第一大困擾：績效考評(píng)不考評(píng)績效； ,第二大困擾,，總經(jīng)理不參與績效考核 ,第三大困擾,，各級(jí)經(jīng)理的抗拒； ,第四大困擾,，人力資源部越俎代皰； ,第五大困擾,，指標(biāo)過多,。

　　許多企業(yè)都在實(shí)施績效管理，希望以此讓企業(yè)取得更好的績效,。但是,，實(shí)施下來多數(shù)都比較失望，因?yàn)樗麄兩钋畜w會(huì)到,，要想讓績效管理獲得成功實(shí)在不易,！

　　我們曾對超過5000人的職業(yè)經(jīng)理人做過調(diào)查（80%是人力資源干部，20%的是其它管理人員）,。當(dāng)時(shí)采用的是開放式的調(diào)查方式,，調(diào)查結(jié)果顯示，他們工作中最大的困擾,，最難做的工作,，幾乎都是“績效考評(píng)”，而緊接其后的是“制定激勵(lì)性薪酬方案”,。

　　另外還有一個(gè)針對美國的1320名的高層管理者的調(diào)查：僅只有15%的管理者確信,，他們企業(yè)的業(yè)績評(píng)估體系很好的幫他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營目標(biāo)。盡管美國企業(yè)的總體管理水平比中國高,，但從這個(gè)比例看出,，也不是說所有的美國企業(yè)管理都好。并且,，調(diào)查結(jié)果還顯示,，有多達(dá)43%的管理者認(rèn)為，他們的評(píng)估體系運(yùn)作不良,，成效不佳,。

　　所以，我們說,，不僅是咱中國企業(yè)覺得績效管理難,，美國企業(yè)也同樣覺得難。那么,，績效管理為什么難,？是什么因素導(dǎo)致我們的績效管理搞不好？又是什么東西在困擾著我們？

　　根據(jù)多年企業(yè)管理顧問和管理培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),，我們總結(jié)出績效管理的十大困擾,。也正是這十大困擾導(dǎo)致績效管理的失敗。

　　第一大困擾：績效考評(píng)不考評(píng)績效,；

　　績效考核到底應(yīng)該考核什么東西,？我這里有一個(gè)案例講給大家聽聽：

　　景興達(dá)電子公司是我的一個(gè)客戶,，半年前,，決定實(shí)施績效考評(píng)，并采用浮動(dòng)工資制,，浮動(dòng)工資的多少依據(jù)績效考評(píng)結(jié)果發(fā)放,。他們整個(gè)公司根據(jù)不同的崗位分成“管理人員，技術(shù)人員,，業(yè)務(wù)人員”三大類,。三類人員分別使用三張不同的績效考評(píng)表，每一張績效考評(píng)表都包含三大方面的指標(biāo)：工作態(tài)度,、工作能力,、工作績效，每月考評(píng)一次,。在第一次績效考評(píng)的那幾天,，由于指標(biāo)無法客觀衡量，很多人都不知道如何打分,，考評(píng)結(jié)果讓人啼笑皆非,。在人力資源部的努力下,，考評(píng)堅(jiān)持了5個(gè)月,，基本上是走形式,，后來,，公司決定取消績效考評(píng),。幾個(gè)月的績效考評(píng)最終草草收場,，不歡而散,，變成了一場風(fēng)波而結(jié)束。公司章總和人力資源部楊帆經(jīng)理都在反思,，知道考評(píng)有問題,，但是,，不知道問題出在哪里。

　　那么,，問題到底出在哪里呢？問題就出在考評(píng)指標(biāo)上,！設(shè)想一下,，全公司這么多不同的崗位，僅僅使用三套考評(píng)指標(biāo)來分別考評(píng)“管理人員,，技術(shù)人員,，業(yè)務(wù)人員”，能行嗎,？以“管理人員”為例，試問大家,，什么叫“管理人員”,？公司的老總是不是管理人員？一個(gè)部門主管算不算管理人員,？事實(shí)上,，每一位管理人員，其工作職責(zé)不同,，工作任務(wù)也是不一樣的,。既然他們干的工作不一樣，又怎么能夠拿同樣的指標(biāo)來套呢,？

