作者 | 麥肯錫咨詢公司

來(lái)源 | 本文選自《麥肯錫季刊》2018年第1期《崛起的中國(guó)數(shù)字經(jīng)濟(jì)》“人才與領(lǐng)導(dǎo)力”專(zhuān)題,；麥肯錫咨詢公司 （ID：mckinsey_gco）

人才與價(jià)值脫節(jié)會(huì)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，但這種情況非常普遍,。高管往往利用等級(jí)制度,、人際關(guān)系或個(gè)人直覺(jué)來(lái)做判斷。他們認(rèn)為,，最關(guān)鍵的崗位肯定來(lái)自“級(jí)別最高的團(tuán)隊(duì)”,，不可能來(lái)自比最高團(tuán)隊(duì)低3級(jí)甚至4級(jí)的團(tuán)隊(duì)（這種想法是錯(cuò)誤的,，我們下文將會(huì)解釋說(shuō)明）,。事實(shí)上,，組織的各個(gè)層級(jí)都能找到關(guān)鍵職位和關(guān)鍵人員（見(jiàn)圖1）,。

我們?cè)诒疚闹v述了一家消費(fèi)品企業(yè)（“X公司”）首席執(zhí)行官的經(jīng)歷,。她最近正在思考如何才能大幅增加營(yíng)收。這需要重新構(gòu)思X公司的價(jià)值創(chuàng)造方式,，然后重新定義關(guān)鍵職位和擔(dān)任這些職位的人選,。

首先需要了解公司真正的抱負(fù)和目標(biāo),，把這份雄心壯志明確地體現(xiàn)到具體的地域、產(chǎn)品領(lǐng)域和業(yè)務(wù)部門(mén),。X公司所處的行業(yè)極具顛覆性，它已經(jīng)確定了主要目標(biāo)：用未來(lái)5年的時(shí)間把營(yíng)收增加150%,。但如果具體來(lái)看，這位首席執(zhí)行官和她的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn),，一些規(guī)模較小的業(yè)務(wù)部門(mén)可能會(huì)實(shí)現(xiàn)更大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng),。設(shè)計(jì)和制造領(lǐng)域的創(chuàng)新顯然會(huì)對(duì)所有業(yè)務(wù)部門(mén)產(chǎn)生積極影響,，但必須充分利用全球市場(chǎng)的機(jī)會(huì),，通過(guò)數(shù)字化實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的交付,。

通過(guò)這種粒度模式來(lái)分解價(jià)值，可以為戰(zhàn)略討論創(chuàng)造基礎(chǔ),，進(jìn)而判斷哪些職位最為重要，以及需要具備哪些技能和特征來(lái)勝任這些職位并推動(dòng)未來(lái)增長(zhǎng),。即便是在早期階段,，也要求X公司的領(lǐng)導(dǎo)層適應(yīng)國(guó)際化環(huán)境,，具備領(lǐng)導(dǎo)多元文化團(tuán)隊(duì)的能力；還要擁有前沿設(shè)計(jì)和制造流程方面的經(jīng)驗(yàn),；而且要熟練掌握數(shù)字化技術(shù),。這些領(lǐng)導(dǎo)者還必須保持靈活性，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)無(wú)法預(yù)料的變革,。

不幸的是，這些性格特征在X公司當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)層中并不普遍,。這位首席執(zhí)行官現(xiàn)在終于明白她正面對(duì)著怎樣的嚴(yán)重問(wèn)題了：X公司現(xiàn)有的頂尖人才未必是它未來(lái)需要的頂尖人才,。

識(shí)別并量化組織中最重要職位的價(jià)值,，是匹配人才和價(jià)值的核心步驟,。這些關(guān)鍵職位通?？梢詺w為兩大類(lèi)：價(jià)值創(chuàng)造者和價(jià)值賦能者。

