來(lái)源：在蒼茫中傳燈

1

在克萊頓·克里斯坦森的研究中,，有一個(gè)“戴爾外包帶來(lái)的悲劇”的案例。這個(gè)案例是說(shuō),，在2010年之前的10年里,，戴爾是世界上最成功的筆記本生產(chǎn)商之一，它的成功原因是有一家來(lái)自中國(guó)臺(tái)灣的,、出色的零部件供應(yīng)商——華碩,。戴爾在20世紀(jì)90年代取得了巨大的成功：

一是戴爾的商業(yè)模式具有突破性。戴爾以制造簡(jiǎn)單的入門(mén)級(jí)電腦起步,。這種電腦的生產(chǎn)成本很低,，主要通過(guò)郵寄和網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，隨后戴爾將眼光投向高端市場(chǎng),，生產(chǎn)一系列更多更加高端的電腦,。

二是戴爾提供定制產(chǎn)品的服務(wù)。消費(fèi)者可以自行選擇電腦部件,，戴爾就負(fù)責(zé)在48個(gè)小時(shí)內(nèi)完成組裝并發(fā)貨,。這是戴爾讓消費(fèi)者印象深刻的地方。

三是戴爾努力提高資產(chǎn)的運(yùn)用效率,。爭(zhēng)取利用每一美元的資產(chǎn)創(chuàng)造更多的收入和利潤(rùn)，而這正是華爾街推崇的理念,，

這三個(gè)充當(dāng)燈塔角色的戰(zhàn)略幫助戴爾以不同尋常的方式取得了成功,。

有趣的是，正是華碩才使戴爾取得了戰(zhàn)略性增長(zhǎng),。與戴爾一樣,，華碩在開(kāi)始時(shí)向戴爾供應(yīng)簡(jiǎn)單可靠的電路,，并收取比戴爾自己生產(chǎn)的成本更低的費(fèi)用。在這種情況下,，華碩向戴爾提出一個(gè)有意思的建議：“我們?yōu)槟闾峁┑碾娐繁憩F(xiàn)很好,，計(jì)算機(jī)的主板也由我們來(lái)提供吧！制作主板不是你們的特長(zhǎng),，而是我們的專(zhuān)長(zhǎng),，我們可以使成本降低20%?！贝鳡柕姆治鰩熞庾R(shí)到將主板交給華碩生產(chǎn),，不僅可以降低成本，而且還可以從資產(chǎn)負(fù)債表上去除所有與生產(chǎn)主板相關(guān)的資產(chǎn),。

華爾街的分析師們時(shí)刻關(guān)注著反映資產(chǎn)運(yùn)作效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)——凈資產(chǎn)收益率,。對(duì)于生產(chǎn)型企業(yè)資產(chǎn)，凈資產(chǎn)收益率由收入除以凈資產(chǎn)得到,。因此,，一個(gè)企業(yè)可以通過(guò)增加分子中的收入，或者減少分母中的凈資產(chǎn)來(lái)使自己看起來(lái)盈利較好,。增加分子很難,，因?yàn)樗枰N(xiāo)售更多的產(chǎn)品；減小分母則相對(duì)容易,，因?yàn)橹恍枰獙⒁恍┝鞒掏獍鋈?。這個(gè)比例越高，就會(huì)被認(rèn)為最有效的運(yùn)用的資產(chǎn),。如果戴爾將一些流程外包出去后仍可以向消費(fèi)者銷(xiāo)售同樣的產(chǎn)品,，那么它就可以提高自己的凈資產(chǎn)收益率。于是,，戴爾就同意了華碩的建議,。這也使得投資者更加看好華碩，它用自己現(xiàn)有的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)售的增長(zhǎng),。兩家公司的情況看起來(lái)都變好了,。

