一場疫情,，提前暴露了很多企業(yè)的缺點(diǎn)和盡頭,。由此，對企業(yè)發(fā)展極限點(diǎn)的思考一定是要前置的,。

并在思考到企業(yè)發(fā)展極限點(diǎn)同時,，應(yīng)該及時開啟第二曲線業(yè)務(wù)。

但是如何識別極限點(diǎn)的存在呢,？識別極限點(diǎn),，分辨出哪些是真實(shí)的，哪些是虛假的極限點(diǎn),，是一項(xiàng)價值千金的能力。

第一曲線的核心內(nèi)容,，總結(jié)起來就是三個詞：一線,、兩點(diǎn)、三階段,。

一線：S曲線

兩點(diǎn)：破局點(diǎn),、極限點(diǎn)

三階段：欺騙性失望區(qū)、高速成長區(qū),、衰退區(qū)

下面我們就用中國鞋服行業(yè)的案例來解釋一下如何識別極限點(diǎn),。

真實(shí)極限點(diǎn)還是虛假極限點(diǎn)？

早在2009-2010年,，中國鞋服行業(yè)還是一條昂揚(yáng)向上的曲線,，但是從2011年開始，整個行業(yè)開始往下走,。我們選取了行業(yè)中排名前四位的企業(yè),，安踏、李寧,、361度和特步,，用它們來代表整個行業(yè)的情況，你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)也進(jìn)入了調(diào)整期,。

首先,，運(yùn)動鞋服行業(yè)在2010年遭遇極限點(diǎn)，這是一個大的,、明確無誤的事實(shí),。而且在極限點(diǎn)之后，用了7年的時間,，行業(yè)才回到了2010年的水平,。

在這幾年調(diào)整期內(nèi)，行業(yè)也發(fā)生的巨大的變化，遙遙領(lǐng)先的李寧失去了霸主地位,，直到今天也沒有回來,。再就是安踏快速調(diào)整之后昂揚(yáng)向上，遙遙領(lǐng)先,，成為了新的行業(yè)霸主,。

我們不禁要問，這幾年中國運(yùn)動鞋服行業(yè)到底發(fā)生了什么,？從我們個人的體驗(yàn)來說,，過去10年，人們的健康意識逐漸提高,，花在運(yùn)動上的時間應(yīng)該是越來越多了,，為什么行業(yè)反而越來越不景氣呢？

其實(shí)在2012-2013年,，中國的國產(chǎn)品牌和國外品牌的市場占有率發(fā)生了逆轉(zhuǎn),。在這之前，一直是國產(chǎn)品牌占據(jù)市場優(yōu)勢,，在這之后,，以耐克、阿迪達(dá)斯為主的外資品牌市占率超過國產(chǎn)品牌,。

在2001-2012年,，是中國國產(chǎn)運(yùn)動鞋服品牌快速發(fā)展的十年，甚至在北京奧運(yùn)會前后,，李寧的市占率一度超過了阿迪達(dá)斯,。然而在2013年之后，他們的差距卻逐漸拉開,。

看似運(yùn)動鞋服市場到了極限點(diǎn),，但是外資品牌在這個市場又在蓬勃發(fā)展。到底如何理解這個“極限點(diǎn)”呢,？

我們提出一個新的概念：一個企業(yè)家,、創(chuàng)業(yè)者，遭遇到業(yè)績增長乏力,，遲遲不能突破,，甚至整個行業(yè)出現(xiàn)下滑的時候，你要判斷這是真實(shí)極限點(diǎn)還是虛假極限點(diǎn),。

虛假極限點(diǎn)分成三類,。一是來自于政府管制的極限點(diǎn)，比如金融管制,；二是模式極限點(diǎn),，也就是文中鞋服行業(yè)遭遇的極限點(diǎn)種類,；三是技術(shù)極限點(diǎn)，即遇到了遲遲不能解決的技術(shù)問題,。

真假極限點(diǎn)對應(yīng)不同的應(yīng)對策略

鞋服行業(yè)在2010-2011年遇到的是典型的模式極限點(diǎn),，這是虛假極限點(diǎn)的一種。也就是說,，運(yùn)動鞋服行業(yè)一直采用的批發(fā)模式遭遇到了極限點(diǎn),。