　　另外,，“工作態(tài)度、工作能力”,，這些并不是他們的工作內(nèi)容,，為什么要拿來考評(píng)呢？這樣考評(píng)的結(jié)果,，往往會(huì)導(dǎo)致“工作和考評(píng)兩層皮”,，設(shè)想一下，如果要做的事情不考評(píng),，員工干嘛還要認(rèn)真做呢,？并且，考評(píng)的內(nèi)容,，根本就不是員工們正在做和要做的事情,，這樣的考評(píng)還有什么意義呢？

　　也就是說,，上面案例講到的所謂的績效考評(píng),，根本就沒有考評(píng)績效,。這樣的情況在很多企業(yè)都存在，只是體現(xiàn)的方式不同而已,。例如：有的企業(yè)實(shí)施的所謂的績效考評(píng),，全公司所有的人統(tǒng)統(tǒng)使用一張考評(píng)表，考評(píng)項(xiàng)目當(dāng)然都是一樣的“德,、勤,、能、績”四大方面,。為什么在績效考評(píng)中考評(píng)這些東西,？績效考評(píng)就應(yīng)該考評(píng)績效，干嘛非要把“德,、勤,、能”也攪在里面？我們這樣說,，并不是認(rèn)為“德,、勤、能”,、“工作態(tài)度,、工作能力”不重要，它們很重要,。但是,，不要把這四樣?xùn)|西放到一起考評(píng)。而是應(yīng)該放到“員工招聘/干部晉升/任用/崗位調(diào)整”等等的考評(píng)上,。不要把這么多內(nèi)容統(tǒng)統(tǒng)都放到績效考評(píng)這個(gè)筐里,！這個(gè)筐的容量是有限的，這個(gè)筐的設(shè)計(jì)是針對“績效”的,，并不適合裝別的東西,。

　　那么，什么是績效呢,？所謂的績效,，就是該崗位的職責(zé)履行得如何，對任務(wù)完成得如何,？該干的活,，干得如何？這才是績效,。其余別的東西都不是績效,，就不應(yīng)該放在績效考核中。所以,，應(yīng)該是員工做什么就考什么,，沒干的事情根本不要考評(píng),！

　　由此，我們還應(yīng)該有一個(gè)結(jié)論,，那就是：考評(píng)之前必須要做一件事,，就是明確每一個(gè)崗位的職責(zé)和任務(wù)。如果各個(gè)崗位的職責(zé),、任務(wù)都不清晰,，不知道各個(gè)崗位該干什么，那么憑什么說人家干的如何呢,？

　　并且,，有些內(nèi)容根本不要考評(píng)。例如,，“工作態(tài)度”,。你說我“態(tài)度不好”，你態(tài)度還不好呢,！憑什么?。拷Y(jié)果是吵架,。

　　還有一種情況，大家都打成一樣的分?jǐn)?shù),。當(dāng)然,，關(guān)于“工作態(tài)度”并不是絕對不能考評(píng)。要分清楚情況,，如果是服務(wù)業(yè),，例如，酒樓,，賓館或旅行社,。那么“工作態(tài)度”就是提供給客戶的服務(wù)的重要組成部分，員工的“工作態(tài)度”將會(huì)影響這類企業(yè)的服務(wù)質(zhì)量,。當(dāng)然,，“工作態(tài)度”也就是員工的工作內(nèi)容了。我們說過“干什么,，就考評(píng)什么,！”，這種情況下,，當(dāng)然就應(yīng)該考評(píng)“工作態(tài)度”,！

