清談。歡迎指正,。

1.“廢除績效考評(píng)”的說法是天真,、模糊和嘩眾取寵的。除了迎合大眾心理之外,，幾乎沒有價(jià)值,。

2.在嘗試“廢除績效考評(píng)”的絕大多數(shù)公司當(dāng)中，并非是真的廢除績效考評(píng),；大部分的焦點(diǎn)放在強(qiáng)化反饋,、授權(quán)主管、績效與獎(jiǎng)勵(lì)適度脫鉤等方面,。

3.今天大部分的績效考評(píng)解決方案,，提出者大都似鴕鳥般把腦袋埋到了沙子里，并沒有拿出勇氣直面“獎(jiǎng)勵(lì),、晉升優(yōu)秀人才”的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn),。

4.谷歌、華為在業(yè)務(wù)形態(tài),、人力資源管理方面大相徑庭,，但在績效考評(píng)方面高度一致：必須要對(duì)員工做出有效的評(píng)價(jià)，并激勵(lì)其中的卓越貢獻(xiàn)者,。

5.今天中國企業(yè)面對(duì)的績效考評(píng)挑戰(zhàn),，主要來自三個(gè)方面：如何擺脫實(shí)踐中常見的低級(jí)錯(cuò)誤、如何應(yīng)對(duì)時(shí)代帶來的新挑戰(zhàn),、如何洞察績效考評(píng)中的深層矛盾,。

6.鑒于目前績效考評(píng)工作的副作用,，遠(yuǎn)大于正面效果（如果有的話），所以績效考評(píng)工作的首要目標(biāo),，應(yīng)該是盡量降低副作用,。

7.以考代管，是中國企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤之一,。常見癥狀：頻繁搞強(qiáng)制排名,、把所有工作都放到考核里、整天琢磨職能部門怎么考……

8.動(dòng)輒拿獎(jiǎng)懲說事,，是中國企業(yè)最常犯的錯(cuò)誤之二,。很多企業(yè)還停留在工業(yè)時(shí)代的早期，把獎(jiǎng)懲當(dāng)做最重要甚至唯一重要的武器,。

9.總體來說,，是一種干癟的思維在作祟：公司被視為機(jī)器、員工被當(dāng)作工具,。鑒于今天依然有很多公司宣稱“公司只有一個(gè)大腦”,，摩登時(shí)代從未遠(yuǎn)離，改變?nèi)沃氐肋h(yuǎn),。

10.挑戰(zhàn)之一,，是變化越來越快。傳統(tǒng)上“設(shè)定一個(gè)目標(biāo),，然后想方設(shè)法實(shí)現(xiàn)它”的邏輯,，需要調(diào)整。按照萬科郁亮的說法,，外部環(huán)境變化這么快,，再按照原來的做法就太愚蠢了。

11.挑戰(zhàn)之二,，是創(chuàng)意時(shí)代的績效管理訴求,。谷歌okr的兩大特征，一是強(qiáng)調(diào)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的激發(fā),，二是鼓勵(lì)天馬行空,，顛覆了傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定smart原則中的a（可實(shí)現(xiàn)的）。

12.挑戰(zhàn)之三,，是以任務(wù)為中心的團(tuán)隊(duì)型組織的崛起,。績效考評(píng)工作如何支持而非阻礙新的運(yùn)作模式,，如何打破傳統(tǒng)的層級(jí)邊界和部門邊界,？

13.挑戰(zhàn)之四，是員工的多樣化,。信息技術(shù)的長足發(fā)展,，使得“外包”卷土重來,。組織如何適應(yīng)這一新的員工組織形式？

14.管理中有一些無完美解的難題,，比如“一管就死、一放就亂”,?？冃Э荚u(píng)中也有一些無完美解的難題。

15.比如：不與薪酬掛鉤,，員工不重視,；與薪酬掛鉤，員工就存在防衛(wèi)和博弈心理,。

16.比如：讓員工跟整體業(yè)績掛鉤,，就存在搭便車的現(xiàn)象；只考核員工負(fù)責(zé)的部分,，就存在各自為戰(zhàn),、破壞協(xié)作的現(xiàn)象。

17.比如：考核獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人,，鼓勵(lì)英雄主義的同時(shí)可能會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)精神,；獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)，在塑造團(tuán)隊(duì)精神的同時(shí)可能會(huì)打擊精英的積極性,。