中國鞋服行業(yè)在2010年之前一直采用這種模式進(jìn)行擴(kuò)張，企業(yè)發(fā)展很多經(jīng)銷商,，每隔固定期限就會召開訂貨會,。經(jīng)銷商根據(jù)自己對市場的判斷和品牌商的介紹，選擇訂多少貨以及訂什么貨,，然后預(yù)付40%的貨款,，等銷售完成，品牌商會收到經(jīng)銷商剩余60%的貨款,。

在這種模式之下,，品牌商的主要工作是把產(chǎn)品賣給經(jīng)銷商，而不是最終消費(fèi)者,。

這種模式在早期是沒有問題的，尤其是整個社會需求旺盛,，高速成長的階段,，這種粗放型的銷售模式反而幫助品牌商攻城略地，快速拓展市場,。

然而隨著行業(yè)發(fā)展,，這種模式反而越來越彰顯其弊端，根據(jù)我們的“供需連”的模型,，對于品牌商來說,，通過渠道把產(chǎn)品賣到消費(fèi)者手里，才算完成了閉環(huán),。進(jìn)一步說,，我們看的甚至不是產(chǎn)品賣給消費(fèi)者這一點(diǎn)，而是消費(fèi)者對產(chǎn)品的使用頻率,。

大家都知道二手物品交易平臺閑魚,，為什么大量的產(chǎn)品買了之后沒使用幾次就會被轉(zhuǎn)賣掉？其中一個很大的原因是缺乏使用場景,。

閑魚上號稱是買了最后悔的產(chǎn)品中,，排名靠前的幾乎都是小家電。這恰恰是年輕人看到了小家電的廣告,、文案,，一時沖動買下的,。所以，缺乏使用場景是個大問題,。

在銷售環(huán)節(jié),，我們把品牌商賣給經(jīng)銷商的行為叫“SELL IN”，即“賣到渠道里”,。然而真正的大品牌不只看SELL IN,，還要看SELL OUT，這條線通了,，才不會發(fā)生腸梗阻,。

反之，利用SELL IN驅(qū)動渠道商進(jìn)行擴(kuò)張,，長久來看違背了行業(yè)的本質(zhì),，因此會遭遇虛假極限點(diǎn)。虛假極限點(diǎn)和真實(shí)極限點(diǎn)的區(qū)別就在于,，前者是可以通過模式創(chuàng)新改變的,，后者無論企業(yè)如何努力都無濟(jì)于事。

那么,，在遭遇了虛假極限點(diǎn)之后,，從前的霸主李寧和新晉霸主安踏是如何自救的？各自產(chǎn)生了怎樣的影響呢,？

遭遇虛假極限點(diǎn)之后,，李寧看到的信號是開店數(shù)量增長與營收增長不成正比。大家都知道,，在社會需求非常旺盛的時候,，品牌商出貨量多，經(jīng)銷商賣的多,，最終導(dǎo)致開店數(shù)和企業(yè)營收一起增長,。而李寧當(dāng)時面臨的一個情況是開店多了，營收卻開始下降了,。從2011年上半年開始,，李寧的營收出現(xiàn)了垮塌式下降，無論是收入增速還是門店增速都在大幅度惡化,。

李寧進(jìn)行了改革,，進(jìn)行了品牌重塑。它把這次遇到的業(yè)績滑坡當(dāng)成了真實(shí)的極限點(diǎn),，所以它開始尋求第二曲線,，走國際化路線。

后來,，李寧改變了自己的LOGO,，“一切皆有可能”變成了“Make The Change”,，它開始從專業(yè)運(yùn)動轉(zhuǎn)向運(yùn)動休閑的全市場覆蓋。

其實(shí),，李寧做的品牌重塑,，我們沒有辦法說它做對了還是做錯了。但是放到當(dāng)時的環(huán)境里,，基于傳統(tǒng)的批發(fā)渠道模式,，李寧的一系列變化，市場給出了一個非常負(fù)面的評價,。后來,，大家看到，李寧品牌塑造之后業(yè)績下滑,、營業(yè)額下滑,，在2012年，整個業(yè)績出現(xiàn)了巨額的虧損,。

