn)在為三、四線城市新開220個(gè)經(jīng)銷商,，把原來(lái)的二級(jí)客戶升格為一級(jí)客戶,。 好處是：充分保證了經(jīng)銷客戶的利益，他們有足夠的動(dòng)力去開拓市場(chǎng),。 壞處是：（1）增加了企業(yè)的管理難度,；（2）削弱了大型經(jīng)銷商的積極性；（3）增加了市場(chǎng)價(jià)格控制的難度,。 2.規(guī)模扁平化,。 軍閥割據(jù)式的扁平，讓更少的大型經(jīng)銷商控制市場(chǎng),，大型經(jīng)銷商通過(guò)分支機(jī)構(gòu)管理下級(jí)市場(chǎng),。 典型的做法是：把710個(gè)經(jīng)銷商收縮為130個(gè),，甚至更少。 好處是：（1）便于管控,，畢竟管理的對(duì)象少,；（2）市場(chǎng)服務(wù)水平高，畢竟這些大客戶的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)水平相對(duì)會(huì)好一些,。 壞處是：出現(xiàn)了新一輪的內(nèi)部多層網(wǎng)絡(luò),。總公司要利潤(rùn)指標(biāo),，分支機(jī)構(gòu)也要養(yǎng)活自己,，賺錢少的活不會(huì)有人做，下級(jí)市場(chǎng)的覆蓋服務(wù)不可能太好,。 三,、扁平化必然最終帶來(lái)規(guī)模化 從分散到集中是發(fā)展規(guī)律：市場(chǎng)發(fā)展的結(jié)果必然是向規(guī)?；?、更集中的方向發(fā)展，最終變成相對(duì)壟斷,，這是經(jīng)濟(jì)規(guī)律,，不解釋了。 1.資本的介入加速了進(jìn)程,。 資本是一劑猛藥,，讓人對(duì)生意充滿高亢的熱情。大把被資本頂著后背的企業(yè),，比如怡亞通——著名的“供應(yīng)鏈金融企業(yè)”,，在全國(guó)并購(gòu)經(jīng)銷商，這極大地加速了經(jīng)銷商規(guī)?；l(fā)展的速度,，人工催熟。今天,，這些被催熟的經(jīng)銷商捋著胡子感謝怡亞通們幫他們提前發(fā)育,；明天，他們會(huì)和品牌商一道破口大罵利益分配不均,，這是后話,。 2.最終將是幾個(gè)大玩家的市場(chǎng)。 中國(guó)快消品市場(chǎng)總?cè)萘?.5萬(wàn)億元,，假如線下占2／3（實(shí)際是2015年96％,，電商揚(yáng)起漫天霧霾，熱熱鬧鬧，其實(shí)份額不到5%）,，約1萬(wàn)億元的盤子,。如果一個(gè)規(guī)模化經(jīng)銷商的盤子維持在200億元,，全國(guó)有50家經(jīng)銷商就可以了,。 四、電商基因和物流基因的B2B平臺(tái)會(huì)快速搶占市場(chǎng)份額 數(shù)據(jù)時(shí)代的商業(yè)必然是基于信息溝通的高效與對(duì)等的商業(yè),，電商企業(yè)和物流企業(yè)具備這樣的基因,。 1.只有在物流層面的整合才能帶來(lái)真正的價(jià)值。 濰坊有超過(guò)300輛各類消費(fèi)品經(jīng)銷商的車輛在運(yùn)送貨物,，整合后可能只需要不超過(guò)100輛,，這種節(jié)省所創(chuàng)造的是真正的價(jià)值。 分布式B2B平臺(tái)如果不能整合物流,，只是手機(jī)終端信息匯集給經(jīng)銷商,，我沒看出來(lái)有什么前途，它不能為社會(huì)創(chuàng)造實(shí)質(zhì)性的價(jià)值,，所以只不過(guò)是個(gè)中間的過(guò)程產(chǎn)物,。我對(duì)這類事的判斷標(biāo)準(zhǔn)簡(jiǎn)單粗暴：如果一種工具，有更好,，沒有也行,，就基本上是扯淡，日子長(zhǎng)不了,，不值得投入,。 2.扁平化、規(guī)?