　　但是，這時(shí),，我們應(yīng)該把“工作態(tài)度”分解成一些具體的行為規(guī)范,。對不同的崗位,，應(yīng)該作不同的分解。例如：酒樓的迎賓小姐的工作態(tài)度就應(yīng)該是：“1,、面帶微笑,，2、雙唇微開,，露出牙齒,，3、目視客人,，上身向前微傾4,、右手展開，向酒樓方向呈45度角指引客人,，5,、同時(shí)說道：歡迎光臨食為天酒樓，請問……?”這就是迎賓的“工作態(tài)度”,！考評(píng)指標(biāo)中,，并不出現(xiàn)抽象的“工作態(tài)度”這四個(gè)字，而是一些可以客觀衡量的行為規(guī)范,。

　　還有,，為什么我們做績效考評(píng)的時(shí)候，又經(jīng)常說“KPI-關(guān)鍵績效指標(biāo)”呢,？因?yàn)?，我們的精力和資源是有限的。如果我們把考評(píng)指標(biāo)弄了一大堆,，二十幾項(xiàng),，亂七八糟的東西很多?？荚u(píng)就會(huì)實(shí)施不下去,。所以我們不是什么都去考，而是只抓最重要的,，把它們設(shè)成KPI,。站在被考評(píng)者的角度，考評(píng)指標(biāo)有什么,，他們就重視什么,。所以，我們不能把一個(gè)人所干的所有的內(nèi)容都考評(píng),，否則,，就無法突出重點(diǎn)，而導(dǎo)致考評(píng)過程復(fù)雜,?？荚u(píng)指標(biāo)必須是企業(yè)重視的內(nèi)容,。

　　“你重視什么就考評(píng)什么，員工會(huì)做好你所考評(píng)的,，而不是做好你心里所希望的事”,，讓員工做好你希望事情的方法就是，把希望做好的事,，納入考評(píng)指標(biāo),。

　　總結(jié)一下，三句話：第一：干什么就考評(píng)什么,。第二：公司重視什么就考評(píng)什么,。第三：不要把“德、勤,、能”“工作態(tài)度,、工作能力”這些內(nèi)容納入績效考評(píng)，這些東西根本就不是“績效”,。

　　績效管理的十大困擾

　　作者：行天人力資源管理曹子祥返回目錄

　　第二大困擾,，總經(jīng)理不參與績效考核

　　總經(jīng)理不參與績效考評(píng)，這個(gè)非常麻煩,。我們先思考一個(gè)問題,，“績效考評(píng)、績效管理應(yīng)該由誰來做,？”帶著這個(gè)問題,，先說說一個(gè)真實(shí)的案例：

　　廣州一家很大的集團(tuán)公司，500多人,，但有近100多億的資產(chǎn)，2006年,，老總下決心全力推行績效管理,，于是請我這個(gè)顧問做輔導(dǎo)。第一次開會(huì),，由集團(tuán)人力資源總監(jiān)主持,，來了10大分公司的人力資源經(jīng)理，公司常務(wù)副總裁也親自參加,。開會(huì)伊始,，人力資源總監(jiān)便說，“我們集團(tuán)公司非常重視績效考核,，……”,，接著常務(wù)副總裁，講了15分鐘話,，說集團(tuán)如何重視績效考核,，并要求人力資源部門應(yīng)該如何重視等等,，說完便離開了會(huì)場。

　　后來,，人力資源總監(jiān)問我,，曹老師，你給我們建議建議吧,，推行績效管理,，我們應(yīng)該怎么做？

　　我說,，就從今天的這個(gè)會(huì)議開始說吧,，績效管理的會(huì)，參加的人怎么全是你們?nèi)肆Y源干部呢,？這不對,，你們?nèi)肆Y源干部怎么做績效考核？績效指標(biāo)怎么訂,，你們訂得了嗎,？應(yīng)該是集團(tuán)總裁給各個(gè)分公司分配任務(wù)，集團(tuán)總裁和各分公司的老總共同商定出各個(gè)分公司的指標(biāo),，各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo)再分解給各自的下屬,。