總結(jié)一下李寧對極限點(diǎn)的應(yīng)對措施,。

在極限點(diǎn)信號出現(xiàn)的時候，李寧看到了,，但是沒有區(qū)分這是真實(shí)的極限點(diǎn)還是虛假的極限點(diǎn),。它采取了應(yīng)對真實(shí)極限點(diǎn)的處理方式。

而下面這張圖說明了真假極限點(diǎn)的區(qū)別,。

如果是一個真實(shí)的極限點(diǎn),，那么風(fēng)險(xiǎn)是致命的，而且企業(yè)在發(fā)展過程中遭遇真是極限點(diǎn)是無能為力的,。這個極限點(diǎn)覆蓋了企業(yè)、行業(yè),，因此企業(yè)的應(yīng)對策略就是要尋找第二曲線,。

當(dāng)時由于耐克、阿迪達(dá)斯等國外品牌在國內(nèi)的高速增長,，給了李寧一個錯誤信號,，那就是要通過品牌塑造的方式解決批發(fā)渠道模式帶來的“虛假極限點(diǎn)”問題，由此出現(xiàn)了錯配,。

而李寧的最大競爭對手安踏呢,？恰恰是在李寧尋找第二曲線的時候，安踏反超了李寧,。

為什么安踏能做到,？正是因?yàn)樗趯O限點(diǎn)的認(rèn)知，判斷這不是行業(yè)的極限點(diǎn),，是企業(yè)的極限點(diǎn),，是企業(yè)所代表的這種模式的極限點(diǎn),。

安踏認(rèn)為批發(fā)這種業(yè)務(wù)模式遇到了極限點(diǎn)，因?yàn)樗M(jìn)行零售導(dǎo)向的轉(zhuǎn)型,，并且成功的跨越了這個“虛假極限點(diǎn)”成為了行業(yè)的新領(lǐng)頭羊,。

總結(jié)

安踏為什么能反超李寧？正是因?yàn)樗鼘O限點(diǎn)的認(rèn)知,。這不是行業(yè)的極限點(diǎn),，這是企業(yè)的極限點(diǎn)，這是一個虛假的極限點(diǎn)而不是真實(shí)的極限點(diǎn),。

李寧基于自己的認(rèn)知,，判斷這是行業(yè)極限點(diǎn)，因此要開啟第二曲線,，做國際化,、時尚、運(yùn)動休閑,，而安踏卻是在做縮減經(jīng)銷商,、縮減庫存。

直到2012年,，李寧才開始做這樣的變革,，銷售政策從“大貨導(dǎo)向”調(diào)整為“銷售者導(dǎo)向”。同時,，李寧也開始抓周轉(zhuǎn)效率和成本控制,，并且逐漸建設(shè)了數(shù)據(jù)驅(qū)動營銷和管理決策的體系。

很有意思的是,，在安踏反超李寧之后,，它發(fā)現(xiàn)李寧、耐克,、阿迪達(dá)斯做品牌這條路其實(shí)是對的,，只不過要建立在渠道精細(xì)化運(yùn)作、數(shù)字化賦能零售的基礎(chǔ)上,。因此在安踏完成這一系列動作之后,，也開始了品牌收購，完成自己品牌矩陣的擴(kuò)張,。

總的來說,，在識別第一曲線極限點(diǎn)的問題上，一定要記住,，真實(shí)的極限點(diǎn)伴隨著“供需連”這三個環(huán)節(jié)中某一個出現(xiàn)了十倍速變化的情況,。而虛假極限點(diǎn)往往來自于模式極限點(diǎn)、技術(shù)極限點(diǎn)和管理極限點(diǎn),，在當(dāng)前的中國經(jīng)濟(jì)環(huán)境下,，最常見的是模式極限點(diǎn),。所以，一定要基于你對極限點(diǎn)的判斷來做出相應(yīng)的調(diào)整,，這是一種非常重要的能力,，價值千金。

本文內(nèi)容為混沌大學(xué)創(chuàng)新領(lǐng)教,，北大縱橫管理咨詢公司合伙人朱寧在混沌大學(xué)進(jìn)行的分享內(nèi)容,，由混沌重慶整理而成。