價(jià)值創(chuàng)造者直接創(chuàng)造營(yíng)收,、降低運(yùn)營(yíng)成本,、增加資本效率,；價(jià)值賦能者（例如網(wǎng)絡(luò)安全或風(fēng)險(xiǎn)管理等支持職能的高管）則為價(jià)值創(chuàng)造者賦能。這些關(guān)鍵職位在組織的層級(jí)往往與其重要性并不相當(dāng),。通常來(lái)說(shuō),，如果一個(gè)公司有意識(shí)地去發(fā)現(xiàn)這些職位,，它就會(huì)意識(shí)到，其中60%的職位都比首席執(zhí)行官低2級(jí),，30%比首席執(zhí)行官低3級(jí)甚至更多,。

麥肯錫的研究顯示，能否真正明確關(guān)鍵職位,，與整個(gè)組織的業(yè)績(jī)表現(xiàn)和健康狀況密切相關(guān),。關(guān)鍵是要做到優(yōu)先考慮職位，而不是人。最初的目標(biāo)是評(píng)估最有潛力的價(jià)值位于何處,，以及需要通過(guò)哪些技能來(lái)實(shí)現(xiàn)這些價(jià)值,，而不是找出表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工。通過(guò)這種方法,，領(lǐng)導(dǎo)者就能更容易地從戰(zhàn)略角度思考人才和價(jià)值匹配的問(wèn)題,，而不單單是關(guān)注個(gè)人能力,。

X公司每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者都確定了自己的價(jià)值任務(wù),，即與人力資源團(tuán)隊(duì)一起尋找最關(guān)鍵的職位,。接下來(lái)他們要解決以下問(wèn)題：

之后會(huì)進(jìn)一步細(xì)化，利用未來(lái)5年的預(yù)期運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率指標(biāo)來(lái)測(cè)算每個(gè)職位的潛在財(cái)務(wù)價(jià)值,。價(jià)值創(chuàng)造者獲配企業(yè)運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率的全部經(jīng)濟(jì)價(jià)值,。價(jià)值賦能者則按照一定百分比獲配價(jià)值，具體比例取決于其對(duì)相關(guān)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率做出的相對(duì)貢獻(xiàn)（基于考核和評(píng)價(jià)）,，還要結(jié)合一種分析視角來(lái)判斷這些職能影響了哪些價(jià)值杠桿,。

通過(guò)這樣一個(gè)以事實(shí)為基礎(chǔ)的流程，X公司在所有的業(yè)務(wù)部門(mén)和公司職能中找到了100 多個(gè)關(guān)鍵職位,。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),，其中有 20% 至少比首席執(zhí)行官低 3 級(jí)。超過(guò)10%的關(guān)鍵職位集中于數(shù)字優(yōu)先,、先進(jìn)分析和其他目前組織中非常短缺的能力,。約有 5% 集中于跨職能整合,。至少有20%是全新的職位，或者職責(zé)范圍發(fā)生了極大變化,。

首席執(zhí)行官,、首席人力資源官和首席財(cái)務(wù)官對(duì)名單進(jìn)行篩選，確定了50 個(gè)價(jià)值最高的職位,。之所以選出50人,，并不是因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字好聽(tīng)，而是因?yàn)槭紫瘓?zhí)行官很難明確了解50個(gè)以上的職位,。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn),，這25~50個(gè)頂尖職位通常可相互配合,，發(fā)揮一家公司的大部分潛在價(jià)值,。針對(duì)這些關(guān)鍵職位制定招聘、留存,、績(jī)效管理和接班計(jì)劃,，都應(yīng)該成為首席執(zhí)行官工作的重中之重。

