以本人在航司和IT公司的工作經(jīng)驗(yàn)，不論航司大小,，開展電子商務(wù)工作均需要自建平臺(tái),。這是由各航司利益訴求不同、客戶群不同,、營銷手段不同所決定的,。不可能全部依托OTA的平臺(tái)予以實(shí)現(xiàn)。

一,、大環(huán)境決定了航空公司能自建平臺(tái)

由于互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)的飛速發(fā)展,，整個(gè)社會(huì)呈現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化，市場的前期教育和互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)設(shè)施呈現(xiàn)為沉沒成本,，航空公司開展電商的研發(fā)成本急速降低,，可提供技術(shù)支持的公司如雨后春筍般出現(xiàn)。這讓航司自建電商平臺(tái)成為可能,。

二,、渠道平衡策略決定了航空公司要發(fā)展電商的直銷業(yè)務(wù)

關(guān)于電商直銷這一點(diǎn)，業(yè)內(nèi)很多人有較大的爭議,，即：

• 航司是否有必要做直銷,？
• 直銷成本是不是高于分銷？
• 直銷是不是能取代分銷,？

我個(gè)人認(rèn)為,，直銷的產(chǎn)生是必然的，電商技術(shù)普及以前,，幾乎各個(gè)公司的分銷占比都在90%以上,，所有航司都依托BSP分銷快速銷售機(jī)票。因此航司本質(zhì)上并不缺少銷售機(jī)票的平臺(tái)。

但是開展直銷的原因,，一方面是技術(shù)已經(jīng)可以支持了：機(jī)票數(shù)字化,，支付電子化；另一方面是各家公司共用同一個(gè)分銷渠道,，且同一條航線的共飛公司越來越多,、競爭愈發(fā)激烈；同時(shí)各個(gè)分銷渠道之間的競爭激烈度也逐步加大,，兩者交替作用,，導(dǎo)致各家航司的代理費(fèi)逐年攀升，但起到刺激銷售的作用卻逐年下降,。因此選擇自建直銷電子商務(wù)平臺(tái),，用來平衡分銷比重過大，成為各家航司渠道管理的策略選擇,。

三,、航司電商平臺(tái)是以銷售為主旨嗎？

這是目前爭議較大的一點(diǎn),。如果是,，它沒有OTA的流量大，臨時(shí)促銷的時(shí)候,，銷售效能并不如OTA來得高,。建設(shè)成本高、銷售效果不佳,，票價(jià)低,，還不如全部托管給OTA，給點(diǎn)代理費(fèi)來得容易,。如果不是,，航司的電商應(yīng)該以什么為重心？

本人的觀點(diǎn)是：把航司電商等同于機(jī)票的買賣,，是忽略了機(jī)票這個(gè)產(chǎn)品背后的承運(yùn)人邏輯和航空公司客戶化營銷及服務(wù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)及送達(dá)的邏輯,。

航司的電商和OTA的電商本來就不是一個(gè)邏輯。而且兩者的訴求目標(biāo)也不一樣,。航司電商不應(yīng)該基于賣機(jī)票,，因?yàn)楹剿静⒉蝗鄙儋u票的途徑。不同航司都有各自的特點(diǎn),，航司更應(yīng)該是基于自己的航線網(wǎng)絡(luò)特點(diǎn)和客戶結(jié)構(gòu)特點(diǎn),，做私域流量客戶的經(jīng)營和服務(wù),，做出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化來,，而不是簡單的賣一張機(jī)票。

有朋友曾經(jīng)問過，電商=賣機(jī)票=銷售數(shù)據(jù)這個(gè)觀念是怎么來的,？說句實(shí)話,，航司內(nèi)部做這個(gè)工作的中層和基層的團(tuán)隊(duì)，都是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)出身,，沒有人有互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的思維,。航司營銷高層也沒有認(rèn)真思考過應(yīng)該如何定位自己的電商平臺(tái)，用什么去考核它,。導(dǎo)致層層匯報(bào)過程中,，最容易說明工作業(yè)績的就是電商的銷量，占比啥的,。營銷的領(lǐng)導(dǎo)似乎也只能聽懂這種匯報(bào)內(nèi)容,。久而久之，航司內(nèi)部的關(guān)注點(diǎn)都聚焦到了電商的銷量,、占比,、平均票價(jià)等衡量指標(biāo)上了，反而忽視了電商真正對(duì)航司客戶化營銷起到的通路作用,，做不出產(chǎn)品和服務(wù)的差異化,，也讓電商平臺(tái)作用大打折扣。

四,、有技術(shù),、有客戶的OTA會(huì)幫航司來實(shí)現(xiàn)他們設(shè)定的電商目標(biāo)嗎？

目前國內(nèi)的OTA基本都是巨無霸級(jí)的企業(yè)了,，他們的市值比國內(nèi)很多航空公司都要大,，他們是有獨(dú)立思想和利益訴求，要為自己公司的股東和員工負(fù)責(zé),，各家航司很難指揮他們?yōu)樽约鹤鰝€(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì),。

從IT資源使用效率來考慮，OTA不會(huì)考慮做成一家或多家航司的系統(tǒng)的外包公司,。它是要追逐高利潤,，航司給不起這部分技術(shù)開發(fā)費(fèi)用。OTA本身的很多產(chǎn)品都受限IT資源的投入,，不能及時(shí)快速上線,。自己尚且不夠用，就更不會(huì)給其他公司去做了,。如果不計(jì)后果的替航司做產(chǎn)品和平臺(tái),，會(huì)打亂它自身的系統(tǒng)架構(gòu)。

另外就是各大OTA內(nèi)部門派林立,，與航司合作的商務(wù)部做不了技術(shù)部的主,；任何一個(gè)OTA的開發(fā)部門也不會(huì)主動(dòng)想開發(fā)出來對(duì)那個(gè)航司有好處,，只會(huì)考慮對(duì)OTA本身是否有好處，對(duì)自己的KPI和業(yè)績考核有啥好處,。

最后需要說明一點(diǎn)：航空公司跟OTA是競合關(guān)系,。是管理和被管理、控制與被控制,；相愛相殺,，相互博弈。不會(huì)有哪家航司會(huì)把自己的銷售命脈交給他人保管,，受制于人,，尾大難掉。再難都要給自己保留一條可控的退路,。

看看OTA是如何跟酒店進(jìn)行議價(jià)的：給我最低的價(jià)格,，最高的傭金率，不同意就下架酒店的產(chǎn)品,。屏蔽幾個(gè)酒店,，并不影響客戶的選擇，但是對(duì)酒店的影響巨大,。畢竟主要的幾個(gè)OTA控制了在線流量的85%以上了,，江湖地位難以動(dòng)搖。

因此,，不會(huì)有哪個(gè)航司的領(lǐng)導(dǎo)愿意出現(xiàn)這種局面,，想想華為和谷歌博弈的啟示。這才是航空公司領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)考慮的問題,，而不是看那千分之幾的投入,。

綜上所述，航司根據(jù)自己的客戶群,，進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計(jì),，依托自己的電商平臺(tái)做通路和渠道，聯(lián)接客戶,，送達(dá)信息,，完善機(jī)票產(chǎn)品除銷售功能以外的，只有承運(yùn)人才能提供的服務(wù)內(nèi)容,，才是各家航司電商應(yīng)該重視的工作,。