OKR使用會(huì)帶來(lái)七大收益：專注,，激發(fā)，透明,，協(xié)同,，擔(dān)責(zé)，追蹤,，成長(zhǎng),。 編者按：本文來(lái)自微信公眾號(hào)“OKR社區(qū)”（ID:OKRAlliance），作者：大叔楊,，36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布,。 近幾十年，隨著信息科技的飛速發(fā)展,，我們實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了“VUCA（烏卡）時(shí)代”,，VUCA來(lái)源于軍事用語(yǔ)，并在20世紀(jì)90年代開始被普遍使用,，隨后被寶潔公司（P&G）首席運(yùn)營(yíng)官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）引入商業(yè)世界,。 大家熟悉的蝴蝶效應(yīng)，黑天鵝,，灰犀牛都是VUCA時(shí)代的典型場(chǎng)景,。 蝴蝶效應(yīng)：一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動(dòng)幾下翅膀,，可以在兩周以后引起美國(guó)得克薩斯州的一場(chǎng)龍卷風(fēng),。蝴蝶效應(yīng)意味著世界處于混沌狀態(tài)，事務(wù)之間的聯(lián)系錯(cuò)綜復(fù)雜,，不可掌控,。 典型的就是“一個(gè)香港人在臺(tái)灣殺了自己的女友，導(dǎo)致在中國(guó)看不了NBA比賽”,。
黑天鵝：在發(fā)現(xiàn)澳大利亞之前,，歐洲人認(rèn)為所有天鵝都是白色的，還常用“黑天鵝”來(lái)指不可能存在的事物,。但歐洲人這個(gè)信念卻隨著第一只黑天鵝的出現(xiàn)而崩潰,。因?yàn)椋谔禊Z的存在代表不可預(yù)測(cè)的重大稀有事件,，意料之外卻又改變一切,。黑天鵝意味著極小概率事件帶來(lái)的大影響。 典型的就是“非典SARS”,、“新冠狀病毒”這樣的極小概率的跨界病毒感染和傳播帶來(lái)的巨大影響,。
灰犀牛：灰犀牛體型笨重,、反應(yīng)遲緩，你能看見它在遠(yuǎn)處,，卻毫不在意,，一旦它向你狂奔而來(lái)，定會(huì)讓你猝不及防,，直接被撲倒在地,。它并不神秘，卻更危險(xiǎn),?；蚁Ｒ馕吨?jīng)常被提示卻沒(méi)有得到充分重視的大概率風(fēng)險(xiǎn)事件。 典型的就是房地產(chǎn)泡沫,、,、全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)這樣的話題，我們知道一定會(huì)發(fā)生,，只是不知道何時(shí)發(fā)生,。
除了VUCA之外，另外一個(gè)就是所謂的“90后”,，“千禧一代”步入職場(chǎng),，這一代人的“個(gè)性”和“自我”給傳統(tǒng)的管理帶來(lái)了一些新的挑戰(zhàn)，比如江湖盛傳的“離職”規(guī)律： * 60后：什么是離職 * 70后：為什么要離職 * 80后：收入更高我就離職 * 90后：領(lǐng)導(dǎo)罵我我就離職 * 95后：感覺(jué)不爽我就離職 * 00后：領(lǐng)導(dǎo)不聽話我就離職 由此可見,，傳統(tǒng)的“命令&控制”型管理,，外在物質(zhì)激勵(lì)，作用在逐漸減弱,，我們面臨的管理難度在增大,。在VUCA的背景下，應(yīng)對(duì)管理難題不能再增加“命令和控制”力度來(lái)應(yīng)對(duì),，得依托于“簡(jiǎn)單規(guī)則”和“自管理”來(lái)進(jìn)行“涌現(xiàn)”式管理,，OKR作為一個(gè)目標(biāo)管理方法，某種程度也是一個(gè)管理框架,，可以很好的使得團(tuán)隊(duì),、組織保證一定的“敏捷性”。 OKR是我們經(jīng)過(guò)實(shí)踐認(rèn)為可以在某種程度上應(yīng)對(duì)這些現(xiàn)象的“瑞士軍刀”,。使用OKR是有很多收益的,，約翰·杜爾的“OKR圣 經(jīng)”《這就是OKR》中總結(jié)了四個(gè)超能力： 
我在近幾年的使用過(guò)程中，對(duì)OKR的好處總結(jié)在下面幾點(diǎn)： 專注日常的學(xué)習(xí)和工作中,，我們經(jīng)常會(huì)看到： 想要的太多,，從而使得精力和資源比較分散 分不清楚優(yōu)先級(jí)/價(jià)值,，總是被低優(yōu)先級(jí)/價(jià)值的事情干擾 被緊急的事情占用了太多時(shí)間,，重要的事情沒(méi)時(shí)間做
