券商中最為樂(lè)觀(guān)的是瑞士銀行，分析員梁裕昌指,，現(xiàn)時(shí)李寧[-2.35%]存貨已較2012年第二季度高峰期減少30%,，并相信李寧品牌能在行業(yè)整合期盈利能力較同業(yè)佳。

“同一個(gè)餅太多人分,，行業(yè)有根深蒂固的頑疾,，不是單一公司做好就能解決?！苯ㄣy國(guó)際消費(fèi)行業(yè)研究部董事陳兆昌對(duì)李寧轉(zhuǎn)型持懷疑態(tài)度,。他指之前李寧和其他運(yùn)動(dòng)品牌之所以能快速擴(kuò)張，是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上沒(méi)有如H&M,、優(yōu)衣庫(kù)等“快時(shí)尚”品牌,，消費(fèi)者在運(yùn)動(dòng)品牌上透支了休閑服飾的需求，而此一時(shí)彼一時(shí),，現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)加劇,，專(zhuān)業(yè)運(yùn)動(dòng)服的“蛋糕”遠(yuǎn)比休閑服小。

陳兆昌表示,，有人誤解砸很多錢(qián)下去便能成功轉(zhuǎn)型,，但改革的進(jìn)程決不能以投入衡量，“如果商業(yè)模式?jīng)]有根本改變,，再多的撥備,、投入都只是燒錢(qián)?！?/p>

在港股上市的體育用品公司有6家,，分別為李寧,、安踏、特步,、中國(guó)動(dòng)向[0.84%],、361度和匹克。陳兆昌認(rèn)為安踏的現(xiàn)金流和管理稍微優(yōu)勝,，而迄今為止李寧是第一家巨虧的體育用品公司,。

李寧也是它們之中變革最大刀闊斧的。李寧回來(lái)以后,，跟金珍君一起來(lái)決定公司方向,。金主要負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)，管銷(xiāo)售,、渠道,、產(chǎn)品、財(cái)務(wù),，李寧在執(zhí)行委員會(huì)中擔(dān)任主席,，所有重大的運(yùn)營(yíng)都要參與進(jìn)去。所有的變革,，李寧制定的方向都是基于三個(gè)聚焦：聚焦在中國(guó)市場(chǎng),；聚焦在核心業(yè)務(wù)，即體育用品,；聚焦在核心品牌,，即李寧品牌。

3月26日香港業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)結(jié)束后李寧在接受《視頻采訪(fǎng)時(shí)表示,，復(fù)興規(guī)劃總共有14~18個(gè)億的預(yù)算,，去年已經(jīng)花出去2個(gè)多億，加上目前已經(jīng)與經(jīng)銷(xiāo)商達(dá)成的協(xié)議預(yù)計(jì)還要花費(fèi)幾個(gè)億,，算起來(lái)已經(jīng)把14~18個(gè)億的一半左右都有了安排,。

目前已經(jīng)與經(jīng)銷(xiāo)商簽訂的協(xié)議就是渠道復(fù)興計(jì)劃的一部分。金珍君3月27日對(duì)《表示,，針對(duì)每一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)議不一樣,，對(duì)參與度高的是需要我們?nèi)ジ黄鹇?lián)營(yíng)，給他支援,，不僅是回購(gòu)和清貨的支持,，而是一起把這個(gè)平臺(tái)做好。對(duì)參與度比較低的主要是給他一些返利政策,，讓他們更大力度地清貨,，對(duì)一部分不好處理的或者低銷(xiāo)的庫(kù)存，由李寧回收,。

快速適應(yīng)新的行業(yè)并提出可行戰(zhàn)略是金珍君的強(qiáng)項(xiàng),，但是在與李寧產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)首次見(jiàn)面會(huì)上,，金珍君驚訝地發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品周期竟然長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月。

于是他主導(dǎo)了李寧零售模型的一個(gè)核心構(gòu)造的變革,，即產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)周期,。搭建了一個(gè)相對(duì)獨(dú)特的創(chuàng)意性研發(fā)平臺(tái)，按照不同的產(chǎn)品系列制定不同的產(chǎn)品周期,，從15個(gè)月縮短到了9個(gè)月,。有一些產(chǎn)品不通過(guò)訂貨會(huì)，可以快速補(bǔ)貨幾周就能做到,。

除了金珍君,，李寧回歸以來(lái)，陸續(xù)招聘的核心職位還包括,，首席供應(yīng)鏈官,、首席銷(xiāo)售官、首席產(chǎn)品官等,。金珍君一直強(qiáng)調(diào)稱(chēng)這是一個(gè)世界級(jí)團(tuán)隊(duì)。

金與李寧一起主導(dǎo)了組織架構(gòu)調(diào)整,。他們砍掉了職能交叉,、效率臃腫的部門(mén)，也關(guān)閉了大批店效低的店鋪,。目前李寧牌常規(guī)店,、旗艦店、工廠(chǎng)店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家,，較2011年底凈減少了1821家,。也就是說(shuō)，一年之內(nèi),，李寧平均每天關(guān)店5家,。