根據(jù)協(xié)議進(jìn)行重組后，華碩又建議戴爾,，要求幫戴爾組裝電腦,，因?yàn)槿A碩認(rèn)為組裝電腦并不是戴爾成功的原因。華碩可以將戴爾剩下的生產(chǎn)用資產(chǎn)從資產(chǎn)負(fù)債表中去除,，并且能夠降低20%的成本,。戴爾的分析師再次認(rèn)為這是雙贏的計(jì)劃。由于承攬了更多業(yè)務(wù)，華碩的凈資產(chǎn)回報(bào)率也提升了,，因?yàn)樗姆肿蛹词杖朐黾恿?。將制造過(guò)程外包出去，也提高了戴爾的凈資產(chǎn)收益率,，不是通過(guò)增加收入,，而是而是從資產(chǎn)負(fù)債表中清除資產(chǎn)，既減少分母的方式來(lái)實(shí)現(xiàn),。

這個(gè)過(guò)程并沒(méi)有停止,，戴爾又繼續(xù)將其供應(yīng)鏈的管理以及電腦的設(shè)計(jì)外包出去。至此,，除了品牌之外,，戴爾將所有個(gè)人電腦業(yè)務(wù)都外包給了華碩。戴爾的凈資產(chǎn)收益率變得非常高,，因?yàn)樗皇Ｏ抡麄€(gè)業(yè)務(wù)中與消費(fèi)者環(huán)節(jié)相關(guān)的資產(chǎn),。不久，華碩注冊(cè)并發(fā)布了自己的電腦品牌,。

克里斯坦森認(rèn)為,，這是一個(gè)悲劇。在這個(gè)悲劇里,，華碩從戴爾那里學(xué)到了所有關(guān)鍵技術(shù),，并用于自己的電腦品牌。從價(jià)值鏈中最簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)開(kāi)始,，伴隨著一個(gè)個(gè)決定,，每當(dāng)戴爾將自己剩下的下一個(gè)附加值最低的流程外包給華碩時(shí)，它就為華碩增加了一個(gè)具有更高附加值的業(yè)務(wù),。而凈資產(chǎn)收益率并沒(méi)有顯示的是這些決定會(huì)對(duì)戴爾的未來(lái)產(chǎn)生什么影響,。

戴爾曾是令人看好的電腦企業(yè)之一，但是在過(guò)去時(shí)間里,，逐漸因?yàn)橥獍棺约鹤呱狭似接怪?。戴爾逐漸不生產(chǎn)電腦，不郵寄電腦,，也不為消費(fèi)者提供服務(wù),，僅僅是允許中國(guó)臺(tái)灣的公司將戴爾的商標(biāo)貼在機(jī)器上去。公正地說(shuō),，戴爾確實(shí)成功地向利潤(rùn)更高且前景頗好的服務(wù)型企業(yè)轉(zhuǎn)型了,，但在消費(fèi)者看來(lái)，戴爾將自己非常關(guān)鍵的東西都外包出去了,，這是他們自己沒(méi)有意識(shí)到的,。

2

在這個(gè)案例中,，可以看出外包是有風(fēng)險(xiǎn)的?？死锼固股瓎?wèn)，如果早知道會(huì)帶來(lái)什么后果,，那么他們一定會(huì)更謹(jǐn)慎地考慮華碩的提議,，但是他們?nèi)绾翁崆邦A(yù)知后果？答案是,，要清楚自己的能力,。你需要了解什么是能力，哪個(gè)對(duì)你的未來(lái)而言更關(guān)鍵,，知道哪個(gè)應(yīng)該自己保留,，哪個(gè)不太重要。

歸根結(jié)底,，資源,、應(yīng)用流程以及組織行為優(yōu)先順序是決定一家企業(yè)能做什么以及不能做什么的三大能力。這三大能力綜合起來(lái)形成一家企業(yè)在任何時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確快照,，因?yàn)樗俏ㄒ坏?，也是詳盡的，三種能力加起來(lái)說(shuō)明了一家公司所有的東西,。因此,，綜合考察這三種能力是評(píng)估一家企業(yè)能實(shí)現(xiàn)什么和不能實(shí)現(xiàn)什么的關(guān)鍵。