　　他說，我們也知道我們訂不了各個(gè)分公司總經(jīng)理的指標(biāo),，可是,，訂不了也得訂，這是總裁安排給我們的任務(wù),，我們正在為此苦惱呢,。我說，這個(gè)會(huì)啊,，今天跟你們說說可以,，但沒什么用，你下一次把你們老板找來,。他說,，我們老板難得見一面。我說,，難得見一面也得見,，這樣吧，下一次準(zhǔn)備約我再來,，把總裁和各分公司總經(jīng)理都叫過來,，加上各分公司的人力資源經(jīng)理，我們一起開個(gè)會(huì)，我來跟他們講一下,，績效管理應(yīng)該有他們參加,，并且他們是主體，你們?nèi)肆Y源部門是配合他們的,，讓他們轉(zhuǎn)變觀念：

　　第一,，考評(píng)是大家的事而不僅僅是人力資源部的事。各位老總是主角,。

　　這不是人力資源部干的活,，因?yàn)槟銈儾欢畼I(yè)務(wù)啊,！怎么賣房子你知道嗎,？怎么搞建筑你知道嗎？你們都不知道,。不知道你怎么定考核指標(biāo)呢,？人力資源部要做的事，主要是為大家提供方法,、工具,、培訓(xùn)、信息,，但是要訂的這些目標(biāo),、指標(biāo)，是總裁給下面的總經(jīng)理來安排任務(wù),，然后總經(jīng)理再給下面的人安排活,；績效考核指標(biāo)也一定是由各個(gè)部門的主管和總經(jīng)理共同商定出來的，這些,，你們?nèi)肆Y源部是攙和不進(jìn)去的,，所以總經(jīng)理必須要參與。

　　也就是說,，如果總經(jīng)理是旁觀者,，光來看人力資源部來安排，這不行,。如果老總們不懂得績效管理是誰的責(zé)任、不知道用什么方法,用什么工具,，達(dá)到什么目的,，如何來推進(jìn)?？冃Ч芾砭透靖悴缓?。所以我們講，“總經(jīng)理是第一人力資源總監(jiān)”,。

　　老總是績效管理第一責(zé)任人,，你不光要看,，而且親自要干。

　　另外,，沒有總經(jīng)理直接參與,，人力資源部門往往無法有效調(diào)度其他部門的總監(jiān)/經(jīng)理，特別是一些強(qiáng)勢部門（例如銷售/市場/營銷部門）經(jīng)理,。導(dǎo)致績效管理體系建設(shè)進(jìn)展緩慢,，沒有各個(gè)部門經(jīng)理的全情參與，績效管理制度體系往往不完善,。

　　還有,，總經(jīng)理不參與，各級(jí)干部以及廣大員工在實(shí)施績效考評(píng)時(shí),，往往敷衍了事,，導(dǎo)致績效管理的實(shí)施效果大打折扣。

　　總經(jīng)理不參與,，各個(gè)部門經(jīng)理的考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)由誰來定,？人力資源部門定不出來，各個(gè)部門自己也無法給自己定指標(biāo),。必須是總經(jīng)理才能定出各個(gè)部門的指標(biāo),！

　　其實(shí)，總經(jīng)理參加與否,，很大程度上向公司全體員工表明了一種態(tài)度：績效考評(píng)到底有多重要,？總經(jīng)理親自抓這件事，會(huì)讓公司各級(jí)干部感覺到“績效管理很重要”,。當(dāng)然,，成功的概率也會(huì)高很多。

　　第二,，總經(jīng)理之外的其他人都有人考評(píng),，而總經(jīng)理不被考評(píng)，也是不對的,。

　　我們知道,，在績效管理體系里，績效考核指標(biāo)有三個(gè)層次：總經(jīng)理的考核指標(biāo),；部門經(jīng)理的考核指標(biāo),；各個(gè)崗位的考核指標(biāo)。各個(gè)崗位的指標(biāo)由部門經(jīng)理的指標(biāo)分解而來,，部門經(jīng)理指標(biāo)是總經(jīng)理的指標(biāo)分解出來,。試想一下，如果沒有總經(jīng)理的考核指標(biāo)，那部門經(jīng)理的指標(biāo)哪里來,？

