2015年,，國資委向國內(nèi)各航空公司提出“提直降代”要求，要求航空公司在未來三年內(nèi),。

直銷比例提升至50%,、代理費(fèi)同比下降50%。

政策一出,，國內(nèi)各航空公司積極推進(jìn)各項(xiàng)措施落地,，力爭按時(shí)按量完成國資委要求的“提直降代”指標(biāo)。

“提直”方面,，航空公司主要圍繞以下兩點(diǎn)開展工作：

一是加強(qiáng)官網(wǎng),、微信、APP的建設(shè),，銷售政策向直銷渠道傾斜。

二是在國內(nèi)各大OTA上線航空公司旗艦店,。

“降代”方面,，航空公司陸續(xù)宣布代理費(fèi)調(diào)整為0,，把傳統(tǒng)的“3+X”代理費(fèi)改成定額支付,。

這也意味著國內(nèi)機(jī)票行業(yè)正式進(jìn)入“零傭金”時(shí)代,，算是國內(nèi)機(jī)票銷售行業(yè)改革的開始,。

經(jīng)過三年多的實(shí)踐,，國內(nèi)各航空公司基本都完成了國資委要求的指標(biāo)，大部分航司在數(shù)據(jù)上表現(xiàn)突出,。

但是,，在踐行“提直降代”的過程中，航空公司究竟過的怎么樣呢,？航空公司是怎么完成指標(biāo)的呢,？

這一問題值得我們深入探討。

目前,，國內(nèi)各航司直銷比例均達(dá)到50%以上。但是,，這個(gè)數(shù)字背后的合理性與真實(shí)性，是經(jīng)不起推敲的,。

一方面,，為了完成指標(biāo)，航空公司通常會(huì)將官網(wǎng)銷售政策調(diào)整為全渠道最優(yōu),，即市場最低價(jià),。

站在航空公司的角度來說，這種操作名義上是一種讓利獲客的營銷手段,，但實(shí)際的結(jié)果卻是,，對(duì)于大部分航司來說，真正登陸官網(wǎng)購票的真實(shí)用戶寥寥無幾,，相反,，機(jī)票代理人全都扎堆跑到了官網(wǎng)“搬磚”。

代理人的蜂擁而至,，撐起了航空公司官網(wǎng)的銷量,，但官網(wǎng)真正的直銷占比有多少，這是一個(gè)只有航空公司自己知道的秘密,。

保守估計(jì),，大部分國內(nèi)航空公司官網(wǎng)直客銷售占比，不到5%,！

這一行為的直接結(jié)果是,，從前通過代理人直接分銷的機(jī)票,，換了個(gè)形式通過代理人在官網(wǎng)“搬磚”銷售，可謂“換湯不換藥”,。

航空公司的官網(wǎng),，淪為代理人的“馬甲”，穿上“馬甲”繼續(xù)干活,！

真正的票價(jià)直降福利,，并沒有觸達(dá)真實(shí)用戶，用戶沒享受到航司拋出的“橄欖枝”,，航司也沒從中達(dá)成直銷的初始目的,。

另一方面，航空公司為了完成國資委下發(fā)的指標(biāo),，在自身沒有用戶和流量的前提下,，只能找OTA買流量,。

具體操作方式就是在各大OTA建立航司旗艦店,，旗艦店銷量計(jì)入航空公司直銷占比，以此拉動(dòng)機(jī)票直銷占比提升,。

旗艦店與航司官網(wǎng)進(jìn)行直聯(lián),，OTA能夠抓取到航空公司的最優(yōu)銷售政策，獲得最低票價(jià),。

除此以外,，通過旗艦店銷售的機(jī)票，OTA還要向航司收取一定的技術(shù)服務(wù)費(fèi),。

因此,，旗艦店這波操作對(duì)于OTA來說，是一門穩(wěn)賺不賠的買賣,！不但拿了低價(jià)票,，還賺了服務(wù)費(fèi)。

相比之下,，航空公司則在這門生意中扮演“掩耳盜鈴”的角色,，雖然付出成本、讓出利潤,，但用戶還是OTA的用戶,，流量還是OTA的流量，與你無關(guān),。

航空公司只是做了一件“為別人做嫁衣”的好事,。

50%的直銷比例，就是以這樣的“套路”完成的,。

通常在每年第四季度,，為了完成直銷占比指標(biāo),，部分航空公司會(huì)有意識(shí)的將官網(wǎng)機(jī)票價(jià)格調(diào)至全渠道最低，以此通過走量完成全年指標(biāo),。

在“提直”這場攻堅(jiān)戰(zhàn)中,，航空公司的直銷更大程度上來說只是“偽直銷”，在沾沾自喜的指標(biāo)背后隱藏的,，是一場自欺欺人的游戲,。

國內(nèi)航空公司取消代理費(fèi),，推動(dòng)了國內(nèi)機(jī)票行業(yè)多級(jí)分銷模式的變革,，是供給側(cè)改革大環(huán)境下的一項(xiàng)有力舉措。

