作為績效管理家族中，當下最熱門的工具OKR,，被很多企業(yè)當作中績效考核的工具來使用,。在很多企業(yè)老板以及人力資源負責人學習OKR時，都會問一個問題：

“OKR如何與工資掛鉤,？”

但其背后的含義是：

“如果員工工作不努力,，未完成上級要求的工作內(nèi)容，我該如何扣工資,？”

相信抱著這個想法的人不在少數(shù),，原因非常簡單，無論是學OKR,，還是KPI,，甚至是BSC，或是其他績效管理工具,，最終都要落到一個目的,，那就是“與工資掛鉤”。也就是說,，在很多老板的認知中,，不管是什么樣的績效管理工具，只要能與工資掛鉤,，并且還能讓員工有更多的工作產(chǎn)出,，那就是好的績效管理工具。

同時,，哪種管理工具熱門,，就要學習哪個，并且使用哪個,。不僅是因為趕時髦,，更重要的是,，企業(yè)的這種做法，就是要讓員工知曉：企業(yè)是有管理的,。

OKR作為當下最流行最熱門的績效管理工具,，受到很多互聯(lián)網(wǎng)公司追捧，仿佛在說：

如果使用OKR,，那么企業(yè)不一定是互聯(lián)網(wǎng)公司,。

但如果不使用OKR，那么企業(yè)一定不是互聯(lián)網(wǎng)公司,。

隨著互聯(lián)網(wǎng)概念越來越強,，即便是傳統(tǒng)企業(yè)，也都在朝著互聯(lián)網(wǎng)方向發(fā)展,。因此我們可以看到,，很多傳統(tǒng)企業(yè)開始涉足電子商務、線上交易,、各種媒體宣傳，甚至通過各種視頻展示方式,，來讓自己變得像是一家互聯(lián)網(wǎng)公司,。就連企業(yè)內(nèi)部的績效管理的方法，都由以前的KPI轉(zhuǎn)變成了OKR,。

可是,，很多企業(yè)在經(jīng)過改革后發(fā)現(xiàn)，效果提升沒有想象的那么大,，因此就會懷疑OKR到底是否與傳言所說,，是當下流行的績效考核方法。

其實從本質(zhì)上講,，OKR并不是績效考核工具,，而是一套管理框架，也有人稱之為溝通框架,。OKR的核心在于,，在面對不確定的環(huán)境下，如何通過敏捷化的管理方式,，來實現(xiàn)對不確定的需求滿足以及目標達成,。

我們正處在VUCA的經(jīng)濟環(huán)境下（VUCA是Volatility（易變性），Uncertainty（不確定性）,，Complexity（復雜性）,，Ambiguity（模糊性）的縮寫），很多過去看起來順理成章的事,，現(xiàn)在已經(jīng)是完全不確定,，因此就需要一套適合VUCA環(huán)境下應對的方法,，而在眾多方法中，OKR就是其中之一,。

我們來看OKR具體都包括什么,。

實施對象

在OKR實施對象中，大多為小團隊組織,，即10人以內(nèi)且各有不同職能分工的小團隊最為適合,。

例如開發(fā)團隊中，有項目經(jīng)理,、產(chǎn)品經(jīng)理,、后端開發(fā)、前端開發(fā),、美工設計等,。

OKR邏輯結(jié)構(gòu)

OKR分為O與KR分別代表O為目標，KR為關鍵結(jié)果,，其中,，KR是為了實際O的關鍵成果是什么。但OKR對于企業(yè)整體流程而言,，其實是重要的組成部分,。 那么如果從宏觀上看，企業(yè)整體流程則是：

• 使命觸發(fā)為愿景,；
• 愿景催生成戰(zhàn)略,；
• 戰(zhàn)略規(guī)劃成目標；
• 目標分解為關鍵結(jié)果,；
• 關鍵結(jié)果細分為工作任務,；
• 而工作任務又被分解為子任務。

通過這種金字塔型結(jié)構(gòu)的框架，截取適合團隊管理以及團隊內(nèi)部溝通使用的部分,，這才有了OKR,。那么OKR也是一套管理框架，同時也是溝通工具,。

OKR制定過程

• O的制定：由上級及團隊負責人共同商討制定,，最終由上級進行確認。
• KR的制定：大多是由團隊內(nèi)部所有成員進行討論,，并得出每個O對應的幾個KR,。

OKR會議

• 晨會。每天總結(jié)前一前所完成的工作,，以下當下要做的工作,。
• 周例會,。對上周的工作進行總結(jié)，并對本周工作進行規(guī)劃布置,。
• 月度期中會,。對工作進度進行檢視，對延遲的工作進行調(diào)整,。
• 季度總結(jié)會,。對季度工作成果進行評審。

OKR工具

• 四象限OKR工作表,，如下圖

• 工作進度可視化看板,，如下圖

由此可以看出,，OKR是一種完全不同以往的管理方式,，通過大量的面對面溝通以及可視化工具的應用，最大化減少由于人與人之間的信息不對稱而導致的低效行為,，最終實現(xiàn)不同職能的所有成員高效協(xié)作,，并實現(xiàn)高效產(chǎn)出。

同時,，OKR以季度為單位進行評審，即對過去一個季度的努力成果進行評分,，而不是有確定的絕對數(shù)值化的成果要求,。也就是說，在工作過程中,，在面對困難時是否窮盡所有可能的選項,，在工作進程中是否做到不斷挑戰(zhàn)自我，在團隊協(xié)作中,，是否從大局角度出發(fā),，以整體進度為最高優(yōu)先級，等等,。這種評價一般會與收入掛鉤,，而是對過去工作全過程的總體評價。

因此,，當企業(yè)使用OKR進行考核時,，其實從根本上就已經(jīng)出問題了，也就是說,，用一套優(yōu)秀的管理框架,，來做為具體的考核工具,，這無異于張冠李戴。