　　實(shí)際上,，公司總經(jīng)理的指標(biāo)承載了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，是績效管理的關(guān)鍵所在,。在制定績效考核指標(biāo)體系時(shí),，首先，必須根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出總經(jīng)理的考核指標(biāo),，這個(gè)過程需要全體高層共同參與,，花費(fèi)很多時(shí)間討論論證，最后形成文檔,。所以一定要考核老總,。

　　第三大困擾，各級(jí)經(jīng)理的抗拒,；

　　一些部門經(jīng)理,，他們覺得，“人力資源管理是我額外的事,，這怎么是我干的活,？”

　　我的一個(gè)客戶，是一家旅游景點(diǎn),，想要建立3P體系（職責(zé)體系,、績效管理體系、薪酬體系）,。等做好了指標(biāo),，實(shí)施績效考核的時(shí)候，發(fā)生了情況,。

　　老總是特別積極,，特別想把這事做下來；所以,，各個(gè)經(jīng)理主管們也都非常配合,，開會(huì)的時(shí)候非常認(rèn)真去記筆記，但就是公司的一個(gè)副總,，制定考核指標(biāo)的時(shí)候不參與,，覺得不用在乎這事。輪到他考評(píng)下面的人的時(shí)候,，按規(guī)定本來是由直接上司來打分,，他覺得績效考核占用了他很多時(shí)間，結(jié)果,，他很簡單,，把考評(píng)表發(fā)給下屬，讓下屬們自己去打,。這位副總不知道對他下屬的考核其實(shí)就是他應(yīng)該做的事,。

　　還有一次，我們給一家知名電子制造企業(yè)做內(nèi)訓(xùn),，公司要求所有的部門經(jīng)理來參加,，結(jié)果有一些部門經(jīng)理發(fā)火，說沒時(shí)間,，不來,！有些派他的助理或下面的人來。“關(guān)我什么事,，我忙還忙不過來,。”他們覺得績效考核是人力資源部的事，所以不參加,。

　　部門經(jīng)理抗拒績效考核,。這反映什么問題？不少經(jīng)理,，徒有虛名,，并不具備經(jīng)理人的素質(zhì)，不知道該怎么去做經(jīng)理,。管理者不管理,，還把自己當(dāng)成一個(gè)超級(jí)銷售員，把自己當(dāng)成一個(gè)高級(jí)工程師,，“看,，我活干得棒，我多牛啊,。”還在暗暗慶幸,。自己這個(gè)活干得比別人都好，比部下都好,。

　　其實(shí),，既然作為一個(gè)管理者，你就不是一個(gè)超級(jí)銷售員,，不是說你抓訂單,，把客戶搞定了，就可以了,。搞定客戶固然重要,，也的確值得慶值得喜，但同時(shí)你更是一個(gè)管理者,。同樣,，你也不應(yīng)該僅僅是一個(gè)高級(jí)研發(fā)人員,，或是生產(chǎn)線上的高級(jí)技術(shù)工人。

　　什么叫管理者,？你要給下屬們要分配任務(wù),；你要能夠識(shí)別、辨別誰干得如何,；你要評(píng)價(jià)他們的表現(xiàn),，評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)度。同時(shí),，你還要激勵(lì)你的下屬,，并培訓(xùn)他們，讓他們更高效的工作,，這就是該你干的事,。管理者必須要管理。

　　“我還忙著呢,？”不少經(jīng)理人用這樣的托詞,。

　　但，該你干的事你不干,，你忙什么忙,？越是處于高的崗位，你的精力就越是應(yīng)該更多地放在管理你的下屬上,。光你一個(gè)人,，即使是呂布再世，又能夠殺幾個(gè)敵,？

　　想當(dāng)年項(xiàng)羽劉邦的帝王之爭,，即使項(xiàng)羽有“力拔山兮氣蓋世”之武略，但最終仍是劉邦贏得勝利,，不能不說,，把人才管理好，是劉邦的制勝法寶,。希望這能對我們的管理者們以啟示,。