政策落地后,，國內(nèi)機(jī)票代理圈發(fā)生了一場“優(yōu)勝劣汰”的大運(yùn)動(dòng),，很多代理由于失去利潤來源而關(guān)門倒閉，幸存下來的代理,，也大多面臨著轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn),。

經(jīng)過這一場“戰(zhàn)役”的洗禮，國內(nèi)機(jī)票代理數(shù)量大幅度銳減,，降低了航空公司分銷系統(tǒng)的冗余性與復(fù)雜性,。

站在宏觀視角來說，這是“降代”政策對(duì)行業(yè)發(fā)展變革的積極作用,。

但是,，從微觀層面來看，雖然國資委下發(fā)了“降代”指標(biāo),，但航司手上多多少少還是保有一些代理費(fèi)預(yù)算,。

航空公司對(duì)代理費(fèi)的使用還有很大余地，隨之行業(yè)內(nèi)陸續(xù)滋生了“后返獎(jiǎng)勵(lì)”,、“核心代理”,、“白名單”等玩法。

這些玩法雖然形式上不同于曾經(jīng)的“3+X”,，但本質(zhì)上來說并沒有改變航司與代理人的依存關(guān)系,。

航司還是可以把代理費(fèi)給到想給的代理人，這個(gè)主動(dòng)權(quán),，依然在航司手里,。

當(dāng)然，隨著近年來國資委“降代”力度的持續(xù)加強(qiáng),，部分航司開始重新定位與代理人的合作關(guān)系,，航空公司分銷模式逐步從“政策導(dǎo)向”向“客戶價(jià)值導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型。

也就是說,，航司更加關(guān)注代理背后沉淀的客戶價(jià)值,，以代理人為橋梁把代理費(fèi)花到客戶身上,，尤其是重點(diǎn)核心的高價(jià)值客戶，讓客戶收益,。

這對(duì)行業(yè)來說是一個(gè)良好的勢頭,。

自欺欺人也好，魚龍混珠也罷,，航空公司在這幾年的“提直降代”中有得有失,、利弊皆有，但與預(yù)期相比,，最終收獲的成效并不明顯,。

那么，航空公司應(yīng)該如何更好地回歸本質(zhì)去落實(shí)“提直降代”呢,？也就是說做到真正意義上的提直降代,。

筆者有五點(diǎn)實(shí)施建議供參考。

在“提直降代”背景下,，航空公司利用銷售政策調(diào)節(jié)直銷占比，是一種沒有意義的行為,。

在這樣一個(gè)消費(fèi)愈加透明,、消費(fèi)者選擇愈加多樣的市場下，航空公司需要把消費(fèi)的主動(dòng)權(quán)還給市場,，讓用戶自己選擇偏好的消費(fèi)渠道。

具體來說,，航空公司對(duì)所有銷售渠道應(yīng)該制定一致的價(jià)格,，讓用戶自主選擇渠道，以此讓渠道成為航空公司篩選用戶的媒介,。

不管OTA也好,，還是代理人也好，航司通過各個(gè)渠道的反饋,，找到適合自己的銷售渠道,，同時(shí)也找到自己的客戶。

OTA旗艦店在航空公司的整個(gè)銷售系統(tǒng)中,，更多扮演著雞肋的角色。

對(duì)于航司來說,，這只是一種為了完成指標(biāo)鉆空子的手段,，毫無意義。

因此,，航空公司大抵可以取消OTA旗艦店這種畸形的銷售模式,。

一來可以降低航空公司機(jī)票銷售成本,。

二來航空公司可以騰出時(shí)間空間強(qiáng)化與OTA的C端銷售合作。

基于對(duì)用戶需求的研究與判斷,，通過OTA自營的方式打造更多差異化產(chǎn)品,，以產(chǎn)品為中心，推動(dòng)在線旅游C端機(jī)票銷售的變革,。

“提直降代”這幾年,，雖然很多航空公司都在官網(wǎng)推出了機(jī)票最低價(jià)營銷活動(dòng),，但獲客的效果并不明顯，即使獲客成功,，用戶留存率也值得考量,，用戶粘性非常低。

從行業(yè)格局來說,，在用戶和流量層面,，航空公司已經(jīng)錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)獲客的紅利期，這個(gè)機(jī)遇被OTA牢牢把握住了,，航空公司已經(jīng)不可能再與OTA競爭用戶和流量,。

因此，想把官網(wǎng),、微信,、APP等直銷渠道的機(jī)票銷量做大做強(qiáng)，培養(yǎng)真正意義上的用戶,，對(duì)航司來說難上加難,。