做加法很容易,，但是做減法很難，OKR提供系統(tǒng)的“做減法”方法,，要求制定出的目標(biāo)維持在2~5個(gè),，每個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的KR保持在2~4個(gè)，幫助我們專注在重要的事情上,，能夠集中精力和資源取得效果,。 激發(fā)OKR的核心是要調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)。 《驅(qū)動(dòng)力》（Daniel H. Pink,，丹尼爾·平克）中寫到人的驅(qū)動(dòng),，除了基本的為滿足生存需要的“生物性”驅(qū)動(dòng)力，外在的“胡蘿卜加大棒”物質(zhì)獎(jiǎng)懲,，還存在非常重要的內(nèi)在驅(qū)動(dòng),，內(nèi)在驅(qū)動(dòng)包括三大要素：自主、專精和目的,。
自主：主導(dǎo)人生,，自主的觀點(diǎn)認(rèn)為，人有與生俱來(lái)的自我管理能力,，自主的感覺(jué)能夠?qū)€(gè)體行為的表現(xiàn)水準(zhǔn)和態(tài)度施加強(qiáng)大的影響力,； 專精：對(duì)自己在乎的事情精益求精，全情投入,，很容易進(jìn)入“心流”狀態(tài),； 目的：不再關(guān)注物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，而是追求超越小我的遠(yuǎn)大目標(biāo),。
《管理3.0》（Jurgen Appelo）中“激勵(lì)員工”是其六大支柱之一,，Jurgen把內(nèi)在動(dòng)力總結(jié)為10個(gè)因素，我們稱為“冠軍蛙”CHAMP-FROGS： Curiosity（好奇）：思考的需要 Honor（榮譽(yù)）：受團(tuán)隊(duì)尊重的需要 Acceptance（認(rèn)可）：被認(rèn)同的需要 Mastery（能力）：感到勝任的需要 Power（權(quán)力）：有影響的需要 Freedom（自由）：感受到獨(dú)立的需要 Relatedness（關(guān)系）：朋友的需要 Order（有序）：穩(wěn)定環(huán)境的需要 Goal（目的）：意義的需要 Status（地位）：社會(huì)地位的需要
每個(gè)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的優(yōu)先級(jí)都是不同的,，需要進(jìn)一步的探索和開發(fā),，所以“人是組織中最重要的組成部分，管理者需要做一切來(lái)保證員工的積極性,、創(chuàng)造力,、以及充滿動(dòng)力”。 OKR的全民參與,，共同制定,，目標(biāo)的自下向上很好的契合了這些內(nèi)容。 OKR鼓勵(lì)我們提出具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo),，使得我們?nèi)ネ黄茦O限,。 OKR更提倡自我驅(qū)動(dòng)，獲得成就感和被別人的認(rèn)可,，這可以激發(fā)出員工的潛在能力,。 透明OKR是大家共同參與制定的,，同時(shí)完全公開透明，如果一個(gè)企業(yè)實(shí)施OKR,，上至CEO,，下至基層員工，任何一個(gè)人的OKR都是隨時(shí)隨地可以查閱的,。這種透明使得員工的具體工作任務(wù)和上層的目標(biāo)以及公司戰(zhàn)略做了直接關(guān)聯(lián),，在透明的機(jī)制下，員工的成就感會(huì)更加強(qiáng)烈,。 另外,，透明的機(jī)制使得組織內(nèi)容易形成“公平”的文化氛圍，容易產(chǎn)生良性的有序競(jìng)爭(zhēng),，激發(fā)更多的潛力,。 透明還能對(duì)“協(xié)作”產(chǎn)生正向推動(dòng)力，透明可以減少信息傳遞和隱藏帶來(lái)的誤解,，增加溝通,，減少因此帶來(lái)返工工作量，提升組織工作效率,。
協(xié)同傳統(tǒng)的管理,，目標(biāo)完全從上到下分解，上級(jí)負(fù)責(zé)制定,，下級(jí)負(fù)責(zé)執(zhí)行,。而OKR是雙向的，目標(biāo)不僅僅是從上到下的,，也有個(gè)人和團(tuán)隊(duì)自下而上的目標(biāo),。 一般為高層確定年度目標(biāo)后，中層開始進(jìn)行目標(biāo)的討論和對(duì)齊,，然后團(tuán)隊(duì)和個(gè)人再次做討論和對(duì)齊,，這是所謂的“上下對(duì)齊”。同時(shí),，OKR還要求目標(biāo)要考慮協(xié)作訴求,，要進(jìn)行“左右對(duì)齊”，也就是要和不同的部門,、團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同,。