；罱K會(huì)演變成“品牌商—B2B平臺(tái)—購(gòu)物者”的模式,。 B2B平臺(tái),，或者叫“平臺(tái)商”,，一定同時(shí)擁有互聯(lián)網(wǎng)交易、物流網(wǎng)絡(luò),、供應(yīng)鏈整合能力,，三位一體，他們的效率必然遠(yuǎn)高于單獨(dú)的,、孤立的經(jīng)銷商,。 3.平臺(tái)商會(huì)演化成類似日本大型綜合商社的企業(yè)，主導(dǎo)渠道商業(yè)行為,。 例如住友,、伊藤忠、三菱等,，這幾家大型平臺(tái)商為日本快消品市場(chǎng)建立了一個(gè)高效的眾向性流通體系,，零售商購(gòu)買的商品中有92%來(lái)自它們,。中國(guó)會(huì)不會(huì)這樣？至少是可能性之一,。 零售渠道：連鎖便利店勢(shì)必成為零售霸主 一,、 批發(fā)市場(chǎng)數(shù)量急劇減少 以快消品為主的批發(fā)市場(chǎng)受到B2B平臺(tái)的巨大沖擊，規(guī)模和數(shù)量急劇減少,。中國(guó)市場(chǎng)縱深太大,，批發(fā)市場(chǎng)不會(huì)徹底消亡，畢竟少數(shù)民族牧區(qū)需要鐵器,、鹽巴和火腿腸,，批發(fā)市場(chǎng)作為針對(duì)五、六線地區(qū)的自然分銷補(bǔ)充有存在的意義,，但不值得品牌商投入,。 二、 傳統(tǒng)小店成為一道風(fēng)景 快速被機(jī)構(gòu)整合,，成為連鎖加盟店,。投資機(jī)構(gòu)大量注資連鎖便利店，以資本的力量推進(jìn)并購(gòu),，加劇了傳統(tǒng)小店連鎖化,。那些攜傳統(tǒng)小店自重的品牌商，接下來(lái)不得不面對(duì)渠道洗牌的挑戰(zhàn),。 一,、二、三線城市中,，傳統(tǒng)小店,、夫妻店、食雜店,、士多店慢慢會(huì)變?yōu)槊袼椎囊坏里L(fēng)景,，有的人去瀘沽湖看走婚，有的人去市郊鄉(xiāng)下體驗(yàn)食雜店,，了解過(guò)去的商業(yè)長(zhǎng)成什么樣子,。 三、連鎖便利店將是明日之星 基于社區(qū)的CVS和小型超市是明日之星,，成為明天最重要的“KA”,。“最后一公里”帶熱了連鎖便利店,，其重要性已經(jīng)得到行業(yè)公認(rèn),。對(duì)于品牌商，這塊業(yè)務(wù)現(xiàn)在很糾結(jié)：重要性大家知道，但現(xiàn)階段銷量不大,，提前投入對(duì)短期業(yè)績(jī)有影響,，不提前投入失去市場(chǎng)先機(jī)，這就是拼企業(yè)格局的時(shí)候了,。無(wú)論你是什么意愿,，在中國(guó)，連鎖便利店都勢(shì)必最終會(huì)成為零售霸主,。 連鎖便利店,、連鎖藥店、社區(qū)寶寶店,、個(gè)人護(hù)理用品店這幾種業(yè)態(tài),，最終在社區(qū)還要跨界撕一下，結(jié)果怎樣不好說(shuō),，因?yàn)樽畲蟮挠绊懸蛩厥菄?guó)家政策,。從國(guó)外的發(fā)展來(lái)揣測(cè)，連鎖藥店,、個(gè)人護(hù)理店,、社區(qū)寶寶店整合在一起比較經(jīng)濟(jì)。如果哪天國(guó)家出臺(tái)規(guī)定,，嬰兒奶粉只能在藥店銷售,，同時(shí)藥店的非藥部分放得更開，一夜之間我的揣測(cè)就實(shí)現(xiàn)了,，沒啥新鮮的,，美國(guó)的Personal Care Store而已嘛。 四,、大型賣場(chǎng)風(fēng)光不再 許多一,、二線城市達(dá)到了平均每7萬(wàn)人擁有一家大賣場(chǎng)，太多了,。零售營(yíng)業(yè)額和毛利率下降,，商業(yè)地產(chǎn)租金偏高，帶來(lái)大賣場(chǎng)關(guān)門潮,。這趨勢(shì)會(huì)再持續(xù)兩年,，逐步達(dá)到供需平衡。