　　第四大困擾，人力資源部越俎代皰,；

　　績效管理第四大困擾,，人力資源部越俎代皰，不該你干的事你干了,。

　　我們經(jīng)常接到一些電話,，“曹教師，我們下個(gè)月要把整個(gè)公司所有的考核指標(biāo)全部制定出來,，要在06年年初實(shí)施績效管理,。”

　　我說,，“這事不是你干的活，你怎么來做,？”

　　他說：“是老板讓我做的,。”

　　我說：“老板讓你做你就做啊。”

　　他說：“那怎么辦,？”

　　我說：“你讓老板給我個(gè)電話，或者讓老板參加我們的培訓(xùn),，或者讓他參加一下我們的論壇,，讓他知道，你該做什么,，不該做什么,。”

　　人力資源部不專業(yè)，所以越俎代皰,，讓他來代替公司各部門來制定指標(biāo),，實(shí)際上是做不到的，那你也許會(huì)問,，人力資源部不制定指標(biāo),，又應(yīng)該干什么呢？

　　首先,，應(yīng)該組織培訓(xùn),，選擇好的顧問公司。好多人力資源部門不知道顧問有沒有這個(gè)能力,，其實(shí)有沒有水平,，高手過招，兩三拳就能出來,，而到是一些人力資源部不具備這個(gè)能力,，這個(gè)某某名教授有名，某某知名顧問公司有名,，某某人寫了幾本書,，身份夠高，固然這些都可以參考,，但是,，到底能不能解決企業(yè)問題，的確值得商榷,。第一,，你說麥肯錫有水平，但是他會(huì)不會(huì)派有水平的顧問師過來呢,？第二,，即使派了顧問師過來,，價(jià)格能夠接受得了嗎？第三,，你們之間能配合得好嗎,？

　　所以，作為人力資源干部,，對于顧問師,，從人力資源部的角度，你要有這個(gè)辨別能力,。

　　除此之外,，人力資源該干的事，有收集人力資源管理的各種信息,，出方案,，出表格，出工具,，這是都是該干的,。

　　第五大困擾，指標(biāo)過多,。

　　指標(biāo)設(shè)得過多有時(shí)似乎是沒辦法的事,，有時(shí)像我們顧問公司給企業(yè)做方案，一開始訂指標(biāo)時(shí),，進(jìn)行各種各樣的分析之后,，好不容易提煉出一些核心指標(biāo)，但是,，如果你就把這么幾個(gè)指標(biāo)交給老板,，老板會(huì)怎么想？也許會(huì)說,，“你們工作太馬虎了吧,！才訂了這些指標(biāo)。”所以,，一開始,，我們先給他們弄一套很復(fù)雜的東西，在往下分解實(shí)施的時(shí)候,，就開始顯現(xiàn)出困難,，這個(gè)時(shí)候再跟老板說，績效管理指標(biāo)應(yīng)該精簡,，應(yīng)該做KPI管理指標(biāo),。

　　企業(yè)自己做績效管理時(shí)，也經(jīng)常會(huì)遇到類似的問題,。

　　我的一個(gè)客戶企業(yè),，是一家集團(tuán)公司,，公司總部在美國，在歐洲,、加拿大,、臺(tái)北、上海,、深圳都有分公司,，在東莞有3家工廠，公司發(fā)展得非常好,，這個(gè)企業(yè)在遠(yuǎn)東地區(qū)推行了績效管理,，在推行過程中，他們犯了一個(gè)小小的錯(cuò)誤,，什么錯(cuò)誤呢？他們在做績效管理訂指標(biāo)的時(shí)候,，訂了很多方面,。對于高級(jí)干部、中級(jí)干部,、初級(jí)干部,、普通員工，整整分了三大類,。