在變革的過(guò)程中，金珍君不只單純審視李寧內(nèi)部,，而是學(xué)習(xí)整個(gè)行業(yè),，他甚至?xí)鲃?dòng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管交流。這一點(diǎn)與安踏董事局主席丁世忠一樣,。這幾年丁世忠除了走遍中國(guó)拉網(wǎng)踩點(diǎn),，還有意拜訪(fǎng)了諸多零售企業(yè)，甚至電子商務(wù)如凡客誠(chéng)品,、亞馬遜,。他試圖借鑒百麗(1880，HK),、Zara,、旺旺,、康師傅的供應(yīng)鏈快速反應(yīng)，借鑒達(dá)芙妮零售系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型,，他還曾經(jīng)計(jì)劃親自拜訪(fǎng)李寧本人探討轉(zhuǎn)型問(wèn)題,，被拒絕。

渠道之變

在體育品牌的傳統(tǒng)模式下,，經(jīng)銷(xiāo)商一年需參加4次訂貨會(huì),，每次需提前半年訂貨，訂貨依據(jù)憑個(gè)人看法和經(jīng)驗(yàn),。

金珍君希望能復(fù)制達(dá)芙妮的成功,。在轉(zhuǎn)型之前，達(dá)芙妮多實(shí)行區(qū)域配貨,，而變革后則實(shí)行總部配貨,，事后證明如此效率最高。李寧如法炮制了總部訂貨會(huì),，即經(jīng)銷(xiāo)商所售30%到50%的貨品由總部確定,。

這就需要總部深入了解終端消費(fèi)者的需求，使得渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型,。

從這個(gè)就能看出來(lái),，通過(guò)零售模式+體育營(yíng)銷(xiāo)這樣兩種方式的結(jié)合，能創(chuàng)造出一個(gè)高度的商業(yè)機(jī)會(huì),，并且把這個(gè)商業(yè)機(jī)會(huì)擴(kuò)大,，變成公司的盈利能力。李寧總結(jié),，這會(huì)是李寧業(yè)務(wù)中一個(gè)很典型的模式,。

渠道的環(huán)境在發(fā)生改變，各項(xiàng)費(fèi)用上漲厲害,。匹克相關(guān)負(fù)責(zé)人接受《采訪(fǎng)時(shí)說(shuō),，原來(lái)匹克有二級(jí)、三級(jí)的分銷(xiāo),，未來(lái)會(huì)逐步趨于扁平化,。他說(shuō)，如何更加準(zhǔn)確,、更加快速的反映市場(chǎng)需求,，這對(duì)整個(gè)行業(yè)都是挑戰(zhàn)，所以大家都在變革生產(chǎn)的模式,，在IT系統(tǒng)的建設(shè),，也都在加大力度。

不過(guò),，與李寧要堅(jiān)持重新聚焦于國(guó)內(nèi)市場(chǎng)截然不同,，匹克繼續(xù)大力推動(dòng)其國(guó)際市場(chǎng)增長(zhǎng),，加大力度拓展歐美市場(chǎng)。上述負(fù)責(zé)人說(shuō),，2012年,，匹克海外銷(xiāo)售額占企業(yè)營(yíng)業(yè)總額的15%。

同樣,，安踏的丁世忠在全國(guó)巡查了500個(gè)城市之后很快開(kāi)展了提振計(jì)劃,。重點(diǎn)是，清理庫(kù)存,、提升店效等等,。同時(shí)，管理結(jié)構(gòu)全面下沉,，實(shí)現(xiàn)扁平化,。

為了降低潛在庫(kù)存及控制打折幅度，丁世忠毫不留情關(guān)掉效益不濟(jì)的門(mén)店,，力求將庫(kù)銷(xiāo)比由5:1降至4.5:1或4:1,。李寧力求回歸的狀態(tài)是6:1，并已于今年2月實(shí)現(xiàn)了7：1,。

對(duì)于未來(lái),，李寧仍然充滿(mǎn)信心。他預(yù)計(jì)中國(guó)的體育用品行業(yè)仍將會(huì)有10%到15%的增長(zhǎng)速度,。安踏的觀(guān)點(diǎn)相同。丁計(jì)算說(shuō),，安踏一年要賣(mài)3800萬(wàn),、3900萬(wàn)雙鞋，近5000萬(wàn)件服裝,，而那只能滿(mǎn)足1/40,，所以這個(gè)需求量是非常巨大的。

蘋(píng)果花了多少年才能東山再起,，這是李寧接受采訪(fǎng)時(shí)喜歡舉的一個(gè)例子,。丁世忠也是。

市場(chǎng)還會(huì)給李寧們機(jī)會(huì)嗎,？