最終,，大賣場(chǎng)會(huì)萎縮到每20萬(wàn)人一家，逐漸和Shopping Mall伴生在一起,，和百貨商店的趨勢(shì)類似,，成為購(gòu)物休閑好去處，主要抓體驗(yàn)。大賣場(chǎng)一直都會(huì)存在,，只是風(fēng)光不再,。 五、終端的采購(gòu)更加集中,，中央總控加強(qiáng) 不論哪種業(yè)態(tài),，中央總控管理都是趨勢(shì)，地區(qū)采購(gòu)的數(shù)量會(huì)減少,，品牌商與總部的溝通協(xié)作是越來(lái)越重要的課題,。幾乎所有的客戶管理都是KA的路數(shù)，這兩年大家都在談JBP,，將來(lái)JBP會(huì)成為溝通的主要抓手,，而原來(lái)管沃爾瑪、大潤(rùn)發(fā)的那一套KA客戶管理技術(shù),，放在大電商,、大經(jīng)銷商上，無(wú)本質(zhì)差異,。 六,、無(wú)所謂電商還是非電商 下一步，多數(shù)大電商都會(huì)摻和線下,，線下零售商都會(huì)以某種形式介入線上,。這時(shí)，“電商” 這個(gè)詞就快到頭了,，大家還是要回歸到零售商,，京東、沃爾瑪,、天貓,、大潤(rùn)發(fā)都沒啥本質(zhì)區(qū)別。 品牌商：平臺(tái)商成為超級(jí)KA,， 品牌商終將與其走向競(jìng)合 經(jīng)銷商渠道的變動(dòng),，改變了市場(chǎng)上的生態(tài)環(huán)境，品牌商也要重新適應(yīng)水土,。 一,、經(jīng)銷商“市場(chǎng)服務(wù)”模式開啟 品牌商“深度分銷”模式走到了尾聲，品牌商逐步擯棄了“自建團(tuán)隊(duì)覆蓋市場(chǎng)”的方式,，這部分業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)移,，有覆蓋能力的經(jīng)銷商及專業(yè)的市場(chǎng)服務(wù)商會(huì)承接這個(gè)業(yè)務(wù)。 二,、平臺(tái)商成為超級(jí)KA 品牌商最大的KA變成了怡亞通,、京東新通路,、阿里1688零售通等，他們是平臺(tái)商,，是超級(jí)KA,。然后，大家的關(guān)系就開始微妙了,。 三,、大品牌商與平臺(tái)商微妙的競(jìng)爭(zhēng)合作關(guān)系 一臉稚氣的平臺(tái)商，也不太懂地區(qū)業(yè)務(wù),，濃濃的理想主義色彩,，說(shuō)話口氣特別大。大品牌商本著平常心,，不帶偏見地說(shuō),，這些平臺(tái)商其實(shí)挺招人煩的。但是有資本和行業(yè)大咖頂著后腰,，把事干成的概率很大,，不得不認(rèn)真面對(duì)。大品牌商會(huì)擔(dān)心這幾個(gè)問(wèn)題： 銷量：存量還是增量,？ 是否帶來(lái)額外的銷量增長(zhǎng),，還是僅僅吃掉了現(xiàn)有經(jīng)銷商的量。 利潤(rùn)：廠商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率如何維系,？ 這些平臺(tái)商的談判力度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)普通經(jīng)銷商,，品牌商不得不給予他們更大的政策支持。平臺(tái)商一旦形成相對(duì)壟斷,，收取費(fèi)用的力度不會(huì)比家樂(lè)福小,，這將進(jìn)一步降低品牌商的贏利能力。 資金：廠商如何應(yīng)對(duì)平臺(tái)商賬期所帶來(lái)的資金壓力,？ 隨著平臺(tái)商的壯大,，他們開始向廠家要求賬期。占企業(yè)很高比例的經(jīng)銷環(huán)節(jié),，自20世紀(jì)90年代中期以來(lái)多數(shù)是先款后貨,。渠道應(yīng)收款的增加，極大地增加了品牌商的資金負(fù)擔(dān),，并最終導(dǎo)致企業(yè)投資回報(bào)率的下降,。 