CEO之后需要與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者合作,，為每個(gè)關(guān)鍵職位制作一張獨(dú)特的“職位卡”,。每張卡都會(huì)詳細(xì)說(shuō)明該職位的使命；列出一系列需要完成的工作,，還會(huì)通過(guò)一張清單列舉哪些措施能激發(fā)該職位的潛在價(jià)值,；以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。例如,，一個(gè)站點(diǎn)總經(jīng)理的 KPI 包括：按時(shí)交付的百分比,、具體產(chǎn)品和具體客戶的盈利、現(xiàn)貨數(shù)量的百分比,，以及新客戶貢獻(xiàn)的數(shù)量比例等,。這些詳細(xì)的 KPI 讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠客觀地闡述職位要求。

識(shí)別和闡明職位的過(guò)程適用于任何類(lèi)型的組織,，包括敏捷組織,。事實(shí)上，以價(jià)值為基礎(chǔ)明確職位可能會(huì)給敏捷組織帶來(lái)更大的好處,，因?yàn)?strong>扁平化組織遵循的原則是：將人才置于正確的職位并適當(dāng)賦權(quán)是釋放價(jià)值的關(guān)鍵所在,。

X公司CEO接下來(lái)的任務(wù)是為這些明確定義的關(guān)鍵職位找到合適的人選。從效率和效果上看,，基于價(jià)值明確職位要好于那些傳統(tǒng)“高潛力”人才評(píng)估方法,。

第一，把 X 公司的價(jià)值與職位結(jié)合起來(lái),，可以通過(guò)多個(gè)具體維度對(duì)候選人展開(kāi)客觀對(duì)比,，而不再依靠主觀直覺(jué)和草率的接班計(jì)劃,。例如，一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)希望通過(guò)收購(gòu)來(lái)增加價(jià)值,，另一家公司希望通過(guò)積極壓縮成本來(lái)增加價(jià)值,，那么它們的首席財(cái)務(wù)官就應(yīng)該分別擁有不同的背景和經(jīng)驗(yàn)。

第二,，詳細(xì)而明確的職位要求可以鼓勵(lì)X公司更加客觀地看待現(xiàn)任管理者,。按照與價(jià)值關(guān)聯(lián)的職位要求對(duì)現(xiàn)任管理者進(jìn)行嚴(yán)格評(píng)估之后，一家公司往往會(huì)發(fā)現(xiàn),，擔(dān)任關(guān)鍵職位的員工有20%~30%都不太稱(chēng)職。這個(gè)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程讓人們很難忽略這樣一個(gè)事實(shí),，即某些現(xiàn)任員工或許并不符合該職位未來(lái)的要求,，讓他們繼續(xù)留任會(huì)面臨一定的價(jià)值風(fēng)險(xiǎn)。

久而久之,，一些沒(méi)有列入戰(zhàn)略計(jì)劃的價(jià)值就會(huì)出乎意料地出現(xiàn)了,。例如，一款產(chǎn)品無(wú)意間像病毒一樣迅速躥紅,，一款新的服務(wù)提供了突破性的用戶體驗(yàn),，打破了競(jìng)爭(zhēng)格局等。這種偶然發(fā)生的重大舉措既反映了戰(zhàn)略的靈活性,，也需要戰(zhàn)略具備靈活性,，同時(shí)也會(huì)強(qiáng)化人才與價(jià)值連接所蘊(yùn)含的力量。

把人才與價(jià)值匹配起來(lái),，往往是實(shí)現(xiàn)突破的先決條件,。創(chuàng)新往往誕生在為了促成創(chuàng)新而努力營(yíng)造的環(huán)境中。想想特斯拉為營(yíng)造快速創(chuàng)新的文化所做的努力,、蘋(píng)果對(duì)用戶體驗(yàn)的鍥而不舍,，以及康寧為降低“創(chuàng)造力和偶然進(jìn)步的門(mén)檻”所制定的目標(biāo)。這些文化要素都是上述公司價(jià)值藍(lán)圖的核心,。為了把這些要素變成價(jià)值而設(shè)立的職位往往跟研發(fā)有關(guān)（例如首席技術(shù)官,、首席設(shè)計(jì)官和首席技術(shù)專(zhuān)家），擔(dān)任這些職位的應(yīng)該是有才華,、有創(chuàng)造力的人才,，例如蘋(píng)果公司的喬尼·艾維（Jony Ive）。