能力是動(dòng)態(tài)的,，是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間形成的,，沒(méi)有任何一家公司在剛開(kāi)始的時(shí)候就擁有充分發(fā)展的能力。三種能力中最有形的是“資源”,，它包括人力,、設(shè)備、技術(shù),、產(chǎn)品設(shè)計(jì),、品牌、信息,、現(xiàn)金以及與供應(yīng)商,、分銷(xiāo)商和顧客的關(guān)系。資源常常是人或物,，可以被聘請(qǐng)或解雇,，可以購(gòu)買(mǎi)或銷(xiāo)售，可以消耗或構(gòu)建,。大多數(shù)資源是可見(jiàn)的,，且經(jīng)常是可測(cè)量的，所以管理層可以很容易評(píng)估它們的價(jià)值。許多人認(rèn)為資源是使企業(yè)取得成功的原因,，但是克里斯坦森認(rèn)為資源僅是驅(qū)動(dòng)企業(yè)的三個(gè)關(guān)鍵因素之一,。

企業(yè)通過(guò)員工將資源轉(zhuǎn)化為具有更高價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)，員工進(jìn)行互動(dòng),、協(xié)調(diào),、交流以及做決定的方式就是“應(yīng)用流程”。通過(guò)這個(gè)應(yīng)用流程,，人們可以利用資源解決更加復(fù)雜的問(wèn)題,。應(yīng)用流程包括生產(chǎn)產(chǎn)品的方式、市場(chǎng)調(diào)查的方法,、預(yù)算的方法,、員工發(fā)展、賠償制度,、資源分配等等,，這里有流程可以理解為一個(gè)企業(yè)做事情的方法。資源是看得見(jiàn)而且可衡量的,，而應(yīng)用流程在財(cái)務(wù)報(bào)表上是看不到的,。如果一家企業(yè)有很強(qiáng)的流程能力，那么管理層在安排哪個(gè)員工負(fù)責(zé)哪部分工作上就具有靈活性,，因?yàn)椴徽撜l(shuí)來(lái)完成,，流程都會(huì)發(fā)揮它的作用。

第三種能力是組織行為優(yōu)先順序,。這種能力也許是最重要的,，它是企業(yè)的行為價(jià)值取向，它可以告訴企業(yè)如何做決策并同,，并為投資什么和不投資什么提供清晰的指導(dǎo),。每個(gè)級(jí)別的員工都會(huì)做出具有優(yōu)先順序的決定，比如他們今天要做什么或者什么可以放到日程表的最后來(lái)做,。

公司逐漸壯大后,，管理層不可能實(shí)時(shí)監(jiān)督每一個(gè)決定的形成。因此,，隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大以及業(yè)務(wù)趨于復(fù)雜,，對(duì)高管來(lái)說(shuō)，確保員工能夠自己作出符合公司戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式的決定就顯得更加重要,。這意味著成功的高管需要花大量時(shí)間讓公司上下非常清晰地了解公司的行為價(jià)值取向,，也就是說(shuō)需要讓全體員工了解公司的價(jià)值觀排序、行為取向,。無(wú)論什么時(shí)候,，一家企業(yè)的行為價(jià)值取向必須符合公司的盈利模式,，因?yàn)楣疽婊睿捅仨氁髥T工傾向于支持公司公司戰(zhàn)略的選擇,，否則員工的決定將與公司的生存和發(fā)展的根基產(chǎn)生沖突,。

3

跟戴爾一樣，制藥,、汽車(chē),、石油、信息技術(shù),、半導(dǎo)體以及其他許多行業(yè)的公司都日益推崇將一些流程外包出去的做法，但是他們沒(méi)有考慮到未來(lái)能力的重要性,，這些企業(yè)正冒險(xiǎn)地制造自己的“華碩”,。

將流程外包受到金融家、咨詢顧問(wèn)以及學(xué)者的鼓勵(lì),，他們看到的是通過(guò)外包可以迅速且輕松地獲得利益,，但是他們看不到外包的成本——它會(huì)使企業(yè)失去一些能力。