價(jià)格：價(jià)格體系如何維護(hù)？ 以京東新通路為例,，基于我們看到京東一貫的調(diào)性,，必定是以低價(jià)開路，實(shí)現(xiàn)終端的快速拓展,。如果京東拿到了廠家有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格,，又繞開了中間商環(huán)節(jié),，中間有大量的利潤(rùn)空間,，而京東又不關(guān)注新通路眼前的收益,，勢(shì)必會(huì)帶來(lái)渠道的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。 現(xiàn)有經(jīng)銷商為了防御京東新通路,，必定首選價(jià)格反擊,，這一來(lái)一回，市場(chǎng)價(jià)格體系就在崩盤的邊緣了,。 管理：跨區(qū)竄貨,？ 跨區(qū)竄貨是必然的，平臺(tái)商全國(guó)網(wǎng)絡(luò)和現(xiàn)有經(jīng)銷商地區(qū)網(wǎng)絡(luò)之間的平衡是品牌商必然頭痛的地方,。 四,、中小型品牌商的機(jī)遇與挑戰(zhàn) 現(xiàn)階段，中小型品牌商能力有限,，在線下只能開發(fā)有限的區(qū)域市場(chǎng),。 在新的平臺(tái)商格局下，只要進(jìn)入體系,，就可以迅速進(jìn)行全國(guó)的深度拓展,，快速獲得額外的增量。反正都是額外增量,，也談不到破壞市場(chǎng)體系，中小品牌會(huì)愿意分給平臺(tái)商更多的利益，而平臺(tái)商就會(huì)有更大的動(dòng)力去扶植小品牌,。不能與平臺(tái)商合作的中小品牌,，在線下市場(chǎng)會(huì)被進(jìn)一步壓縮，被迫把更多的資源投入到電商平臺(tái),。 大品牌商在起哄,，說(shuō)憑平臺(tái)商一己之力，不可能教育中小型零售商的顧客們接受那些沒聽說(shuō)過(guò)的品牌,，動(dòng)銷好不了,，這個(gè)模式?jīng)]戲。大家不妨下鄉(xiāng)看看,，會(huì)發(fā)現(xiàn)那些店里展現(xiàn)了各類琳瑯滿目的三,、四線品牌，道理很簡(jiǎn)單——毛利率高,。 平臺(tái)商的下游客戶主要是中小型零售企業(yè),，越小的終端對(duì)消費(fèi)者的影響力越強(qiáng)。平臺(tái)商如果留給終端足夠的利益,，中小型終端會(huì)愿意配合他們推廣高毛利的中小品牌,，且推進(jìn)效果不會(huì)太差,。 總之，這個(gè)平臺(tái)勢(shì)必是由中小品牌商支持下發(fā)展起來(lái)并首先受益的生態(tài)系統(tǒng),，在這個(gè)系統(tǒng)中大品牌商處境尷尬,。 五、平臺(tái)商必然會(huì)涉足供應(yīng)鏈,，涉足生產(chǎn)領(lǐng)域 為了追求利益最大化,，平臺(tái)商勢(shì)必會(huì)走向自有品牌。 平臺(tái)商逐步把生產(chǎn)強(qiáng),、渠道弱的品牌商變成代工廠,，進(jìn)一步削弱同質(zhì)化產(chǎn)品的品牌作用。與平臺(tái)商合作密切的中小品牌,，在擴(kuò)張中出現(xiàn)資金問(wèn)題,，會(huì)借助平臺(tái)商的產(chǎn)業(yè)鏈金融的支持，最終發(fā)展成股權(quán)合作,。（作者系思碼管理咨詢創(chuàng)始人,、高級(jí)合伙人） 編輯： 蘇丹 (微信號(hào)：amysudan) 內(nèi)容來(lái)源：銷售與市場(chǎng)網(wǎng) www.cmmo.cn(作者: 王 烈) 免責(zé)聲明：任何投資加盟均有風(fēng)險(xiǎn)，提醒廣大民眾投資需謹(jǐn)慎,！ |
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