18.解決問題的首要前提,，是打破思維中的幻象，擁抱現(xiàn)實(shí),。

19.很多領(lǐng)導(dǎo)者的腦袋里有個(gè)根深蒂固的念頭：有朝一日我們能夠把指標(biāo)做到足夠客觀,、合理了，考核中的問題就能迎刃而解,。

20.很不幸,，客觀和合理，都是幻象,。所有的目標(biāo),，都是主觀的；在組織中,，沒有絕對(duì)合理和公平,。

21.有效績效考評(píng)的基礎(chǔ)，不是客觀和合理,，而是共識(shí)和信任,。

22.績效考評(píng)若想發(fā)揮一些正面效果，必須要從機(jī)械,，走向有機(jī),。

23.卓有成效的管理,，靠的是相互協(xié)同的體系?？冃Э荚u(píng)成效的改進(jìn),，僅僅靠在績效體系本身下功夫是不夠的。

24.以業(yè)績合同為例,。每個(gè)人的業(yè)績合同當(dāng)中,，一定有導(dǎo)向組織整體的指標(biāo)。比如hr總監(jiān)的業(yè)績合同當(dāng)中,，可能有50%的權(quán)重涉及公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成,。

25.這類導(dǎo)向性的指標(biāo)，對(duì)當(dāng)事人而言,，大多是不可控的,。完成的不好，大多會(huì)導(dǎo)致對(duì)組織或其他部門的抱怨,。但這類指標(biāo)又必不可少,。

26.導(dǎo)向性的指標(biāo)若想發(fā)揮作用，不在其本身的合理與否,。而在于其他的體系：是否有共享的價(jià)值觀,？是否有和衷共濟(jì)的文化？是否最大程度達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí),？領(lǐng)導(dǎo)者是否對(duì)自己的角色和責(zé)任有正確的認(rèn)知,？

27.導(dǎo)向性指標(biāo)的設(shè)定，更多照顧的是組織的訴求,，而非員工的感受,。

28.導(dǎo)向性指標(biāo)的設(shè)定，更現(xiàn)實(shí)的作用是守住底線：不要讓考核與組織倡導(dǎo)協(xié)同的基本原則相矛盾,。

29.只有最極端的樂觀主義者,，才會(huì)認(rèn)為只要每個(gè)員工的績效都跟公司整體業(yè)績掛起鉤來，公司業(yè)績就能更好地實(shí)現(xiàn),。

30.若想真正讓員工做出卓越績效,，企業(yè)一般通過三種途徑彌補(bǔ)業(yè)績合同本身的缺陷。

31.針對(duì)業(yè)績合同中大量“不可控指標(biāo)”的問題,，需要更多的戰(zhàn)略溝通,、共識(shí)，需要主管的領(lǐng)導(dǎo)力,；加上必要的業(yè)績合同簽訂儀式,，讓員工對(duì)結(jié)果、責(zé)任有更大承諾。

32.針對(duì)業(yè)績合同中大量“不可控指標(biāo)”的問題,，把獎(jiǎng)金和晉升分開,。獎(jiǎng)金可以按照業(yè)績合同來；晉升中不能完全看業(yè)績,，要看一些過程性的要素,，有的看價(jià)值觀、有的看潛力,。

33.把獎(jiǎng)懲的大棒先放到一邊,，相信“正確的過程，才會(huì)產(chǎn)生正確的結(jié)果”,，老老實(shí)實(shí)把pdca做好。豐田就是這么干的,。

34.在這個(gè)pdca過程中,，強(qiáng)調(diào)“沒有評(píng)估，就沒有管理”,，更強(qiáng)調(diào)的是可控指標(biāo)（領(lǐng)先型指標(biāo)）的評(píng)估和改善,。比如整天盯著“銷售額”著急是沒有用的，更應(yīng)該盯著諸如“貨架缺貨率”,。

35.重新定義績效互動(dòng)過程,，弱化主管裁判的身份，強(qiáng)化指導(dǎo)的工作,。

36.強(qiáng)調(diào)互動(dòng),、反饋和溝通，強(qiáng)調(diào)鼓勵(lì)員工參與,、擔(dān)責(zé),，強(qiáng)調(diào)面向未來的發(fā)展。

37.看看前些年馬老師在阿里的內(nèi)部講話,，一會(huì)強(qiáng)調(diào)kpi,，一會(huì)強(qiáng)調(diào)不能唯kpi。雷軍也是,。這才是現(xiàn)實(shí),。

38.績效考評(píng)是不完美的。也許可以期待的結(jié)果是：把副作用降低一點(diǎn),，把正面效果做高一點(diǎn),。

39.總體來說，有機(jī)的過程比干癟的指標(biāo)更重要,，盡管干癟的指標(biāo)是最容易看見的,。

40.總體來說，勝任的主管比簽字的合同更重要,，盡管簽字的合同是最容易完成的,。

41.若想做好績效管理,，必須要對(duì)組織的復(fù)雜性、人的復(fù)雜性,、管理實(shí)踐的復(fù)雜性,，保持最基本的尊重。