半導(dǎo)體行業(yè)的外包歷史記載著盲目實(shí)行外包帶來(lái)的慘痛教訓(xùn),，最初,，它們將生產(chǎn)半導(dǎo)體產(chǎn)品的一些簡(jiǎn)單流程外包給亞洲的供應(yīng)商，全世界都認(rèn)為這是一個(gè)突破,。半導(dǎo)體生產(chǎn)企業(yè)也認(rèn)為自己是安全的,，因?yàn)樗４媪烁訌?fù)雜和利潤(rùn)較高的流程，例如產(chǎn)品設(shè)計(jì),，但是,，盡管亞洲的供應(yīng)商在開(kāi)始時(shí)僅僅組裝最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品，可是他們不會(huì)滿足于此,。那些低成本的工作,，每個(gè)人都能做得來(lái)，所以他們知道自己的處境非常危險(xiǎn),，一旦出現(xiàn)以更低的成本完成組裝工作的企業(yè),，他們便會(huì)失去工作。因此,，這些供應(yīng)商努力涉足高端產(chǎn)品市場(chǎng),，制造和組裝更加復(fù)雜的產(chǎn)品。現(xiàn)在,，這些供應(yīng)商甚至可以制造出曾經(jīng)將流程外包給他們的美國(guó)企業(yè)都無(wú)法制造的的產(chǎn)品了,。

情況確實(shí)變了，一開(kāi)始,，半導(dǎo)體企業(yè)為了降低成本以及減少資產(chǎn)負(fù)債表上的資產(chǎn),，而將簡(jiǎn)單的流程外包出去,。與往常一樣，他們做的這些決定似乎很有意義,，但是現(xiàn)在,，他們不得不將復(fù)雜的產(chǎn)品外包出去，因?yàn)樗麄円呀?jīng)沒(méi)有能力生產(chǎn)這些產(chǎn)品了,。

戴爾就是這樣,。當(dāng)戴爾將自己一部分業(yè)務(wù)外包給華碩時(shí)，它也就把要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)以及要解決的問(wèn)題交給了華碩,。華碩借此機(jī)會(huì)發(fā)展出一套完整的工作流程,，相反，戴爾完成相同的工作的能力逐漸退化,。華碩為完成更加復(fù)雜的工作,，又努力將這些操作過(guò)程拓展并完善，而戴爾沒(méi)有意識(shí)到自己過(guò)于過(guò)度關(guān)注資源,，減少了關(guān)鍵的實(shí)際操作過(guò)程,，實(shí)際上是在破壞自己的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力。

果然,，2013年戴爾由于業(yè)績(jī)下滑嚴(yán)重,，為逃避股東問(wèn)責(zé)，其創(chuàng)始人邁克爾·戴爾遂將戴爾從納斯達(dá)克退市,，與銀湖資本完成了一筆249億美元私有化戴爾的交易,，宣布正式退市。然而,，退市之后的戴爾處境似乎更為艱難,，又不得不在2018年12月又重新掛牌上市。戴爾在2002年一度超過(guò)了1000億美元市值,，那時(shí)超過(guò)1000億美元市值的公司鳳毛麟角,，而重新上市后的市值迄今僅300多億美元。

關(guān)于能力的理論為企業(yè)提供了框架,，以決定什么時(shí)候外包有意義,，什么時(shí)候沒(méi)有意義?？死锼固股ㄗh,，在考慮這個(gè)問(wèn)題是需要從兩方面去衡量：

首先，需要對(duì)供應(yīng)商能力有一個(gè)動(dòng)態(tài)的認(rèn)識(shí),，必須假設(shè)他們也將會(huì)改變,，不應(yīng)該只關(guān)注他們現(xiàn)在所做的事，而應(yīng)該關(guān)注他們正在努力想要做的事,。

其次,，找出在未來(lái)取得成功所需要的能力,，把這些能力掌握在自己手中，否則就是把自己的未來(lái)交給別人,。衡量一個(gè)首席執(zhí)行官是卓越還是平庸的標(biāo)準(zhǔn)之一就是,，他對(duì)能力的作用及其重要性的理解。