在X公司,，把人才與價(jià)值匹配起來(lái)不只是讓最優(yōu)秀的人才擔(dān)任關(guān)鍵職位,。首席執(zhí)行官希望公司現(xiàn)有的人才能勝任這些職位，那么她和其他領(lǐng)導(dǎo)者便發(fā)覺(jué),，公司需要改變領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)方式,。未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)這些新職位所要求的能力（例如全球化直線管理或跨職能協(xié)作）,。另外，這些新領(lǐng)導(dǎo)者還需要建立相應(yīng)的思維和決心,，以加快突破性創(chuàng)新的速度,。

為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的價(jià)值，領(lǐng)導(dǎo)者還必須像運(yùn)營(yíng)資本那樣勤奮地管理這些職位,，并且使用實(shí)時(shí)臨界指標(biāo),。人力資源與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)可能會(huì)每月開(kāi)會(huì)，確定各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的趨勢(shì) —— 例如,，某些職位的專(zhuān)屬 KPI 出現(xiàn)滯后（比如數(shù)字化熟練程度）,。他們還可能與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者配合，評(píng)估關(guān)鍵職位的個(gè)人績(jī)效變化,，詢問(wèn)各種問(wèn)題,，例如：“這個(gè)人有沒(méi)有傳遞預(yù)期的價(jià)值？可以通過(guò)哪些干預(yù)措施（例如輔導(dǎo)或更合適的激勵(lì)方案）來(lái)支持他,？”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)甚至有可能每天或每周會(huì)面,，隨時(shí)應(yīng)對(duì)人才危機(jī)，例如當(dāng)人員分析軟件發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵職位在短期內(nèi)出現(xiàn)人員流失風(fēng)險(xiǎn)時(shí),。

企業(yè)還必須通過(guò)調(diào)查來(lái)判斷,，人力資源團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行人才管理任務(wù)時(shí)，是否像財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)部署金融資本時(shí)一樣嚴(yán)格,。下述問(wèn)題可幫你做出判斷：

X公司的首席執(zhí)行官知道她的工作尚未完成——還必須把人才和整體的戰(zhàn)略規(guī)劃更加緊密地聯(lián)系起來(lái)。人才評(píng)估必須保持連貫,，不能斷斷續(xù)續(xù),。無(wú)論是X公司還是其他任何一家公司，關(guān)鍵職位都是動(dòng)態(tài)變化的,，不可能“一勞永逸”—— 每當(dāng)戰(zhàn)略需求變化時(shí),，就必須重新評(píng)估。人才管理必須成為一個(gè)靈活且頻繁參與的過(guò)程,，首席執(zhí)行官和高管團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該像對(duì)待財(cái)務(wù)投資決策那樣積極投入這一過(guò)程,。在對(duì) 600 多名受訪者進(jìn)行的調(diào)查中，我們發(fā)現(xiàn),，多數(shù)被認(rèn)定為快速人才分配器的公司中,，最高管理層至少每個(gè)季度會(huì)開(kāi)一次會(huì)來(lái)評(píng)估人才安排（見(jiàn)圖2）,。

現(xiàn)在X公司實(shí)現(xiàn)雄心壯志的概率大大增加，該公司的領(lǐng)導(dǎo)者付出了巨大的努力,，不斷鑒別未來(lái)價(jià)值所面臨的風(fēng)險(xiǎn),，并通過(guò)更多以價(jià)值為中心的人才管理措施來(lái)降低這些風(fēng)險(xiǎn)。在明確了解需要借助哪種類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)者才能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)后,，他們還在擴(kuò)大戰(zhàn)略愿景,。這種在人才與價(jià)值之間主動(dòng)建立聯(lián)系的做法，必將成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的新常態(tài),。