　　例如,，首先是考核品德素質(zhì)能力，就有十幾項(xiàng)能力指標(biāo),。然后,，考核職業(yè)生涯規(guī)劃，最后才是績效考核,。

　　當(dāng)然,，也不是說，品德不重要,、能力不重要,，這些都非常重要。畢竟,，什么樣的人出什么樣活,，如果這個(gè)人品德不好，他能好好干活嗎,？答案肯定是不行,。但這些都放在績效管理里面，太重,。因?yàn)?，績效指?biāo)這個(gè)方法,，其能量是有限的。

　　既然不能把什么東西都放在里面,，到底應(yīng)該什么時(shí)候來做品行考核,？什么時(shí)候做能力考核呢？

　　第一,，可以在招聘時(shí)候做,。你招的這個(gè)人是不是具備這個(gè)能力？所以,，企業(yè)要先建立一個(gè)崗位素質(zhì)模型出來,，根據(jù)這個(gè)模型對他進(jìn)行測試。什么時(shí)候用呢,？任用的時(shí)候,。看他適不適合這個(gè)崗位,。我曾經(jīng)有一個(gè)下屬原來是做研發(fā)的,，這人工作還行，但總覺得有點(diǎn)生硬,，結(jié)果,，對他進(jìn)行能力測試之后，對比崗位素質(zhì)模型,，發(fā)現(xiàn)這個(gè)人更適合做銷售,，他做跟人打交道的一些事時(shí)候，如魚得水,，干得也很開心,。

　　第二，可以在要提拔一個(gè)人的時(shí)候用,。在學(xué)校當(dāng)任干部的往往是品學(xué)兼優(yōu)的學(xué)生,，在企業(yè)，我們要提拔一個(gè)干部,，一般也要做品行能力這方面的測試,。

　　話說回來，在做績效管理的時(shí)候,，一定要注意,，不能把這個(gè)框框得太滿。一碼事歸一碼事,，幾個(gè)不同的體系,，它們之間也的確是有關(guān)系，比如干部任用考核，也可以促使員工績效上去,，但不要把員工的績效考核放在一塊,。甚至，有的企業(yè),，組織了一些培訓(xùn),，把員工培訓(xùn)的到會(huì)情況也放到績效里面；還有提倡創(chuàng)新,，把創(chuàng)新也作為績效考核指標(biāo),。等等。所有的東西都放進(jìn)績效管理里,，績效指標(biāo)的框框總是有限的,。不要把績效這個(gè)框里什么都放，那肯定得撐破,。

　　就像一個(gè)抽屜里,，本來只放一種東西，當(dāng)存放了越來越多其他類的東西之后,，到時(shí)侯找什么都不方便了,。因此，企業(yè)要給指標(biāo)歸類,，除了績效考核指標(biāo)體系之外,，企業(yè)所設(shè)立的指標(biāo)還可以分為不同的體系,，如干部任用考評(píng)體系,，獎(jiǎng)金體系等。而且,，這是非?？尚械囊粋€(gè)解決辦法。這時(shí),，當(dāng)公司提倡創(chuàng)新,，就可以設(shè)立創(chuàng)新獎(jiǎng)；提倡節(jié)約,，就可以設(shè)立節(jié)約獎(jiǎng),；提倡推薦人才，就設(shè)置伯樂獎(jiǎng),，通過一些獎(jiǎng)勵(lì)的方法來鼓勵(lì)員工,，可不可以？完全可以,。這些和績效考核體系一起體現(xiàn)了企業(yè)的價(jià)值主張,。所以，只有分開來做，變成幾套系統(tǒng),，一步一步去落實(shí),，才能做得好。

　　否則,，便成了企業(yè)績效管理的第五大困擾,，把績效考核指標(biāo)做得太復(fù)雜。“哎呀,！終于做績效考核了,，我們請了一個(gè)非常著名的顧問來做，好不容易做得十全十美,，把這么多指標(biāo)都給加進(jìn)去,。”不要一口吃成一個(gè)胖子，因?yàn)樘Χ蠹視?huì)把績效考核作為額外的負(fù)擔(dān),，因?yàn)樘y而沒法落實(shí),，這樣做，基本上可以肯定,，最后會(huì)以失敗告終,。