所以，OKR也是一個(gè)溝通工具,，在整個(gè)OKR實(shí)施過(guò)程中,，存在大量廣泛和深度的溝通，使得信息流動(dòng)加速。 OKR也是一種授權(quán)機(jī)制,，通過(guò)目標(biāo)的對(duì)齊,，組織和上級(jí)同時(shí)在對(duì)團(tuán)隊(duì)、員工進(jìn)行授權(quán),，授權(quán)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在目標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行工作，發(fā)揮主觀能動(dòng)性,，解放員工的創(chuàng)造力,。
擔(dān)責(zé)OKR中目標(biāo)的對(duì)齊，不是“分解”,，而是“繼承”,，是一種主動(dòng)的“職責(zé)承擔(dān)”。 OKR由于目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性,，所以是一個(gè)“歡迎失敗”的框架,，鼓勵(lì)大家嘗試，組織承擔(dān)失敗的責(zé)任,，從這個(gè)角度看,，OKR必然不能和績(jī)效掛鉤，否則會(huì)讓大家逃避挑戰(zhàn)的責(zé)任,。 同時(shí),，在OKR的制定過(guò)程中，組織,、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人需要不斷的梳理各自的職責(zé)和目標(biāo),，對(duì)于職責(zé)的界定會(huì)越來(lái)越清晰，并提升各自的責(zé)任心,。 同時(shí)對(duì)于未完成的承諾型OKR建立問(wèn)責(zé)制度,，建立責(zé)任到人的可追蹤機(jī)制，這樣就可以知道問(wèn)題的根源在哪里,，并如何來(lái)解決,。
追蹤這些年的學(xué)習(xí)、管理,、創(chuàng)業(yè)和咨詢經(jīng)歷,，我制定過(guò)無(wú)數(shù)的計(jì)劃，這些經(jīng)歷都告訴我,，目標(biāo)制定相對(duì)簡(jiǎn)單,，但是難點(diǎn)在于如何達(dá)成，如何落地,，如何追蹤,。很多計(jì)劃不切實(shí)際，也有很多計(jì)劃制定好后就束之高閣。在如何量化和追蹤上,，確實(shí)存在難度,。 OKR是一個(gè)持續(xù)的目標(biāo)量化追蹤方法，通過(guò)定期的跟蹤和復(fù)盤,，來(lái)確保目標(biāo)的達(dá)成,，這種可追蹤性是很多管理方法和工具不具備的?；诳勺粉櫺?，OKR很容易建立一定的靈活性，可以根據(jù)實(shí)際反饋進(jìn)行調(diào)整和修改,。
成長(zhǎng)透明還有利于“學(xué)習(xí)”,，組織內(nèi)的“新人”和“后進(jìn)”人員，可以很快的通過(guò)公開機(jī)制,，不斷的學(xué)習(xí)“優(yōu)秀”人員的目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果,，從而改變自己制定目標(biāo)的方法和工作方式，塑造自我對(duì)目標(biāo)的感覺(jué),，從而挖掘自身價(jià)值,。 通過(guò)協(xié)同和團(tuán)隊(duì)不斷的溝通中，個(gè)人可以大量汲取其他人的成功經(jīng)驗(yàn),，并了解優(yōu)秀人員的思維模式,，有利于個(gè)人的成長(zhǎng)。 OKR中的挑戰(zhàn)型目標(biāo)也可以帶來(lái)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的快速成長(zhǎng),。OKR的反饋機(jī)制和復(fù)盤,，可以讓團(tuán)隊(duì)和員工不斷的總結(jié)、反思,、提煉成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn),，團(tuán)隊(duì)之間的OKR共享，為所有團(tuán)隊(duì)提供一個(gè)學(xué)習(xí)其他團(tuán)隊(duì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和優(yōu)秀實(shí)踐的機(jī)會(huì),。這也是非常有用的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)機(jī)制,。
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