航空公司直銷渠道的營銷屬性，在這個(gè)時(shí)代被弱化了,。

相對(duì)來說,，航司在對(duì)客服務(wù)層面，尤其是智能化自助服務(wù)的打造,，比起OTA具有先天的優(yōu)勢,。

包括值機(jī)選座、自助退改,、電子發(fā)票,、智能客服等在內(nèi)的機(jī)票配套服務(wù)，是航司需要在直銷渠道打通并持續(xù)優(yōu)化的,，為用戶提供一個(gè)便捷化服務(wù)的平臺(tái),。

除此以外，航空公司還應(yīng)該在直銷渠道建設(shè)中重點(diǎn)關(guān)注兩塊業(yè)務(wù)：

一是常旅客、大客戶的差異化服務(wù)預(yù)定,，以滿足核心客戶的需求,。

二是餐食、行李等輔營業(yè)務(wù),，以滿足用戶越來越差異化,、個(gè)性化的需求。

總而言之,，航空公司與OTA,，一個(gè)做營銷，一個(gè)做服務(wù),，這是現(xiàn)實(shí)條件下比較合理的協(xié)作方式,。

通過服務(wù)的觸達(dá)，航司也能在面對(duì)強(qiáng)大的OTA時(shí),，逐步抓取一些有價(jià)值的用戶,，培養(yǎng)一個(gè)屬于自己的小而精的用戶群體。

在經(jīng)過“提直降代”的洗禮淘汰后,，目前行業(yè)內(nèi)存活下來的代理，都是具有一定核心競爭力的,。

尤其在發(fā)展過程中一直專一發(fā)展和維系直營客戶的代理人,，在這一輪大浪淘沙中獲得了機(jī)遇，借此契機(jī)轉(zhuǎn)型為TMC服務(wù)商,，專注產(chǎn)業(yè)鏈內(nèi)B端客戶的出行服務(wù),。

對(duì)于現(xiàn)在的航空公司來說，需要轉(zhuǎn)變?cè)?jīng)粗放的代理人管理模式,，轉(zhuǎn)向基于客戶價(jià)值的分銷管理,。

也就是說，誰手里有航司需要的客戶,，航司就與誰進(jìn)行深度合作，銷售政策也要基于客戶價(jià)值導(dǎo)向制定和投放,。

比如某家代理是當(dāng)?shù)卣块T的TMC服務(wù)商,，航司大抵可以把有限的代理費(fèi)投放給這樣的代理，發(fā)揮代理的客戶維系優(yōu)勢,，激勵(lì)代理將政府客戶引導(dǎo)至自己的航班上,。

這樣以來，TMC有客戶資源以及對(duì)客的服務(wù)能力,，航司有銷售政策,，雙方協(xié)同配合、深度合作，共同挖掘更多的客戶價(jià)值,。

航空公司已經(jīng)錯(cuò)過了線上流量的爭奪，也不再可能追趕OTA在線上的優(yōu)勢,，這是航司的短板,。

但是，回歸到線下,，在旅客出行的全流程中,，航空公司則有更多觸客的機(jī)會(huì)，每一個(gè)觸點(diǎn)都有著潛在的營銷價(jià)值,。

舉個(gè)例子,，旅客在登機(jī)口候機(jī)，對(duì)于航司來說就是一個(gè)極好的營銷場景,。

這時(shí)候航空公司可以嘗試做一些獲客的活動(dòng),，比如發(fā)現(xiàn)某位高頻旅客，在這個(gè)場景下就可以將他轉(zhuǎn)化為會(huì)員,，培養(yǎng)他的消費(fèi)粘性,。

除此以外，航空公司還有一個(gè)最大的流量池,，就是每日飛機(jī)上承運(yùn)的旅客,。

客艙是一個(gè)營銷潛力巨大的場景，問題的關(guān)鍵在于機(jī)上wifi的打通,，在飛行旅途中通過線下將用戶引流到線上,，接下來再進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

比如在機(jī)上向旅客推送付費(fèi)升艙,，再比如向旅客推送目的地酒店等,，這些都是在機(jī)上wifi背景下航司可以挖掘的用戶價(jià)值。

飛機(jī)上,，是未來航空公司提升營銷能力的重要藍(lán)海,，具有無限的可能。

航空公司在下一階段的“提直降代”中,，可以采取以上五個(gè)措施重塑“提直降代”的價(jià)值,。

真正完成“提直降代”的目標(biāo)，對(duì)國內(nèi)航司來說,，任重而道遠(yuǎn),。

航空公司要做的是，真正立足現(xiàn)實(shí),，真正基于客戶需求,，真正站在戰(zhàn)略的高度上,，將“提直降代”作為營銷轉(zhuǎn)型的工具，打造航司自己的核心競爭力,。

在探索變化的過程中擁抱變化,，回歸初心，死磕“提直降代”,！